您的小费屏幕说明了您的客户体验 — 周二 CX 思考

我最近在社交媒体上看到一篇社交媒体帖子，让我思考公司如何在客户眼中描绘自己。 早在“小费罐”出现之前，我就一直站在零售的前线。 我当然会感谢客户的任何贡献，但仍然感到有义务为我的客户提供最佳的客户体验。

出纳员 401K 账户

不管人们对最低工资或小费义务的看法如何，最初的小费罐通常是由员工自己创造的，并且通常具有一些创造力和风格，使其感觉不那么有义务。

有了“Gas money jar”或“cashier 401K accounts”等令人难忘的短语，我的创造力让我更容易做出贡献。 我很少根据这些小费罐来推断公司的任何事情——只是将其视为路边音乐家，在客户旅程结束时通过娱乐客户来寻找“一点额外” 。

建议小费

最终，这些罐子消失了，许多特许经营商和零售商要么停止小费文化，要么将它们放在销售点。 现在，公司似乎在许多我不认为传统的地方代表员工要求小费。 我可以看到为您订购的咖啡提供一美元，但终端为总计 5 美元的咖啡订单提供 3 美元、5 美元或 8 美元的“建议小费”。

柜台服务餐厅传统上没有小费，现在这些快餐店有 25%、35% 和 45% 的“建议小费”。 虽然即使是全方位服务餐厅的“建议小费”也从 15%-18% 增加到至少 20%——如果提供更好的服务，期望更多。

在最近的一次体育赛事中，我收到了一份瓶装水的订单——我把手伸进冷却器拿了自己的瓶子，建议给小费 2 美元。

再次强调，当我在零售业工作时，我会很感激这些提示，所以我理解它的吸引力。 然后在被要求为一瓶 5 美元的水支付 2 美元小费后的第二天（定价作为您的客户体验策略的一部分，我们可以单独详细讨论），我遇到了上述社交媒体帖子：

小费通常是为个性化（和面对面）服务预留的——可能包括微笑、愉快的交谈/交流或一些额外的东西。 当我思考这篇文章中提出的问题时，我意识到这些“小费机制”确实说明了很多关于实施它们的公司而不是（有时）这些“自动”小费机制接受者的员工——尤其是当他们是增加了更多的客户体验接触点。

为什么？ 无论员工的基本工资如何，我都看到添加这些自动化系统的两​​个关键问题：

客户现在是否必须为良好的体验付费？

第一个问题是您给客户留下的印象是您必须为良好的体验付费。 有一种推断的“威胁”，即如果您不预先给小费，您的服务可能不会那么好。 在快餐汉堡店，如果我不给 30% 的小费，我会得到我的定制吗？ 如果我选择不给小费，我的外卖订单会丢失一些东西吗？ 如果我用现金给小费，我会得到前台的优质服务，但也许不是厨房工作人员？

如果我使用这些自动化工具给小费，谁会收到这些小费，不同分配背后的理由是什么？ 由于这些机制变得更加普遍，我也注意到员工流失率更高，员工与客户之间的对抗也更多。 所以我想知道它对更广泛的员工体验的影响。

如果小费发生在产品或服务交付之前，这一切会受到怎样的影响？

我认识到的第二个基本问题来自第一个问题。 这些机制是增强员工赋能还是抑制赋能？ 这变成了关于客户之声和客户反馈循环的复杂讨论。 现在，服务不再是工作的一部分，而是要求最大限度地提高员工的收入。

它可能会使员工陷入尴尬的境地，为了最大限度地提高小费而做一些额外的事情，这也可能对公司不利。 然后，如果仔细检查这些“额外内容”（也许我喜欢在拿铁咖啡中多加一点泡沫杏仁奶），它是否会消除员工为被认为是忠诚的日常顾客多一点的能力。

重要的是小事

如果客户有机会在按下提示按钮时提供一些额外的反馈怎么办？ 这就是我们希望在客户体验软件平台中使用QuestionPro 独有的 NPS+问题类型来做的事情。

除了分数之外，您还可以获得关于可以提高分数的“一件事”的反馈。 同样，“一件事”与财务结果相关联，就像财务联系分析一样。

与其让它感觉像是一种义务，不如让它成为一个提供反馈的机会。 这将使您的员工受益，并且会让客户对提供小费和反馈感觉更好，这样他们就可以为未来的访问设定期望——也许在下一次拿铁咖啡时可以多喝点起泡的杏仁奶。

而不是考虑我们所有人——公司和客户——如何对待员工。

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