千禧一代對工作的期望是什麼？ 不是你想的那樣

取決於你問誰（或者你在谷歌中點擊哪個結果），出生年份被認為是 1980 年到 2000 年之間的千禧一代。所以作為一個自豪的 1986 年人，我完全有資格參與千禧一代的期望從工作。

當我第一次聽說千禧一代及其刻板印象時，我認為這個詞指的是比我年輕得多的人。 青少年。 小學時有手機的孩子。 Snapchat 上的孩子們。 他們不可能在談論我的年齡組。 畢竟，我在高中時使用過公用電話！ 當然，我沒有為公用電話付費……就像我這個年齡認識的任何人一樣，我使用了對方付費電話的技巧。 （我的父母接到並拒絕了很多來自“HeymomitsWayneI'mreadypickmeup！”的電話，而我總是被接聽。）我在高中時有撥號上網。 不，我們沒有為此付費……就像我成長過程中處於經濟狀況中的任何人都知道，我一直從沃爾瑪購買免費的 AOL CD 以利用空閒時間，然後一旦結束，我們就會彈出一個帶有新電子郵件地址的新郵件。

不過我錯了。 事實上，我是千禧一代，而那些“孩子”是新一代 Z 世代的一部分。

老實說，在過去七年左右的時間裡，我一直為自己是千禧一代感到有些羞恥。 也許尷尬是一個更好的詞來表達我的感受。 我讀到、聽到和看到的一切都讓千禧一代看起來很糟糕。 尤其是在工作場所。 千禧一代對工作的期望是豆袋椅、電子遊戲、零食和小桶。 哦，別忘了乒乓球檯。 在工作中開派對的所有時間裡，我們都希望立即加薪和升職。

好吧，我覺得我不適合這種敘述。 當然，我遇到了少數符合個人資料的千禧一代，但不知何故，我很幸運地大部分時間都圍繞著並認識像我這樣的千禧一代。 他們也沒想到工作中會出現這些類型的事情。 他們/我們也不一定想要他們。

千年神話

近年來，我發現所有這些都是一個神話。 點擊誘餌。 引人注目的顧問。 有一些研究似乎證明了這些刻板印像是事實，但研究很差。 他們主要試圖表現代際之間的差異。 學者們看了這些所謂的研究，得出的結論是，“基於薄弱的調查研究進行了粗略的概括，應謹慎對待以營利為導向的顧問的推測”。 來自喬治華盛頓大學和國防部的一組研究人員得出的結論是，“工作場所可能不存在代際之間有意義的差異。” 雖然存在一些差異，但這些差異更多地與年齡和人們正在經歷的生活階段有關。 您可以在 Bruce N. Pfau 在哈佛商業評論上發表的這篇精彩文章中了解更多關於千禧一代與其他幾代人沒有太大區別的信息。

以下是兩項研究的結果，它們實際上表明千禧一代與嬰兒潮一代和 X 一代在他們想要的工作方面幾乎相同。 雖然所有世代都非常相似，但有趣的是，千禧一代最不關心有一個有趣的工作場所。 如果您的公司在視頻遊戲和冰淇淋派對上花費更多的注意力和/或金錢，而不是在培訓和教育上，那麼您就有問題了。

我不再為成為千禧一代而感到尷尬。 在真正重要的事情上，尤其是在我們的職業生涯中，我們與其他幾代人並沒有太大的不同。 我們想做偉大的工作。 我們想繼續學習。 我們希望為我們的公司增加價值。 我們希望與優秀的同事一起工作。 我們希望成長並迎接新的挑戰。 我們希望我們的工作能夠對工作之外的生活產生積極影響，反之亦然。

在 97 樓，我們主要由千禧一代組成。 我們確實有一些 X 一代，過去也有其他 X 一代，甚至是嬰兒潮一代。 當我聽到那些人將 97 樓的公司文化描述為他們曾經參與過的最好的公司文化時，我認為他們本質上只是千禧一代，最終進入了一家面向千禧一代的公司。 但在過去的幾年裡，我意識到這是因為像我們在 97 樓所擁有的那種偉大的公司文化並不僅僅吸引特定的一代人。 我相信，現在有了更高的透明度（一般的互聯網，特別是 Glassdoor），公司需要專注於公司文化以保持競爭力。 當然，這是一件好事，所有幾代人都從這種變化中受益。

做你自己的老闆

當我長大後，我父親曾經告訴我要自己做老闆。 在年輕的時候，我想他會這麼說，因為老闆是賺很多錢的人。 當我成為一個十幾歲的年輕人時，我開始意識到他的建議與賺很多錢並沒有多大關係。 他的建議是遠離典型的控制員工並創造出一支由離職員工組成的勞動力的典型公司。 我們今天仍然有很多這類公司。

在 97 樓，我們基本上希望人們成為自己的老闆。 我們希望他們能夠享受成為自己老闆的好處，而不必處理隨之而來的不利因素。 對我來說，歸根結底是給我們的員工五件大多數公司不允許他們擁有的東西。 這種缺乏通常會導致員工敬業度下降，或者員工離開提供這些福利的公司，甚至創辦自己的公司。 這些觀點中的每一個都可以作為整篇文章的基礎，但現在，我將就每個觀點分享一些想法。

正如 Dan Pink 在他的書Drive中教導的那樣，自主是真正激勵人們的事情之一。 傳統的公司文化剝奪了人們的自主權。 工作場所的自主權包括員工的時間、團隊、任務和技術。 我們盡最大努力讓 97 樓的每位員工對這些事情有 100% 的自主權。 我們允許人們選擇他們想加入的團隊。 團隊向一名員工提供提議並由員工選擇他們想要接受的人並不少見。 這類似於公開市場，只是它發生在我們公司內部。 我們也是ROWE 組織，這確實幫助我們給予員工 100% 的自主權。 我們只要求 100% 的責任作為回報。

自主權的“時間”部分似乎對千禧一代來說是一個特別重要的因素，儘管它對每個人都非常重要。 Intelligence Group的一項調查發現，74% 的千禧一代想要靈活的工作時間表，88% 的人想要“工作與生活的融合”。 如果你是自己的老闆，你想做什麼就做什麼，只要你能取得必要的成果。

2. 知識和技能的成長

在 Intelligence Group 的同一項調查中，87% 的千禧一代表示職業發展是他們工作的重要組成部分。 根據我的經驗，大多數公司在幫助員工發展知識和技能方面做得很好。 然而，很少有公司擅長的一件事是允許員工在職位之外擴展他們的知識和技能。 作為企業主，您幾乎可以在業務的各個方面學習和發展技能。 雖然不是每個員工都會關心了解業務的每個部分，但公司為員工提供這些機會很重要。 它將人和職位分開，這是一件好事。 公司向員工支付他們所填補的職位的薪水，並且在一天結束時，公司會根據員工在該職位上的表現來判斷員工； 但員工需要知道他們被視為個人，而不僅僅是一個角色。

3. 與生產力和效率直接相關的收入

作為企業主，您的收入 100% 與您的工作掛鉤。 作為一名員工，有時不會有這種感覺。 很多時候，你覺得你做了更多的工作，卻沒有看到更多的收入。 雖然必須是一家非常愚蠢的公司或經理才能不認可明星表演者然後對其進行補償，但大多數公司仍有很大的改進空間。 在 97 樓，我們為幾乎所有員工製定了財務結構，以獎勵他們的生產力和效率。 它並不完美，但它是一種讓員工像企業主一樣思考的嘗試，在過去的幾年裡它對我們幫助很大。 我們允許員工決定他們是否需要在團隊中僱用另一個人，或者他們是否真的需要那個新工具。 如果他們可以提高效率而不僱傭那個人或購買那個工具，那麼這筆錢就會返還給團隊。 但是，如果這些類型的決定損害了他們的生產力，那將損害他們的盈利潛力。 因此，這是生產力和效率的持續平衡——就像企業主必須做的那樣。 雖然這是一個挑戰，但它確實賦予了員工控制權，並讓他們覺得自己對薪酬有發言權。

4. 教練和導師，而不是老闆

作為 ROWE 認證的一部分，我們接受了培訓，可以用新名稱稱呼經理（或老闆）：“結果教練”。 雖然我們並不完美，您仍然會聽到在 97 樓使用“經理”和“老闆”，但我們在表現得像結果教練方面做得很好。 基本的區別在於，作為結果教練，我們設定了我們希望團隊實現的結果以及實現這些結果的時間框架。 從那裡開始，我們會避開他們，在需要時提供幫助並提供建議。 沒有“我的方式或高速公路”的刻板老闆態度。 在前面提到的 Intelligence Group 的調查中，72% 的千禧一代希望成為自己的老闆，但如果他們必須為老闆工作，79% 的人希望老闆更多地擔任教練或導師。

5. 目的不僅僅是收入

大多數人關心的不僅僅是金錢。 然而，許多公司幾乎完全專注於收入。 因此，當你是一名員工時，你很有可能最終會進入一家唯一目的是增加收入的公司。 在 Intelligence Group 的調查中，64% 的千禧一代表示，讓世界變得更美好是他們的首要任務。 如果你的員工覺得他們沒有做到這一點，他們就會離開並找到一家他們能感受到這一目標的公司。 除非有這種選擇，否則他們將創辦自己的公司，這樣他們就可以成為自己的老闆並自己指導公司的目標。