如何少做多做

John Jantsch (00:01)：這一集的管道膠帶營銷播客由 Donald Miller 主持的業務簡化為您帶來，並由 HubSpot 播客網絡業務簡化為您帶來，解開業務增長的奧秘。 很長一段時間，聽眾會知道唐納德米勒至少上過幾次這個節目。 最近有一集。 我想指出如何用你目前的產品賺錢，伙計，這是一個關於利用你已經做過的事情來從中獲得更多收益的重要課程。 無論您在哪裡獲得播客，都可以輕鬆收聽業務。

John Jantsch (00:47)：您好，歡迎收看另一集膠帶營銷播客。 這是約翰·詹奇。 我今天的嘉賓是 Mike MCIT。 他是在下一個時鐘獲得不同的修復價值的作者。 一是南瓜計劃和衛生紙企業家。 他也是利潤第一的專業人士的創始人。 利潤第一的專業人士組織旨在支持會計師、簿記員和其他金融專業人士在市場上顯著差異化。 我們將討論邁克的一本舊書，因為他回來並進行了修訂。 它確實為它添加了很多新內容。 完成更多管理時間的常青重要話題。 所以邁克，歡迎來到這個節目。 這至少是你第三次或第四次來這裡了。

Mike Michalowicz (01:32)：是的。 驚人的。 和你一起搬回去，約翰。 謝謝。 感謝您的展前對話。 我很好。 哦耶。 我們不得不四處走動並開始錄製其中的一些內容，不是嗎？ 所以發條。

John Jantsch (01:41)：這是我在人們修改書籍時經常問的問題，你知道，David Meerman，Scott 參加過這個節目。 我認為他就像他的第八版或第九版哦，新規則，新書。 所以我想告訴人們，我知道有很多新東西。 我們可以列出它的洗衣清單，但如果我是那個已經擁有這本書的人，就像說服我為什麼我應該出去再買一本。

Mike Michalowicz (02:02)：是的。 所以60%是全新的。 哇。 並且調整了40%的原始內容。 因此，對於流動性，基本上有兩個原因為什麼我要修改擴展它，所以只有我第二次做過，嗯，如果對該主題的需求不斷增長。 那麼我是否看到這本書的需求持續增長？

Mike Michalowicz (02:21)：在這種情況下，其次，是否存在經常性的混淆點？ 所以我真的很幸運能收到來自讀者的電子郵件，告訴我什麼是有效的，什麼是無效的。 最後，我們有一些重要的癥結，我認為上一本書是四五年前在我們的腰帶下出版的。 我們現在有成千上萬的實施，我們有一個培訓機構或學校，或者任何你稱之為的東西，我們的，呃，讀者可以選擇通過的培訓課程。 我們現在有 1000 多名學生，2000 多名學生，我已經完成了那個項目。 所以我們得到了反饋，哦，這就是有效的。 這是，什麼不工作。 這就是為什麼我很困惑。 我寫一本書的目標是，沒有人需要問一個澄清的問題，即每一盎司的內容都在那裡，因為不像演講、課堂或研討會，學生可以舉手，比如說，你能告訴我更多細節嗎？

Mike Michalowicz (03:12):或者書中的另一個角度，你會得到一個鏡頭它提供或不提供的句子。 因此，它被剝離為本書重組的基本基礎設施，我重新構建了它。 所以我認為它會更容易、更快、更好。 你知道，作為一名作家，我認為其中一件事，你知道，你可能已經回顧了你的過去，並在其中添加了一些例子和東西，但是你知道，2、3、4 年後，你已經從很多人那裡聽到，你有所有這些像豐富的寶藏故事的故事。 正確的。 我認為那是，你知道，不，你希望你一開始就有這些，對吧？ 我的意思是，這才是真正讓你寫出第一本書的原因。 你，當你寫你的第一本書時，你沒有太多的實踐經驗。 至少對我來說。 是的。 我有一些我教的人，你知道的，我是不是在忙於我的作者業務如何做到這一點。

Mike Michalowicz (03:57)：我們提前一年舉辦了研討會，但是一旦這本書出版了，情況就會有所不同，因為你會聽到那些從未經歷過任何這些經歷的人的回复，只是讀這本書，告訴你什麼在起作用。 那些不是很好的故事。 當然，人們已經經歷過。 所以我，我的意思是，我有偏見，但我相信這是一本明顯更好的書。

John Jantsch (04:13)：是的。 好吧，好消息是，當你寫第一本書時，你對衛生紙有很多經驗。 所以這有幫助。 正確的？

邁克·米查洛維茨 (04:19): 沒關係。 直接進入便盆幽默。 我們可以？ 不，是的。 一個小拳頭。 哦那好吧。 所以你知道，它真的，呃，它真的很受歡迎。 我想，你知道，像我這樣的主持人提問。 就像，你最大的收穫是什麼，但我知道，當你繼續寫書時，你會與與你一起工作的人如此投入。

John Jantsch (04:37)：我認為問你是公平的。 什麼是新的學習為你。 就像你喜歡的那樣，我不知道為什麼我從來沒有考慮過這個，你知道，但這是，你知道，這就是我現在對我的業務的看法。

Mike Michalowicz (04:49)：是的。 所以，好吧。 於是我打了個電話。 這不是發條。 我正在寫另一本書，名為 all in 我喜歡，這是你擁有的這本書的決定性時刻你曾經有過這樣的時刻，上帝，我找不到任何好的員工。 我是在修辭上這麼說，但這就是我的感受。 你知道的，有些員工很棒。 有些不合適。 而且反饋更高。 慢點，快點開火。 如果有人不鍛煉，你必須盡快擺脫他們。 正確的。 我想，天哪，這怎麼可能總是真的？

演講者 1 (05:15)：因為似乎總是有這種開火的攪動，而你對一些好人進行了清洗。 我接到了德克薩斯州這個地方的電話。 是燒烤。 它被稱為國王熏制室或國王燒烤熏制室。 而主人，他的名字實際上是斯蒂芬金。 但不是斯蒂芬金打電話說，我拿了，我買了這個地方。 首先，我永遠不會買餐廳。 是的。 其次他說，我接手了，他說，呃，這些員工，他們中的很多人都不合適。 他們是壞員工。 我不得不解僱他的人。 他去了，但我不能解僱特別是發布 COVID 的人。 正確的？

John Jantsch (05:47)：是的。

Mike Michalowicz (05:48)：所以他走了，我試過這個東西，我得告訴你。 他受僱。 他甚至不知道有一個技術術語叫做心理所有權。 他說，我使用它而不知道它是什麼。

Mike Michalowicz (05:59)：所以我一直在研究這個。 有一個有趣的現象。 您必須檢查一下這稱為心理所有權。 它是什麼，沒有合法佔有的佔有感。 正確的。 具有諷刺意味的是，合法佔有並不構成所有權意識，有時實際上會產生相反的效果。 因此，定義這一點的所有權是我們都在做的事情。 我們，這對我們很重要。 我猜，它實際上將我們自己定義為我們權限的一部分。 所以當你聽到有人說，這是我的公司時，他們表現出一種感覺，心理上的主人翁意識，而不是約翰的公司。 那裡有支隊。 所以有趣的是我，我用的比喻就像租車。 當我租車時，他們給我責任照顧沒有划痕，加滿油。 當我離開那個地方。 在第一百次身份檢查後，我在那個該死的 OCN 中，我正在踩油門，我正在踩剎車。

Mike Michalowicz (06:52)：我正在撞到路邊。 我並不真正關心這輛車，因為我被分配了一些要遵守的特定責任。 我沒有歸屬感。 現在，具有諷刺意味或有趣的事情是當我確實擁有一些東西時，就像我在家裡擁有一輛汽車一樣。 那個我不會亂來，但這是具有諷刺意味的部分。 我並不真正擁有它。 我正在向銀行付款，他們是合法所有者。 我只是有心理上的所有權。 所以對於這個人，史蒂文告訴我，他就像，哦，我開始賦予人們所有權，這略有不同，略有不同，但明顯不同。 結果大於責任。 責任是乾淨的。 乾淨，庫存室，正確地儲存一切。 所以有一個人喬爾的回答很長，但是有一個人，喬爾，我隨後採訪了他，從所有定義來看，他都是一個可怕的員工上班遲到。

Mike Michalowicz (07:39)：史蒂文僱傭喬爾是因為他的朋友要他幫他一個忙，這是最糟糕的僱傭方式。 他是一名機械師，而不是受僱的機械師，但他一直在自己的卡片上工作。 所以他渾身是油，一個星期後他應該是一個新的服務員。 史蒂文說，我得解僱這個人。 他打電話給他的朋友，說，我在。 他說，再給他一個星期。 史蒂文默許了，就像冰雹一樣，瑪麗史蒂文走到喬爾面前說，嘿，伙計，真的，所有這些事情都非常困難。 我想給你一些東西的所有權。 使用那些確切的詞。 吧台上放著一小盒吸管。 你知道那個，當你拔出一根吸管而其他所有的吸管都掉出來時，他走了，我想把那個給你。

Mike Michalowicz (08:15)：這意味著你的工作就是保持這一點。 無論如何，你坐，看合適。 我們會稱它為喬爾的草箱，維護它。 第二天，喬爾開始在接下來的幾個小時裡做得很好。 然後史蒂文說，好吧，嘿，你在這方面做得很好。 你想擁有吧台墊嗎？ 這傢伙喬爾說，好吧，開始控制它快進。 他快速啟動了這種級聯效應。 現在這是兩年後的事了。 喬爾是他最好的僱員。 他為公司做任何事。 他超越了一切。 當他看到修復某事的機會時，他會問他什麼，他會修復它，因為他的行為就像一個所有者。 所以我打電話給喬爾。 我說為什麼？ 他說，聽著，他走了，你對我的背景一無所知？ 我有一個可怕的背景。 我小時候被虐待過。 有人告訴我，我永遠無法擁有任何東西。

Mike Michalowicz (08:59)：那是我生命中的第一次。 我被賦予了對某事的控制權。 所有權，他說，我會為這家公司做任何事。 當我結束電話時，我說，喬爾，我聽說你正在修理汽車。 告訴我那件事。 他說，是的，他說，我喜歡修車。 有一天我想成為一名賽車手。 那是我的夢想。 我說，伙計，按照你的方式，我認為這會發生。 我說，這對燒烤屋來說可就虧大了。 有這麼長時間的停頓，喬爾回頭看，我們正在放大。 他在鏡頭前看起來很正確。 就像他是專業人士一樣。 他走了，我永遠不會離開燒烤屋。 我將成為一名職業賽車手，並且仍然在那里工作。 我當時想，不，我們如何找到人？ 喜歡你？

Mike Michalowicz (09:34)：他不必找一個球員。 是的。 他只是開始掌握其中的許多要素，但他開始掌握所有權分配和喬爾的行為以及其他人的行為，發生了根本性的變化。 我知道他的第一個贊助商會在車上。 正確的？ 大，大的燒烤補丁在他的身上。 確切地。 正確的。

John Jantsch (09:53)：好的。 所以這是一個很好的答案。 我有另一面。 我問你，你有什麼新的啊哈。 現在有什麼難的。 我們將談論我承諾的那本書，但我只想利用你多年的經驗。 現在很難，以前可能不好。 所以我沒想到的是，我的目標不是經營所有這些不同的事物，我不想經營除了賣書之外的企業。 就像我已經這樣做了。

Mike Michalowicz (10:26)：沒關係。 我沒有什麼反對意見，但我希望我的主要業務是書籍。 但現在隨著企業的發展，我們一直在合作。 挑戰在於確保每個合作夥伴都得到他們想要的服務水平。 因此，我不再擁有所有這些不同的業務，就像我們為這本新書創業一樣，這一切都在兩年後。 是的。 我要照顧那個夥伴，為他們服務。 發條新書有一個合作夥伴，我必須為他們服務。 我並沒有真正預料到餐飲的挑戰，而是以一種每個人都公平代表的平衡方式提供餐飲。 有趣的是有時他們舉手說，但我沒有得到公平對待。 就像，我們必須展示文檔。 就像我們為其他人做了完全相同的事情。

Mike Michalowicz (11:08)：我們正在努力做的是崛起。 潮水和你的船會上升，但你知道，被許可人還算夠了。 但是我的船總是，你知道，他們的船，而不是那艘，從我的角度來看，我不能擔心這些船。 我得擔心潮汐。 因此，達成這種平衡是一個微妙的法庭是必要的。 這一點很重要。 只是比我想像的要難一點。 我想船，潮水上漲，我們都很好。 但是，呃，我也得和他們一起看船。

John Jantsch (11:28)：現在讓我們聽聽贊助商的意見，你知道，今天每個人都在線，但問題來了。 他們在尋找您的網站嗎？ 您可以通過從內容和搜索引擎優化到廣告和社交媒體的一些匆忙抓住在線聚光燈和客戶的注意力。 SEMrush 是您在線營銷的一站式商店，可以更快、更輕鬆地跨所有渠道構建、管理和衡量活動。

John Jantsch (11:54)：您準備好將您的業務提升到一個新的水平嗎？為了獲得關注，獲取 SEMrush，訪問 SEMrush.com，即 SEM rush.com/go。 您可以免費試用 7 天。

John Jantsch (12:08)：好的。 讓我們來談談時鐘。 這裡有很多想法，你知道，可能已經以某種方式融入了其他書籍、其他課程、其他人的寫作中。 當然。 所以我想知道你是否可以談談你自己的靈感到底是什麼。 我的意思是，本質上這是一種時間管理，你知道的，書本方法。 你開發它的靈感是什麼。 是的。 我的意思是，我認為靈感是，我認為這不是時間管理，但這就是好處。 是的。 給業主。 我認為真正的授權團隊授權和構建流程和系統，然後帶回時間管理，以便我們可以磨練我們想做的事情。

Mike Michalowicz (12:46)：是的。 所以我認為這是我提出的論點。 我認為最重要的部分之一是團隊授權。 因此，本書的最高測試之一就是我所說的四個星期假期。 而且，在我對這些公司的研究中，我分析了 90% 以上的人發現，如果所有者離開了四個星期，那麼企業在這四個星期內經歷了其商業周期的所有要素。 所以理論上，如果我可以離開四個星期，我可以永遠離開，因為一切都發生在四個星期和這些每月的周期中。 是的。 是的。 但隨後的恐懼就像，哦，如果我離開四個星期，我的員工會賺，哦，你是靠我的汗水賺錢的。 邁克和約翰一起去海灘或土堆，我所做的就是工作。 所以這就是我對發現的東西以及原因的恐懼，包括這本書。

Mike Michalowicz (13:32)：實際上現在每一章都有一個針對員工的部分，這實際上是一個賦權機會。 作為企業主，我們表現得像超級英雄。 是的。 我們猛撲進去可以解決任何問題。 因為我們對業務瞭如指掌，但是我們在我們身後引領了這種損害，或者我們打斷了某人對某事承擔真正責任的能力，因為我們搖擺不定並接受它。 當我離開我的公司時，我已經連續五年這樣做了。 現在，當我每年連續四個星期離開公司時，我回來時，我的員工一直說，哦，我感覺更有能力了。 我已經承擔了這些責任。 是的。 然後有趣的是，我，包括這本書，我們在三年內測試了我們自己的業務。 所以兩年前，每個員工都開始休四個假期。 這不是，這對我的隊友和我的同事來說是一種好處，而是對公司的真正好處，因為如果 Jenna、Jeremy 或 Izzy，或者我們的一個隊友在他們缺席的情況下離開了四個星期，我們有保障為他們。

Mike Michalowicz (14:27)：所以有這種備份和冗余正在被訓練。 而且，最後的評估是每個人都會在某個時候離開一段時間。 是的。 因為他們退休了，可能會生病，發生意外，發生生活事件。 所以這個假期概念是我認為整個公司應該做的事情，為不可避免的事情做準備並加強公司。

John Jantsch (14:47)：我讓三個員工同時休產假。 有一次，你知道 10，哦，我的天哪。 但這是現實。 所以我認為我們可以為此做好準備。 實際上，就在今年，我和我的運營總監同時外出了 10 天。 我們實際上在鮑威爾湖上，我們根本沒有信號。 所以在那裡，能力為零。 因為時不時地，你知道，你就像，好吧，讓我們確保沒有災難。

John Jantsch (15:13)：對。 但是沒有能力，你是絕對正確的。 人們，我們回來了，人們就像，讓我告訴你我做了什麼。 正確的。 我的意思是，這很酷。 是的。

Mike Michalowicz (15:21)：是的。 你知道，你知道，最大的干擾。 我在書中也讀到過它，至少，因為我是我自己的自我。 是的。 當我在第二天之後離開時，我想，天哪，我需要辦理登機手續。對。 比如他們在做什麼？ 這個地方正在燃燒。 然後我需要加入。但是當我回來時，他們說，他們不需要我。 我想，哦，你不需要我。 就像，眼淚在裡面湧出。 就像不需要我一樣。 是的。 但是，一旦我開始真正理解這是一種賦權形式，我又一次重新控制了我的自我並說，好吧，這不僅僅是關於我。

Mike Michalowicz (15:50)：這是關於我的隊友和提升他們的。 是的。 是的。

John Jantsch (15:53)：所以，書中有一個很大的概念，四個 DS 做、決定、授權、設計，你可以稍微解開，但我很高興看到。 將它設置為 50 是完全有道理的，這是停機時間，我們已經討論了一點。 所以繼續前進，也許可以快速打開五個 DS 的包裝。

Mike Michalowicz (16:09)：現在我，是的，所以有，這是一個企業的四個階段，企業必須服務於所有這些階段。 但是當我說階段時，我們作為企業家可以提升到第五階段，第四階段，並實施第五階段。 所以第一階段是做的是企業必須做的活動來產生收入，為客戶提供服務。 但這也是需要完成的結構性工作。

Mike Michalowicz (16:29)：所以我創造家具賣給客戶，這是一種做事的活動，但也是開具發票，這背後的所有行政工作都是做的工作。 一個企業，一個優化的企業將花費 80% 到 90% 的時間在那裡。 下一個級別是決定是必要的，但只是在短時間內，它有點像腎上腺素刺激。 在你心髒病發作之前，這對你有好處。 是的。 所以決定是經理，或者在許多情況下，是企業主自己為其他人做決定的地方。 所以，所以去做這項工作。 我任務兔。 他們一秒鐘後回來並有一個問題，哦，我是按名字還是姓氏對發票進行排序？ 我考慮了一下，然後給他們一個決定。 我叫它同事，它是一個一頭八臂的印度女神。

Mike Michalowicz (17:08)：絕大多數小企業都生活在決定性的陷阱中。 一個人是整個組織的大腦。 它限制在大約三個人。 最多四個人可以在那里工作。 是的。 為了克服這一點，轉移到下一個 D，即委派或委派，委派不是任務的分配。 這就是我們認為的。 真正的委派是結果的分配。 這是關於授權。 你知道，我們同意你，我是你的僱員。 你說，這就是我們需要去的地方。 邁克，你同意嗎？ 你明白為什麼嗎？ 是的。 這就是我的想法。 猜猜結果，我們有一個最佳實踐，你知道，我們歷史上已經到達那裡的方式，但你的工作是無論如何都要到達那裡。 如果有中斷或更好的想法，那就接受吧。 你知道這一點，當我帶著問題回來時，說，嘿，約翰，我有一個問題。

Mike Michalowicz (17:47)：回答是沒有問題。 我僱傭你是為了你的大腦。 邁克，去解決這個問題，得到那個結果。 是的。 這才是真正的員工賦權。 這將我們，所有者帶到了最終階段，即設計，設計是為業務制定目標和結果，然後製定實現目標的策略。 這是迄今為止最艱難的工作。 我們認為這是最簡單的。 我們認為做是最難的。 那是最簡單的。 對於大多數人來說，挖一個洞比解決一個魔方更容易。 是的。 因此，大多數人寧願坐在那里大汗淋漓，挖個坑，也不願認為我們正在取得巨大進步，但我們必須將難題對準正確的方向，以推動我們的業務向前發展。 因此，不要再做這些了，開始設想您的業務需要在哪裡。 最後一部分是停機時間。

Mike Michalowicz (18:27)：有一項研究來自英國。 這是一個新的補充，他們發現平均知識工作者每天生產 3.2 小時，無論工作時間長短，你工作 8 小時，你生產 3.2 小時，你工作 5 小時，3.2 小時。 我們需要恢復。 所以故意讓你的同事停機。 我們通過休息或實習來做到這一點。 我們僱傭了很多兼職員工。 事實上，我們絕大多數的員工都是兼職的。 所以停機時間是他們自己的時間。 我們給兼職工人八小時的項目工作，傳統上是八小時的工作，他們在四五個小時內完成。 很明顯，八小時的事情。 這是一種詭計。 這實際上與項目輸出有關。 我們做休假都是為了通過停機時間來恢復情緒和身體。

John Jantsch (19:08)：是的。 有很多，很多公司實際上喜歡一些國家研究四天工作週的整個想法。

John Jantsch (19:14)：而且你知道，人們完成的工作量也一樣多，因為我們只是，你知道，我們不會用愚蠢的會議或表現得像在工作一樣。

新演講者（19:21）：沒錯。 我們，我們試圖聽到我們很小。 你知道，我的，我的作者辦公室有 10 名員工，兩年前我們把它削減到每週工作四天，部分原因是 COVID 有點強迫它。 所以我們，除了我，沒有人在星期五工作。 我選擇。 我的天哪，輸出是一樣的。 不是更高。 人們在星期一來得如此神清氣爽。 前幾天我問過員工。 我想，週日晚上感覺如何？ 我很興奮。 又是一個變態。 我要回到以前的工作崗位，哦，天哪，週末過去了，我必須回去工作嗎？

John Jantsch (19:50)：所以其中之一，我完全同意，你必須停止做事並開始設計。 有些人只是，好吧，邁克，讓我說，我認為你是一個實干家。 我的意思是，你就像一個行動者。 你喜歡用漏斗裝東西。 正確的。 這也是如此，我認為很多企業主都是這樣的。 那麼如何獲得正確的平衡呢？ 我的意思是，特別是你讓人們去做，你知道，所以，所以不是，我的意思是，你有一些人，他們 80% 的工作都是正確的。 你有，顯然企業主應該花更多的時間設計，但你如何讓他們放手？ 因為我認為這可能是，

Mike Michalowicz (20:25)：是的，你必須進入所謂的集體。 是的。 這是一個很大的挑戰。 你必須進入所謂的集體設計。 是的。 所以這不是很多人的自然傾向。

Mike Michalowicz (20:33)：事實上，今天大多數實干家開始創業是因為他們說我已經在做這件事了。 正確的。 我還不如繼續自己做，基本上是個自由職業者。 所以我們沒有天生的 10 或可能的能力。 是的。 但是當你引入你的集體團隊時，你就可以進行頭腦風暴和製定戰略，集體大腦可以發揮作用。 我建議這樣做。 如果你這樣做了，就不要在辦公室開會，因為例行公事會讓人分心，讓人不知所措，每週或每月一次離開辦公室，只花幾個小時，然後說，這是我們面臨的最大挑戰有。 大家的想法是什麼。 另一件事是，如果你變大了，你甚至可能想引進一個設計師。 是的。 可以製定該策略的人。

Mike Michalowicz (21:11)：是的。 但是，對於所有者來說，風險是，你知道，這對自我是一個很大的打擊。 在某些情況下，我看到業主接受了他們認為是下一級設計師的人，這些大公司的高管等等。 還有一場徹底的災難。 是的。 因為小企業所有權，你弄髒了你的手，大企業，你知道，你有點牽線。 有時，拉弦與實際設計之間存在脫節。

John Jantsch (21:34)：所以我注意到你有 Geno Wickman，他是牽引力的作者並創建了 dos 系統。 正確的。 本書的新前鋒。 你會說發條，特別是對於那些熟悉 Vos 原則的人，你會說他們一起工作得很好嗎？ 是的。 是的。 我認為這就是為什麼 Geno 寫了前鋒。 因此，Geno 談到了創業之旅的不同階段，而不僅僅是開始的想法。

Mike Michalowicz (21:56)：他實際上寫了一本很棒的書，叫做企業家的飛躍。 是的。 這是一本很棒的書，我應該這樣做嗎？ 我應該留下來嗎？ 或者我應該去，正如歌曲所唱的那樣，聽眾們，回去吧，你可以找到我對 Geno 的採訪，關於他出版那本書的時間。 來吧，邁克。 . 是的。 是的。 這是一本很棒的書。 然後當他寫 EOS 或牽引力，創業操作系統時，它確實需要第一級管理，第二級管理到位。 這不僅僅是一個人在做，因為有很多組件。 是的。 所以他說，這裡有這座橋，但發條失敗了。 Clockwork 是從那幾名員工設計的，少數員工到 25、50 名員工。 我們有些人有一百名員工在做這件事。 然後發條已經運行了它的生命。

Mike Michalowicz (22:35)：一旦超過 50 名員工，這種複雜程度就會開始出現在 EOS 的田園詩般的地方，它有節奏等等。 發條與此無關。 它是關於將一個非效率的業務帶到一個相當熟練的效率水平，熟練的效率。 然後 Geno 的書更進一步。 所以他寫了前鋒，因為他認為這是他兩本書之間的橋樑。

John Jantsch (22:57)： Mike 告訴人們他們在哪裡可以找到，我知道你有很多地方，但顯然可以找到更多關於這本書的信息，趕上你正在寫的任何書。 很明顯，你所有的各種程序。

Mike Michalowicz (23:08)：所以發條生活。 因為我們，我相信是一種生活方式。 clockwork.life 是你可以在這本書和我上找到東西的地方，你可以去我的網站，沒有人會拼寫 MCIT。 因此，儘管 Mike MCOW 存在，但捷徑 Mike motorbike.com 因為我曾經有一個暱稱，這是我曾經有過的唯一一個磨碎的暱稱。

Mike Michalowicz (23:24)：所以其他的在網絡上不可用。 所以 Mike motorbike.com 和呃，你會得到關於書本和發條的東西。書本的生活是，哦，

John Jantsch (23:33)：你和我已經相處了很長時間，以至於我的拼寫檢查知道如何拼寫 MCIT。 所以明白了。

John Jantsch (23:37)：這是一場胜利。 那是一場胜利。 邁克，很高興能趕上你。 呃，希望我們能很快在路上再次遇到你。

Mike Michalowicz (23:45)：哦，那太好了。

John Jantsch (23:46)：嘿，在你走之前的最後一件事，你知道我在戰術之前是如何談論營銷戰略的嗎？ Well, sometimes it can be hard to understand where you stand in that what needs to be done with regard to creating a marketing strategy. So we created a free tool for you. It's called the marketing strategy assessment. You can find it @ marketingassessment.co not.com.co check out our free marketing assessment and learn where you are with your strategy today. That's just marketingassessment.co I'd love to chat with you about the results that you get.