Comment faire plus en faisant moins

John Jantsch (00:01) : Cet épisode du podcast marketing sur ruban adhésif vous est proposé par Business made simple hébergé par Donald Miller et vous est proposé par le réseau de podcasts HubSpot Business Made Simple, élimine le mystère de la croissance de votre entreprise. Pendant longtemps, les auditeurs sauront que Donald Miller a participé à cette émission au moins deux fois. Il y a un épisode récent. Je veux souligner comment gagner de l'argent avec vos produits actuels, mec, une leçon si importante sur l'exploitation de ce que vous avez déjà fait pour en tirer le meilleur parti. Écoutez les affaires en toute simplicité partout où vous obtenez vos podcasts.

John Jantsch (00:47): Bonjour et bienvenue dans un autre épisode du podcast marketing du ruban adhésif. C'est John Jantsch. Mon invité aujourd'hui est Mike MCIT. Il est l'auteur de get different fix this next clock vaut profit. D'abord, le plan citrouille et l'entrepreneur en papier toilette. Il est également le fondateur de Profit First Professionals. L'organisation des professionnels du profit d'abord est conçue pour aider les comptables, les comptables et les autres professionnels de la finance à se différencier considérablement sur le marché. Nous allons parler d'un des vieux livres de Mike parce qu'il est revenu et révisé. Cela a vraiment ajouté beaucoup de nouveau contenu. Sujet important à feuilles persistantes pour en faire plus en gérant votre temps. Alors Mike, bienvenue dans l'émission. C'est au moins votre troisième ou quatrième fois ici.

Mike Michalowicz (01:32) : Ouais. Impressionnant. Pour revenir avec toi, John. Merci. Et merci pour la conversation avant le spectacle. J'étais bien. Oh ouais. Nous avons dû nous déplacer et commencer à enregistrer une partie de cela, n'est-ce pas donc sur des roulettes.

John Jantsch (01:41): C'est une question que je pose toujours aux gens quand ils révisent des livres, vous savez, David Meerman, Scott a été dans cette émission. Je pense qu'il est sur la huitième ou la neuvième version de son oh, les nouvelles règles, le nouveau livre. Donc j'essayais de dire aux gens, je sais qu'il y a beaucoup de nouveautés. Nous pourrions en dresser une longue liste, mais si je suis cette personne qui possède déjà ce livre, par exemple me convaincre pourquoi je devrais sortir et acheter un autre exemplaire.

Mike Michalowicz (02:02) : Ouais. Il est donc neuf à 60 %. Ouah. Et 40% du contenu original a été ajusté. Donc, pour la fluidité, il y a essentiellement deux raisons pour lesquelles je fais une révision élargie, c'est donc seulement la deuxième fois que j'en fais une, euh, c'est s'il y a une demande croissante sur le sujet. Alors, est-ce que je vois que le livre est une demande continue et croissante pour le livre ?

Mike Michalowicz (02:21) : Et il y a dans ce cas, deuxièmement, y a-t-il régulièrement des points de confusion ? J'ai donc beaucoup de chance de recevoir des e-mails de lecteurs me disant ce qui fonctionne, mais aussi ce qui ne fonctionne pas. Et il y avait, il y avait quelques points de friction importants sous notre ceinture pour le dernier, je pense que le livre précédent est sorti il ​​y a quatre ou cinq ans sous notre ceinture. Nous avons maintenant des milliers de mises en œuvre, nous avons une institution ou une école de formation ou peu importe comment vous appelez ces choses, un programme de formation que nos, euh, lecteurs peuvent choisir de suivre. Et nous avons maintenant plus d'un millier d'étudiants, plus de 2000 étudiants, j'ai suivi ce programme. Et donc nous obtenons des commentaires, oh, c'est ce qui fonctionne. C'est, ce qui ne fonctionne pas. C'est pourquoi je suis confus. Et mon objectif avec un livre est que personne n'ait besoin de poser une question de clarification que chaque once de contenu est là, car contrairement à un discours ou une classe ou un atelier où l'étudiant peut lever la main, disons, pouvez-vous me donner plus de détails ?

Mike Michalowicz (03:12) : Ou sous un autre angle dans un livre, vous obtenez d'un coup la phrase qu'il délivre ou non. Il a donc été réduit à l'infrastructure de base du livre réorganisé et je l'ai reconstruit. Donc je pense que ce sera plus facile, plus rapide, mieux. Vous savez, une des choses auxquelles je pense en tant qu'auteur, vous savez, vous avez peut-être pris votre passé et vous y avez mis des exemples et des choses, mais vous savez, 2, 3, 4 ans plus tard, vous avez entendu de beaucoup de gens, vous avez tout cela comme de riches histoires de trésors d'histoires. Droit. Et je pense que c'est, vous savez, non, vous auriez aimé les avoir au début, n'est-ce pas ? Je veux dire, c'est ce qui vous fait vraiment écrire votre premier livre. Toi, quand tu écris ton premier livre, tu n'as pas beaucoup d'expérience pratique. Au moins pour moi. Oui. J'ai des gens à qui j'enseigne sur le côté, vous savez, est-ce que c'est mon côté bousculer mon entreprise d'auteur sur la façon de faire cela.

Mike Michalowicz (03:57) : Et nous avions organisé nos ateliers un an à l'avance, mais il y a quelque chose de différent une fois que le livre est sorti, parce que vous entendez des gens qui n'ont jamais vécu aucune de ces expériences, lisez simplement le livre, vous dire ce qui fonctionne. Ce qui n'est pas ça devient de bonnes histoires. Et bien sûr, les gens sont passés par là. Donc je, je veux dire, je suis partial, mais je crois que c'est un livre nettement meilleur.

John Jantsch (04:13): Ouais. Eh bien, la bonne nouvelle est que vous aviez beaucoup d'expérience avec le papier toilette lorsque vous avez écrit votre premier livre. Donc ça a aidé. Droit?

Mike Michalowicz (04:19): c'est d'accord. Allez directement à l'humour pot. On y va? Non. Ouais. Un petit coup de poing. Ah très bien. Donc vous savez, c'est vraiment, euh, c'est vraiment populaire. Je pense que, vous savez, les hôtes comme moi doivent poser des questions. Par exemple, quel a été votre plus grand apprentissage, mais je sais que pendant que vous continuez à écrire des livres, vous êtes tellement engagé avec les gens avec qui vous travaillez.

John Jantsch (04:37): Je pense qu'il est juste de vous demander. Qu'est-ce qui a été comme un nouvel apprentissage pour toi. Comme ce qui a été un grand aha que tu es, je ne sais pas pourquoi je n'y ai jamais pensé, tu sais, mais c'est, tu sais, c'est maintenant comme ça que je pense à mon entreprise.

Mike Michalowicz (04:49) : Ouais. Alors ok. J'ai donc eu un appel. Ce n'est pas une horloge. Je travaille sur un autre livre qui s'appelle All in Je me dis, c'était le moment décisif pour ce livre que vous avez jamais eu vous avez déjà ce moment où vous vous dites, Dieu, je ne trouve pas de bons employés. Et je dis cela de manière rhétorique, mais c'est ce que je ressentais. Vous le savez, certains employés sont formidables. Certains ne sont pas adaptés. Et les retours sont plus élevés. Lentement, tirez vite. Si quelqu'un ne s'entraîne pas, tu dois t'en débarrasser rapidement. Droit. Et je me dis, mon Dieu, comment cela peut-il toujours être vrai ?

Intervenant 1 (05:15): Parce qu'il semble qu'il y ait toujours ce roulement de tir et que vous nettoyiez quelques bonnes personnes. J'ai reçu un appel de cet endroit au Texas. C'est un barbecue. C'est ce qu'on appelle le fumoir Kings ou le fumoir barbecue Kings. Et le propriétaire, son nom est en fait Stephen King. Mais pas que Stephen King ait appelé et dit, j'ai pris, j'ai acheté cet endroit. D'abord, je n'achèterai jamais un restaurant. Oui. Deuxièmement, il a dit, j'ai pris le relais et il a dit, euh, ces employés, beaucoup d'entre eux n'étaient tout simplement pas adaptés. C'étaient de mauvais employés. J'ai dû virer son peuple. Il y va, mais je ne pouvais pas me permettre de licencier des gens en particulier après COVID. Droit?

John Jantsch (05:47): Ouais.

Mike Michalowicz (05:48) : Donc à la place il va, j'ai essayé ce truc, je dois t'en parler. Il a employé. Il ne savait même pas qu'il existe un terme technique qui s'appelle la propriété psychologique. Et il s'en va, je l'ai employé sans savoir ce que c'était.

Mike Michalowicz (05:59): Et donc j'ai fait des recherches là-dessus. Il y a un phénomène intéressant. Vous devez vérifier ce qui s'appelle la propriété psychologique. Qu'est-ce que c'est, le sentiment de possession sans possession légale forcément. Droit. Et ironiquement, la possession légale ne constitue pas le sentiment de propriété qui génère parfois le contraire. Donc, la propriété de définir cela est là où nous sommes tous sur quelque chose. Nous, c'est important pour nous. Il s'agit en fait de nous définir comme faisant partie de notre domaine de compétence, je suppose. Donc, quand vous entendez quelqu'un dire, c'est mon entreprise, il montre un sens, une propriété psychologique par opposition à c'est l'entreprise de John. Là où il y a un détachement. Ce qui est intéressant, c'est que je, l'analogie que j'utilise, c'est comme louer une voiture. Quand je loue une voiture, ils me confient des responsabilités de soin pour ne pas avoir de rayures, faire le plein d'essence. Quand je quitte cet endroit. Après le centième contrôle d'identité, je suis dans ce putain d'OCN, j'appuie sur la pédale d'accélérateur, j'appuie sur les freins.

Mike Michalowicz (06:52): Je frappe les bordures. Je ne me soucie pas vraiment de cette voiture car on m'a confié certaines responsabilités à respecter. Je n'ai pas le sens de la propriété. Maintenant, l'ironie ou la chose intéressante, c'est quand je possède quelque chose comme je possède une voiture à la maison. Celui-là, je ne plaisante pas avec, mais voici la partie ironique. Je ne le possède pas vraiment. Je fais mes paiements à la banque dont ils sont les propriétaires légaux. J'ai juste la propriété psychologique. Donc avec ce gars, Steven m'a dit, il est comme, oh, j'ai commencé à donner aux gens la propriété, ce qui est légèrement différent, subtilement différent, mais significativement différent. Résultats que la responsabilité. La responsabilité est propre. Le propre, la salle d'inventaire, stockent tout correctement. Il y a donc ce type, Joel, qui a une longue réponse, mais il y a un type, Joel, que j'ai interviewé par la suite, qui était selon toutes les définitions, un horrible employé qui s'est présenté en retard au travail.

Mike Michalowicz (07:39): Steven a embauché Joel parce que son ami lui a demandé de lui rendre service, ce qui est la pire façon d'embaucher quelqu'un. C'était un mécanicien, pas un mécanicien salarié, mais il travaille tout le temps sur sa propre carte. Il était donc couvert de graisse et il était censé être un nouveau serveur au bout d'une semaine. Steven est comme, je dois virer ce gars. Il appelle son ami, dit, je suis. Il dit, donnez-lui une semaine de plus. Steven acquiesce et sur une sorte de grêle, Mary Steven va vers Joel et dit, Hé mec, c'est vraiment, tout ça est vraiment difficile. Je veux te donner la propriété de quelque chose. Utilisez ces mots exacts. Et il y avait cette petite boîte de pailles sur le bar. Tu sais celui, quand tu as retiré une paille et que toutes les autres pailles sont tombées, il dit, je veux te donner ça.

Mike Michalowicz (08:15): Cela signifie que votre travail consiste à maintenir cela. Quoi qu'il en soit, asseyez-vous, si bon vous semble. On va l'appeler la boîte à paille de Joel, entretiens-la. Et Joel a commencé à faire du bon travail pendant les prochaines heures le lendemain. Et puis Steven dit, eh bien, hé, tu fais un excellent travail avec ça. Voulez-vous posséder le tapis de bar ? Ce gars, Joel dit, d'accord, commence à le contrôler rapidement. Il commence cet effet de cascade en avance rapide. Maintenant, c'est deux ans plus tard. Joel est son meilleur employé. Il fait n'importe quoi pour l'entreprise. Il va au-delà. Ce qu'on lui demande quand il voit une opportunité de réparer quelque chose, il le répare parce qu'il agit comme un propriétaire. J'ai donc appelé Joël. J'ai dit pourquoi ? Et il dit, écoute, il y va, tu ne sais rien de mon parcours ? J'ai eu un passé horrible. J'ai été maltraité dans mon enfance. On m'a dit que je ne pourrais jamais rien posséder.

Mike Michalowicz (08:59): Et c'était la première fois de ma vie. On m'a donné le contrôle sur quelque chose. La propriété, dit-il, je ferais n'importe quoi pour cette entreprise. Et pendant que je terminais l'appel, j'ai dit, Joel, j'ai entendu dire que tu réparais des voitures. Dis-moi à propos de ça. Il dit, ouais, il y va, j'adore réparer les voitures. Je veux être un pilote de course automobile un jour. C'est mon rêve. Et j'ai dit, mec, vu la façon dont tu vas, je pense que ça va arriver. J'ai dit, ça va être une telle perte pour le barbecue. Et il y a eu cette longue pause et Joël se retourne, on fait plus de zoom. Il regarde droit dans la caméra. Comme si c'était un pro. Et il dit, je ne quitte jamais le barbecue. Je vais être pilote de course professionnel et y travailler encore. J'étais genre, non, comment fait-on pour trouver des gens ? Comme toi?

Mike Michalowicz (09:34) : Il n'a pas eu besoin de trouver un joueur. Ouais. Il a simplement commencé à maîtriser de nombreux éléments, mais il a commencé à maîtriser l'attribution de la propriété et le comportement de Joel et le comportement des autres change radicalement. Je sais qui sera son premier sponsor sur la voiture. Droit? Gros, gros barbecue sur le sien. Exactement. Droit.

John Jantsch (09:53): D'accord. C'était donc une excellente réponse. J'ai une sorte de revers à cela. Je t'ai demandé en quelque sorte, ce qui a été un nouveau aha pour toi. Qu'est-ce qui est dur maintenant. Et nous allons parler du livre, je te le promets, mais je veux juste profiter de tes années d'expérience. Ce qui est difficile maintenant qui n'allait peut-être pas avant. Donc, voici ce à quoi je ne m'attendais pas, c'est que mon objectif n'était pas de gérer tous ces différents, je ne voulais pas gérer des entreprises en plus de vendre des livres. Comme si j'avais fait ça.

Mike Michalowicz (10:26): C'est bon. C'est que je n'ai rien contre, mais je voulais que mon activité principale soit les livres. Mais maintenant qu'une entreprise s'est développée, nous avons toujours été partenaires. C'est le défi de s'assurer que chaque partenaire est servi au niveau qu'il veut être servi. Donc, au lieu que je possède toutes ces différentes entreprises, comme si nous avions créé une entreprise pour ce nouveau livre, tout cela dans deux ans. Ouais. Je dois prendre soin de ce partenaire et être un service pour lui. Le nouveau livre Clockwork a un partenaire et je dois leur rendre service. Et je n'avais pas vraiment anticipé les défis de la restauration, mais la restauration de manière à ce qu'il y ait un équilibre où tout le monde est représenté équitablement. Et ce qui est intéressant, c'est que parfois ils lèvent la main et disent, mais je ne suis pas traité équitablement. Et c'est comme si nous devions montrer la documentation. Comme si nous avions fait exactement la même chose pour tout le monde.

Mike Michalowicz (11:08): Ce que nous essayons de faire, c'est de monter. La marée et ton bateau vont monter, mais tu sais, le licencié assez bien. Mais qu'en est-il de mon bateau, c'est toujours, vous savez, leur bateau et non le, qui de mon point de vue, je ne peux pas m'inquiéter pour les bateaux. Je dois m'inquiéter de la marée. Alors que trouver cet équilibre est un tribunal délicat est nécessaire. C'est important. C'est juste un peu plus difficile que je ne le pensais. Je pensais que le bateau, les marées montantes, nous allons tous bien. Mais euh, je dois aussi surveiller les bateaux avec eux.

John Jantsch (11:28): Et maintenant écoutons un sponsor, vous savez, tout le monde est en ligne aujourd'hui, mais voici la question. Trouvent-ils votre site Web? Vous pouvez attirer l'attention en ligne et attirer l'attention de vos clients en passant du contenu et du référencement aux publicités et aux médias sociaux. SEMrush est votre guichet unique pour le marketing en ligne, la création, la gestion et la mesure de campagnes sur tous les canaux, plus rapidement et plus facilement.

John Jantsch (11:54): Êtes-vous prêt à faire passer votre entreprise au niveau supérieur, à être vu, à obtenir SEMrush, visitez SEMrush.com c'est SEM rush.com/go. Et vous pouvez l'essayer gratuitement pendant sept jours.

John Jantsch (12:08): D'accord. Parlons un peu du mouvement d'horlogerie. Il y a beaucoup d'idées ici qui, vous savez, ont peut-être été incorporées d'une manière ou d'une autre dans d'autres livres, d'autres cours, d'autres personnes qui écrivent. Bien sûr. Alors je me demande si vous pourriez nous parler un peu de ce qui a vraiment été votre source d'inspiration. Je veux dire, c'est essentiellement une gestion du temps, vous savez, une approche de livre. Quelle a été votre inspiration pour développer cela. Ouais. Je veux dire, je pense que l'inspiration est, je pense que ce n'est pas la gestion du temps, mais c'est l'avantage. Ouais. Aux propriétaires. Je pense que c'est vraiment l'autonomisation de l'équipe et la construction de processus et de systèmes, ce qui ramène ensuite la gestion du temps afin que nous puissions nous concentrer sur ce que nous voulons faire.

Mike Michalowicz (12:46) : Ouais. Je pense donc que c'est l'argument de départ que j'avance. Je pense que l'une des grandes parties est l'autonomisation de l'équipe. Donc, l'un des tests phares du livre est ce que j'appelle les quatre semaines de vacances. Et dans mes recherches sur les entreprises, j'ai analysé 90 % et plus identifié que si le propriétaire était absent pendant quatre semaines, l'entreprise connaissait tous les éléments de son cycle économique au cours de ces périodes de quatre semaines. Donc en théorie, si je pouvais partir quatre semaines, je pourrais partir à perpétuité car tout se passe pendant quatre semaines et ces cycles mensuels. Ouais. Ouais. Mais ensuite, la peur était comme, oh, si je pars pendant quatre semaines, mes employés gagnent, oh, vous gagnez de l'argent grâce à ma sueur. Mike va à la plage et/ou sur les monticules avec John et je ne fais que travailler. C'était donc la peur de ce que j'avais trouvé et pourquoi, y compris le livre.

Mike Michalowicz (13:32): Et il y a en fait maintenant chaque chapitre a une section pour les employés, c'est qu'il s'agit en fait d'une opportunité d'autonomisation. En tant que propriétaires d'entreprise, nous agissons comme des super-héros. Ouais. Nous nous précipitons pour tout réparer. Parce que nous savons tout sur l'entreprise, mais nous menons ce sillage de dégâts derrière nous, ou nous interrompons la capacité de quelqu'un à assumer la véritable responsabilité de quelque chose parce que nous nous balançons et le prenons. Quand j'ai quitté mon entreprise, j'ai fait cela pendant cinq années consécutives. Maintenant, lorsque je quitte mon entreprise chaque année pendant quatre semaines consécutives, je reviens et mes employés disent constamment, oh, je me sens encore plus autonome. J'ai assumé ces responsabilités. Ouais. Et puis la chose intéressante aussi, moi, y compris ce livre, nous avons testé notre propre entreprise trois ans après cela. Ainsi, il y a deux ans, chaque employé a commencé à prendre quatre vacances. Et ce n'est pas, c'est un avantage pour mes coéquipiers, mes collègues ici, mais les vrais avantages reviennent à l'entreprise, parce que si Jenna ou Jeremy ou Izzy, ou l'un de nos coéquipiers part quatre semaines en leur absence, nous avons la couverture pour eux.

Mike Michalowicz (14:27): Il y a donc cette sauvegarde et cette redondance qui sont en cours de formation. Et, et l'évaluation finale est que tout le monde part pour une période de temps à un moment donné. Ouais. Parce qu'ils prennent leur retraite, peut-être qu'une maladie, un accident se produit, des événements de la vie se produisent. Donc, ce concept de vacances est quelque chose que je pense que toute l'entreprise devrait faire pour se préparer à l'inévitable et pour renforcer l'entreprise.

John Jantsch (14:47) : J'ai eu trois employées en congé de maternité en même temps. Une fois, vous savez quoi 10, oh mon Dieu. Mais c'est la réalité. Donc je pense qu'on peut s'y préparer. En fait, la, juste cette année, moi-même et mon directeur des opérations étions tous les deux absents pendant 10 jours en même temps. Et nous étions en fait sur le lac Powell, dont nous n'avons aucun signal. Donc là, il n'y avait aucune capacité. Parce que de temps en temps, vous savez, vous vous dites, eh bien, assurons-nous simplement qu'il n'y a pas de catastrophe.

John Jantsch (15:13): Exact. Mais il n'y avait aucune possibilité de le faire, et vous avez tout à fait raison. Les gens, nous sommes revenus et les gens étaient comme, laissez-moi vous dire ce que j'ai fait. Droit. Je veux dire, c'est plutôt cool. Ouais.

Mike Michalowicz (15:21) : Ouais. Vous savez, vous savez, la plus grande interruption à cela. Et j'ai lu à ce sujet dans le livre aussi car, au moins, pour moi, c'était mon propre ego. Ouais. Quand j'étais absent après le deuxième jour, je me suis dit, oh mon Dieu, je dois m'enregistrer. D'accord. Comme quoi font-ils? L'endroit brûle. Et puis j'ai besoin de SWO. Mais quand je suis revenu et qu'ils ont dit, ils n'ont pas besoin de moi. Je me dis, oh, tu n'as pas besoin de moi. Et comme, les larmes montaient à l'intérieur. Comme si je n'étais pas nécessaire. Ouais. Mais c'est une fois que j'ai commencé à vraiment comprendre qu'il s'agissait d'une forme d'autonomisation que j'ai de nouveau, puis j'ai en quelque sorte repris le contrôle de mon ego et j'ai dit, d'accord, ce n'est pas seulement à propos de moi.

Mike Michalowicz (15:50): Il s'agit de mes coéquipiers et de les élever. Ouais. Ouais.

John Jantsch (15:53): Donc, il y a donc un grand concept dans le livre, les quatre DS faisant, décidant, déléguant, concevant, vous pouvez décompresser un peu cela, mais j'étais heureux de voir. Et il est tout à fait logique que vous en ayez eu 50, ce qui est un temps d'arrêt, dont nous avons un peu parlé. Alors allez-y et faites peut-être votre petit boniment sur le déballage des cinq DS.

Mike Michalowicz (16:09) : Maintenant je, ouais, donc il y a, il y a quatre étapes d'une entreprise et l'entreprise doit servir toutes ces étapes. Mais quand je parle d'étapes, en tant qu'entrepreneur, nous pouvons passer à la cinquième, à la quatrième étape et mettre en œuvre la cinquième. Donc, la première étape est l'activité qu'une entreprise doit faire pour générer des revenus, pour être un service aux clients. Mais c'est aussi le travail structurel qui doit être fait.

Mike Michalowicz (16:29) : Je crée donc des meubles que je vends aux clients, c'est une activité de faire, mais aussi la facturation, tout le travail administratif derrière ça, c'est du travail. Une entreprise, une entreprise optimisée y passera 80 à 90% de son temps. Le niveau supérieur est de décider est nécessaire, mais seulement par petites poussées, c'est un peu comme ce coup d'adrénaline. C'est bon pour vous jusqu'à ce que vous ayez une crise cardiaque. Ouais. C'est ainsi que décider, c'est là où le gestionnaire, ou dans de nombreux cas, le propriétaire de l'entreprise lui-même, prend des décisions pour d'autres personnes. Un tel, un tel s'en va faire le travail. Je TaskRabbit. Ils reviennent une seconde plus tard et ont une question, oh, est-ce que je trie les factures par prénom ou nom de famille ? Et j'y pense et je leur donne une décision. Je l'appelle collègue, c'est une déesse indienne avec une tête et huit bras.

Mike Michalowicz (17:08): La grande majorité des petites entreprises vit dans le piège décisif. Une personne étant le cerveau de toute l'organisation. Et ça le limite à environ trois personnes. Quatre personnes maximum peuvent y travailler. Ouais. Pour dépasser cela avec le passage au prochain D, qui est la délégation ou la délégation, la délégation n'est pas l'attribution de tâches. C'est ce que nous pensons. Ce qui délègue vraiment, c'est l'attribution de résultats. Il s'agit de cette autonomisation. Vous savez, nous sommes d'accord vous et je suis votre employé. Vous dites, voici où nous devons aller. Mike, tu es d'accord ? Et comprenez-vous pourquoi? Oui. Voici ce que sont mes pensées. Devinez le résultat, nous avons une meilleure pratique, vous savez, la façon dont nous y sommes arrivés historiquement, mais votre travail est d'y arriver quoi qu'il arrive. Et s'il y a une perturbation ou une meilleure idée, prenez-la. Et vous le savez, quand je reviens avec une question, dites, Hé, John, j'ai une question.

Mike Michalowicz (17:47): La réponse est pas de questions. Je t'ai engagé pour ton cerveau. Mike, allez comprendre ça, arrivez à ce résultat. Ouais. C'est donc une véritable responsabilisation des employés. Et cela nous amène, en tant que propriétaire, à l'étape ultime, qui est la conception, la conception, c'est la vision des objectifs et des résultats pour l'entreprise, puis l'élaboration de stratégies pour y parvenir. C'est le travail le plus dur à ce jour. Nous pensons que c'est le plus simple. Nous pensons que faire est le plus difficile. C'est le plus simple. Il est plus facile de creuser un trou que de résoudre un Rubik's cube pour la plupart des gens. Ouais. Ainsi, la plupart des gens préfèrent rester assis et transpirer, creuser un trou plutôt que de penser que nous faisons de grands progrès, mais nous devons aligner le puzzle dans la bonne direction pour faire avancer notre entreprise. Alors arrêtez de faire et commencez à imaginer où votre entreprise doit être. La dernière partie est le temps d'arrêt.

Mike Michalowicz (18:27) : Une étude a été publiée au Royaume-Uni. Il s'agit d'un nouvel ajout au, ils ont identifié que le travailleur intellectuel moyen produit 3,2 heures par jour, quelles que soient les heures de travail, vous travaillez huit heures, vous produisez 3,2, vous travaillez cinq, 3,2. Nous devons récupérer. Donnez donc intentionnellement du temps d'arrêt à vos collègues. Et nous le faisons par le biais de pauses ou de stagiaires. Nous embauchons beaucoup d'employés à temps partiel. En fait, la grande majorité de notre personnel travaille à temps partiel. Les temps d'arrêt sont donc à leur propre rythme. Nous donnons à nos travailleurs à temps partiel, huit heures de travail de projet, traditionnellement huit heures de travail, ils se font en quatre ou cinq heures. Donc clairement huit heures. C'est une sorte de ruse. Il s'agit vraiment du résultat du projet. Et nous faisons les congés sabbatiques pour récupérer émotionnellement et physiquement pendant les temps d'arrêt.

John Jantsch (19:08): Ouais. Il y a beaucoup, beaucoup d'entreprises comme un certain nombre de pays qui étudient toute cette idée de la semaine de travail de quatre jours.

John Jantsch (19:14): Et vous savez, le fait que les gens en fassent autant parce que nous, vous savez, nous ne le remplissons pas de réunions stupides ou d'agir comme si nous travaillions.

Nouveau président (19:21) : C'est exact. Nous, nous essayions d'entendre que nous sommes petits. Vous savez, mon, mon bureau d'auteur comptait 10 employés et nous l'avons réduit à une semaine de travail de quatre jours, il y a deux ans, en partie parce que COVID l'a en quelque sorte forcé. Et donc nous, personne ne travaille le vendredi sauf moi. Je choisis de. Et mon Dieu, la sortie est la même. Ce n'est pas plus élevé. Et les gens viennent tellement rafraîchis le lundi. Voilà j'ai demandé aux employés il y a quelques jours. Je suis comme, comment se sent le dimanche soir? Je suis surexcité. C'est encore un changement. Je reviens au travail là où avant c'était comme, oh mon Dieu, le week-end a filé, dois-je retourner au travail ?

John Jantsch (19:50): Donc l'un des, avec lequel je suis totalement d'accord, vous devez vous débrouiller et vous mettre à la conception. Il y a des gens qui, eh bien, Mike, permettez-moi de dire, je pense que vous êtes un faiseur. Je veux dire, vous êtes comme un preneur d'action. Vous aimez l'entonnoir avec les trucs. Droit. Il en va de même, et je pense que beaucoup de propriétaires d'entreprise sont comme ça. Alors, comment trouver le bon équilibre ? Je veux dire, en particulier vous faites venir des gens pour faire le travail et vous le faites, vous savez, donc, donc non, je veux dire, vous avez des gens dont 80% de leur travail fait bien. Et vous avez, évidemment, le propriétaire de l'entreprise devrait passer plus de temps à concevoir, mais comment faites-vous pour qu'il lâche prise ? Parce que je pense que c'est probablement,

Mike Michalowicz (20:25) : ouais, faut aller dans ce qu'on appelle le collectif. Ouais. C'est un grand défi. Il faut entrer dans ce qu'on appelle la conception collective. Ouais. Ce n'est donc pas la tendance naturelle de beaucoup de gens.

Mike Michalowicz (20:33) : En fait, la plupart des gens qui agissent aujourd'hui créent une entreprise parce qu'ils disent que je le fais déjà. Droit. Je pourrais aussi bien continuer à le faire moi-même, qui est essentiellement un pigiste. Nous n'avons donc pas la 10 nature ou peut-être la capacité. Ouais. Mais lorsque vous faites appel à votre équipe collective, vous pouvez alors faire du brainstorming et élaborer des stratégies et le cerveau collectif peut être utile. Je suggère de le faire. Si vous faites cela, n'ayez pas les réunions au bureau où la routine régulière est un peu distrayante, écrasante, sortez du bureau une fois par semaine ou une fois par mois, juste pour quelques heures et dites, voici le plus grand défi que nous ont. Quelles sont les idées de chacun. L'autre chose est que si vous grossissez, vous voudrez peut-être même faire appel à une personne qui est designer. Ouais. Quelqu'un qui peut travailler sur cette stratégie.

Mike Michalowicz (21:11) : Ouais. Le risque pour les propriétaires est, vous savez, que c'est un coup dur pour l'ego. Dans certains cas, j'ai vu des propriétaires prendre qui ils pensaient être des designers de niveau supérieur, des cadres de ces grandes entreprises et tout ça. Et c'est la catastrophe totale. Ouais. Parce que les propriétaires de petites entreprises, vous vous salissez les mains, les grandes entreprises, vous savez, vous tirez en quelque sorte les ficelles. Et parfois, il y a une déconnexion entre le tirage des ficelles et la conception réelle dans les tranchées.

John Jantsch (21:34): J'ai donc remarqué que vous aviez Geno Wickman, l'auteur de traction et du système dos créé. Droit. Nouvel avant pour le livre. Diriez-vous qu'il s'agit d'une horloge, en particulier pour les personnes qui connaissent les principes de Vos, diriez-vous qu'ils fonctionnent plutôt bien ensemble ? Ouais. Ouais. Et je pense que c'est pourquoi Geno a écrit l'avant. Donc, Geno parle de différentes phases du parcours entrepreneurial par rapport à l'idée de démarrer.

Mike Michalowicz (21:56) : Il a en fait écrit un excellent livre intitulé le saut entrepreneurial. Ouais. C'est un super livre sur le genre, devrais-je faire ça? Devrais-je rester? Ou devrais-je y aller, comme le dit la chanson, les auditeurs, revenir en arrière et vous pouvez trouver mon interview avec Geno sur, quand il est sorti avec ce livre. Allez-y, Mike. . Ouais. Ouais. Et c'est un, c'est un livre fantastique. Ensuite, quand il a écrit EOS ou traction, le système d'exploitation entrepreneurial, il faut vraiment que ce premier niveau de gestion, deuxième niveau de gestion soit en place. Ce n'est pas une seule personne qui le fait car il y a beaucoup de composants. Ouais. Alors il est comme, il y a ce pont ici et le mécanisme d'horlogerie l'échoue. Clockwork est conçu à partir de ce peu d'employés, une poignée d'employés jusqu'à 25, 50 employés. Nous avons des gens qui ont une centaine d'employés qui le font. Et puis le mécanisme d'horlogerie a terminé sa vie.

Mike Michalowicz (22:35) : Une fois que vous avez dépassé ces 50 employés, il y a ce niveau de sophistication qui commence à se faire sentir là où EOS est idyllique pour ça, il a des rythmes et ainsi de suite. Clockwork n'est pas à ce sujet. Il s'agit d'amener une entreprise non efficace à un, un niveau d'efficacité assez efficace, une efficacité efficace. Et puis le livre de Geno va un peu plus loin. Il a donc écrit la cause avancée qu'il a vue comme le pont entre ses deux livres.

John Jantsch (22:57): Mike dit aux gens où ils peuvent trouver, je sais que vous avez un certain nombre d'endroits, mais évidemment trouvez plus sur ce livre, rattrapez tous les livres sur lesquels vous travaillez. Et évidemment tous les différents programmes que vous.

Mike Michalowicz (23:08) : tellement sur des roulettes. Parce que nous, je crois que c'est un mode de vie. clockwork.life est l'endroit où vous pouvez obtenir des informations sur ce livre et moi, vous pouvez aller sur mon site, personne ne peut épeler MCIT. Alors tant que Mike MCOW existe, les raccourcis Mike moto.com parce que j'avais l'habitude d'avoir comme surnom, c'est le seul surnom râpé que j'ai jamais eu.

Mike Michalowicz (23:24) : Donc les autres n'étaient pas utilisables sur le web. Alors Mike moto.com et euh, vous obtiendrez des trucs sur les livres et sur des roulettes. La vie pour les livres était, oh,

John Jantsch (23:33) : vous et moi traînons ensemble depuis si longtemps que mon correcteur orthographique sait comment épeler MCIT. Alors j'ai ça.

John Jantsch (23:37): C'est une victoire. C'est une victoire. Mike, toujours un plaisir de vous rattraper. Et euh, j'espère que nous vous croiserons un de ces jours là-bas sur la route bientôt.

Mike Michalowicz (23:45): Oh, that'd be great.

John Jantsch (23:46): Hey, and one final thing before you go, you know how I talk about marketing strategy strategy before tactics? Well, sometimes it can be hard to understand where you stand in that what needs to be done with regard to creating a marketing strategy. So we created a free tool for you. It's called the marketing strategy assessment. You can find it @ marketingassessment.co not.com.co check out our free marketing assessment and learn where you are with your strategy today. That's just marketingassessment.co I'd love to chat with you about the results that you get.