Fuel Growth 播客：以渠道为主导的增长取得成功

在 Fuel Growth 播客系列的这一集中，我和我的搭档 Clint 与 ZINFI 的首席执行官 Sugata Sanyal 进行了坐谈。 在过去的三十年里，Sugata 曾在霍尼韦尔、菲利普斯和戴尔等公司工作，跨直接和间接渠道建立全球团队。 Sugata 擅长解决复杂的行业问题，通过渠道生态系统创造新的商机，这促使他于 2008 年创立了自己的公司 ZINFI。ZINFI 的使命是通过渠道解决与销售和营销相关的挑战。

如何使用现代渠道营销技术创造和维持增长

在当今的销售环境中，似乎无论你走到哪里，都有人试图向你推销东西。 如果您有这种感觉，您的客户也会有这种感觉，这就是为什么可能需要比平时更多的营销接触点才能突破并真正引起他们的共鸣。 这就是以渠道为主导的增长的用武之地。Sugata 认为，为了取得成功，营销专业人员应该战略性地使用不同的渠道与潜在客户就他们的产品和服务进行交流——渠道为主导的增长并不是万能的计划。 旨在扩大客户群的现代增长计划通常包括各种组合渠道和策略，例如：

• 伙伴
• 影响者
• 直接或间接营销实践
• 分销网络
• 传播媒介，例如社交媒体、广告、电子邮件等。

Sugata 开始这个话题时说，“向购买方式截然不同的客户销售产品，例如在线搜索、在 YouTube 上观看视频、与群组聊天，这很新鲜。 与客户接触的人员名单不再只是供应商，还有多种因素会影响您看到的内容、购买的内容、尝试的方式以及谈论的方式。 所有这些参与者现在被认为是一个生态系统，它实际上影响着从促销到购买等整个过程的消费。”

随着社交网站的爆炸式增长和消费者在线存在的增加，营销已经从单向消息传递演变为对话和人际交流。 消费者在与您的公司建立第一个接触点之前，会查看评论、与他人交谈并进行广泛的竞争对手研究。 Sugata 对此表示赞同，他说：“如今很多产品都是通过数字口碑销售的，因为买家正在上网搜索。 你不再需要开车去当地商店看看货架上有什么，当买家走到货架上时，他或她几乎知道他们会得到什么”。 精明的公司正在意识到这一点，正在改变他们的营销策略，并在他们的受众所在的渠道上建立形象，以确保他们正在考虑这种新的购买旅程。

这种类型的全渠道增长使公司可以使用多渠道和多合作伙伴的销售方法来提高参与度、扩大覆盖面并简化客户旅程。

如何利用技术推动渠道主导模式的增长

在我们的谈话中，我问 Sugata，他认为哪些技术可以在企业与其合作伙伴之间实现最佳增长。 他回应说，“如果你销售的是一种交易产品，而且你有一大群人携带你的产品，那么你如何服务你的客户和合作伙伴网络就很简单了。 您不需要合作伙伴门户网站，只需将他们带进来，给他们一个无价的销售工具，就可以了。 但是，如果您正在与销售周期较长且部署长达数月的人合作，那么您在与最终客户的整个生命周期互动中为该合作伙伴提供服务的方式将会有所不同。 您将需要一个成熟的合作伙伴关系管理平台。 关键是要找到一个足够灵活的平台，因为如果您是一个大型、复杂的组织，您很可能具备以上所有条件——您销售的是一种交易产品，但您也在销售一种高度复杂的产品. 您需要一个可以解决频谱两端问题的平台”。

在任何以渠道为主导的健康营销策略的基础上，您都会找到一个合作伙伴网络，也就是您的实地拥护者。 虽然找到有效管理合作伙伴的方法可能是一个挑战，但它是一个关键组成部分，可以使您的组织发展壮大并以创纪录的速度发展。 这就是为什么 Sugata 指出合作伙伴关系管理工具是现代组织的必备工具。

借助合作伙伴和客户关系平台，接触贵公司的每个人都将获得高度个性化和相关的体验。 Sugata 补充说：“我们看到了更复杂的解决方案的演变，其中渠道在选择、设计和定义产品方面发挥着非常非常重要的作用。 今天的买家更聪明； 他们手头有更多的信息，因为他们想自己做这项研究”。

借助以配置文件形式提供多渠道客户数据的CRM 平台，您或您的合作伙伴可以轻松地以您认为对客户有利的方式与客户互动。 您知道他们喜欢什么、他们最常参与哪些渠道、他们在您的品牌上花费了多少钱、潜在的追加销售机会等等。 这是经过良好调整的关系管理软件或系统可以真正帮助组织实现其渠道战略和业务目标的地方。

Sugata 职业生涯中吸取的 3 大渠道经验教训

以下是 Sugata 在他的职业生涯中学到的三大经验教训：

第 1 课：

“对于中小型企业，我们看到的一个错误是，如果不弄清楚直接履行模式，有些东西不能直接销售，必须通过某种分销网络销售。 无论出于何种原因，可能是当地许可范围或地理距离，您都需要有人为您搬运您的产品。 不幸的是，这导致公司认为降低销售成本的方法是立即建立合作伙伴网络”，Sugata 说。

如果你想在全球范围内销售你的产品，但你没有全球支持基础设施，或者你有本地化、语言问题或其他复杂问题，你最好雇用一些直销和营销人员来进行您的产品首先进入这些市场。 这样您就可以在让合作伙伴加入之前建立这些工作流程。 这将使您免于合作伙伴的挫败感和可能的不良口碑联想。

第 2 课：

“对于成熟的组织来说，发生的主要挑战之一是大公司收购中小型公司。 往往会发生的情况是，你最终会推翻这些组织，吸收它们，并控制它们的销售流，”Sugata 说。

如果这些组织有适当的渠道或合作伙伴计划，他们往往会在翻译中迷失方向，而不会真正转移到这些较大组织的运营方面。 例如，假设您是一家价值数十亿美元的组织，您刚刚收购了一家价值 50-2 亿美元的公司，这家公司主要通过特定渠道进行销售，然后您进行 180 度的转变，让他们加入完全不同的领域，那些现有的合作伙伴会感到沮丧、退出，并最终转向竞争对手。 将这些较小的组织整合到一个更广泛的组织中并在多年周期内滚动现有的合作伙伴计划是绝对关键的。

第 3 课：

“首先考虑将建立渠道作为节省成本机制的公司往往会失败。 如果你的整个思考过程都围绕着如何以低价进入市场，那可能就是你最终要得到的东西，便宜”，Sugata 说。

相反，如果你在适当的渠道上投资以接触到你无法通过其他方式接触到的买家，那么你将对其进行投资，你将使其成为现实，这意味着你将投入时间和资源来培训和认证人员，以便您可以帮助他们消除障碍并制定成功的渠道战略。

以多种方式与消费者进行现代化沟通，以渠道为主导的增长模式可帮助公司创建和部署集成战略，以实现最无缝的目标方法。 它跨多种媒体创建统一的消息，使客户能够跨所有渠道踏上统一且合乎逻辑的旅程，以获得一致的品牌体验。

想了解更多有关该主题的信息？ 在此处收听我们的完整播客对话，以更深入地了解构建以渠道为主导的上市战略如何帮助您的组织扩大其客户和合作伙伴群并吸引新的受众。 如果你想赶上我们以前的剧集，你可以在这里或你最喜欢的播客应用程序上这样做。

在我们结束 Fuel Growth 播客的第二季时，克林特和我要感谢一路收看和收听的所有人。