3 ความเชื่อผิดๆ เกี่ยวกับนวัตกรรมในบริษัทใหญ่ๆ

Matt Boffey ผู้ร่วมก่อตั้งและผู้อำนวยการฝ่ายที่ปรึกษาของ Great State แบ่งปันความคิดของเขาเกี่ยวกับ 3 ตำนานใหญ่ที่เกี่ยวกับนวัตกรรมในบริษัทขนาดใหญ่

ตำนาน #1: บริษัทใหญ่มองไม่เห็นอนาคต

วันนี้ หลายๆ คนจะทำให้คุณเชื่อว่านวัตกรรมมีความหมายเหมือนกันกับบริษัทที่เพิ่งเริ่มต้นที่ว่องไว และองค์กรที่จัดตั้งขึ้นจะไม่สามารถแข่งขันได้อีกต่อไป หนุ่มใหญ่เป็นข้าราชการมากเกินไป มุ่งเน้นไปที่การรายงานรายไตรมาสและหย่าร้างจากความเป็นจริงหรือผู้หญิงที่อยู่ข้างถนน “คุณไม่สามารถสอนลูกเล่นใหม่ๆ ให้กับสุนัขแก่ได้” พวกเขาพูด

การเล่าเรื่อง 'big is bad' นั้นทรงพลังเพราะเป็นการยั่วยุ (รักษาที่ปรึกษา ผู้อยู่ในกับดัก และนินจาดิจิทัลในธุรกิจ) แต่ความคิดที่ว่าบริษัทใหญ่ๆ ที่ก่อตั้งแล้วมองไม่เห็นอนาคตหรือคิดไอเดียใหม่ๆ นั้นไม่เป็นความจริง

Kodak ได้สร้างกล้องดิจิตอล SLR ที่ทันสมัยขึ้นเป็นครั้งแรก LoveFilm ได้สร้าง LoveFilm.com ไว้ก่อนที่ Netflix จะเปิดตัว Sony ได้คิดค้น Walkman ดิจิตอลให้ดีก่อนเปิดตัว iPod ซีร็อกซ์ได้คิดค้นอินเทอร์เฟซ 'windows-and-mouse' แรกของโลกสำหรับคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล โนเกียคิดค้นสมาร์ทโฟนเครื่องแรกในปี 1996 และสร้างต้นแบบของหน้าจอสัมผัส โทรศัพท์ที่เปิดใช้งานอินเทอร์เน็ตเมื่อสิ้นสุดยุค

สิ่งที่รั้งบริษัทเหล่านี้ไว้กลับไม่ใช่ว่าพวกเขาขาดความคิดสร้างสรรค์หรือความสามารถในการมองเห็นอนาคต ในทางกลับกัน พวกเขาไม่สามารถจัดระเบียบตัวเองใหม่ด้วยนวัตกรรม ความท้าทายขององค์กรนี้ได้รับการขนานนามโดยนักเศรษฐศาสตร์ว่าเป็น 'นวัตกรรมทางสถาปัตยกรรม' เนื่องจากต้องการให้องค์กรสร้างตัวเองขึ้นมาใหม่เพื่อรองรับแนวคิดใหม่ๆ แต่มีบริษัทใหญ่ๆ กี่แห่งที่ต้องการทำอย่างนั้น?

ตามที่ Joshua Gans (นักเศรษฐศาสตร์ที่ Rotman School of Management ในโตรอนโตและผู้เขียน The Disruption Dilemma) ระบุไว้ใน Financial Times ว่า “Kodak และ Blockbuster ไม่ได้ถูกเซอร์ไพรส์แต่อย่างใด พวกเขารู้ว่าอนาคตจะเป็นอย่างไร พวกเขาไม่รู้ช้ากว่าคนอื่น พวกเขารู้ก่อนคนอื่น” พวกเขารู้; แต่พวกเขาไม่สามารถจัดระเบียบใหม่ได้

ความเชื่อ #2: การจะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ได้เก่ง คุณต้องถูกไอ้โง่ที่ไม่ฝักใฝ่ฝ่ายใดนำทางไป

เมื่อคุณพูดคำว่า 'ผู้ริเริ่ม' ดวงตาของจิตใจมักจะนึกภาพตัวละครใน Silicon Valley ที่น่าอับอายและมีขนาดใหญ่กว่าชีวิต เช่น Elon Musk, Steve Jobs หรือ Travis Kalanick ที่ได้รับฉายาว่าเป็นคนยาก ไร้จุดหมาย และกระทั่งก้าวร้าวทางร่างกาย เพื่อใช้ศัพท์เทคนิค)

แต่ความจริงก็คือ การจะประสบความสำเร็จในระยะยาว นักประดิษฐ์จำเป็นต้องเป็นนักการทูตและพนักงานขาย ไม่ใช่พวกนอกรีตที่ 'ก่อกวน' เนื่องจากองค์กรขนาดใหญ่สามารถบล็อกแนวคิดใหม่ ๆ ได้ง่ายมากโดยใช้แรงเฉื่อย ดังนั้น การจะสร้างสรรค์นวัตกรรมได้จึงต้องอาศัยความปรารถนาดี ศรัทธา การสนับสนุน และการชนะใจและความคิดมากมาย ในการมอบ 'นวัตกรรมทางสถาปัตยกรรม' คุณต้องเอาชนะพฤติกรรมห่วยๆ ไม่ใช่ส่งเสริมพวกเขา

ตัวอย่างเช่น Tony Ageh ซึ่งเดิมคือ BBC ช่วยผลักดันโครงการ iPlayer ผ่านการประชุมภายในไม่น้อยกว่า 84 ครั้งก่อนที่จะได้รับการอนุมัติ ได้รับรางวัล OBE ในปี 2558 สำหรับบริการสื่อดิจิทัล Ageh กล่าวถึงการต่อสู้ของเขาเพื่อผลักดัน iPlayer ผ่าน:

“ไม่มีความคิดที่ขาดแคลนที่ BBC แต่เกี่ยวกับว่าแนวคิดนั้นสามารถดำรงอยู่ได้ด้วยการทดสอบพลังของ BBC หรือไม่ ฉันเก่งในการทำให้ความคิดอยู่รอดในกระบวนการนั้น ซึ่งหมายความว่าพวกเขาเอาชีวิตรอดจากโลกภายนอก”

อีกตัวอย่างหนึ่งมาในรูปแบบของ Mike Bracken - อดีตหัวหน้าและผู้ก่อตั้งบริการดิจิทัลของรัฐบาลสหราชอาณาจักร - ซึ่งต้องร่วมมือกับหน่วยงานทางการเมืองระดับสูงเช่น Treasury กรมอนามัยและกระทรวงวัฒนธรรมและการกีฬาเพื่อผลักดันหัวรุนแรง วาระดิจิทัลใหม่ เพื่อให้นักการเมืองและหน่วยงานต่างๆ มีส่วนร่วม (และหวังว่าจะมีความคืบหน้า) Bracken เรียกร้องให้มี "การสื่อสารแบบเปิดกว้าง" จากผู้นำดิจิทัลเกี่ยวกับเป้าหมายและโครงการของพวกเขา นี่หมายถึงการเผยแพร่บล็อกเป็นประจำ (ซึ่งในตอนแรกเจ้าหน้าที่ลับมักระมัดระวัง) ซึ่งดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่เห็นอกเห็นใจทั้งภายในและภายนอกรัฐบาล

ตำนาน #3: นวัตกรรมเป็นเรื่องของ 'ความล้มเหลวอย่างรวดเร็ว'

ความล้มเหลวได้กลายเป็นแฟชั่น ล้มเหลวเร็ว ล้มเหลวบ่อย ล้มเหลวดีกว่า ล้มเหลวไปข้างหน้า

ในความปรารถนาที่จะ 'ยอมรับความล้มเหลว' (หรืออย่างน้อยก็นั่งอยู่ข้างๆ) บริษัทหลายแห่งจึงตั้งห้องทดลองภายในองค์กร ความล้มเหลวสามารถยอมรับได้ในสถานการณ์นี้ เนื่องจากเกิดขึ้นที่ขอบด้านนอกของวันต่อวันของบริษัท ห้องปฏิบัติการนวัตกรรมขององค์กรจึงกลายเป็นสถานที่ทดลองโดยไม่มีวิสัยทัศน์ เป้าหมาย หรือเป้าหมาย ศูนย์ต้นทุนที่มีความรับผิดชอบทางการค้าเพียงเล็กน้อย และไม่คาดหวังรายได้สมทบ ดังนั้นการเยี่ยมชมห้องแล็บจึงหมายถึงการเดินทางไปยัง 'เกาะแฟนตาซี'

แทนที่จะตั้ง Labs หรือส่งเสริม 'intrapreneurialsim' นักประดิษฐ์ที่ยอดเยี่ยมมุ่งเน้นไปที่การจัดการคนที่ยอดเยี่ยม สร้างวัฒนธรรมที่ช่วยให้ผู้คนอดทนบนถนนที่ยาวไกลสู่ความสำเร็จ

หัวข้อการจัดการอาจไม่เซ็กซี่มาก แต่สำหรับนวัตกรรมที่เปราะบางที่ได้รับการหล่อเลี้ยงและนำมาใช้จริง เป็นสิ่งสำคัญ ที่ Pixar สตูดิโอแอนิเมชั่นที่อยู่เบื้องหลัง Toy Story , The Incredibles และ Inside Out การสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ คือการรักษาพรสวรรค์ที่ยอดเยี่ยมและมีแรงจูงใจเป็นเวลานาน:

“เราคิดว่าความสัมพันธ์ที่ยั่งยืนมีความสำคัญ และเราแบ่งปันความเชื่อพื้นฐานบางอย่าง: พรสวรรค์นั้นหายาก งานของผู้บริหารไม่ใช่การป้องกันความเสี่ยง แต่สร้างความสามารถในการกู้คืนเมื่อเกิดความล้มเหลว”

ความล้มเหลวในการทำให้ตื่นเต้นเร้าใจเป็นความโง่เขลา อย่างที่ Rob Asghar ผู้เขียนหนังสือ Leadership Is Hell: How to Manage Well and Escape with Your Soul กล่าวว่า:

“ไม่มีใครควรจะตั้งใจที่จะล้มเหลว จริงๆ แล้ว กุญแจสำคัญไม่ควรอยู่ที่การยอมรับความล้มเหลว แต่เพื่อยอมรับความยืดหยุ่นและความสามารถในการเด้งกลับ และเป้าหมายไม่ควรคือการเชิดชูความผิดพลาดและภัยพิบัติ แต่เพื่อปลูกฝังความสามารถในการปรับตัวและเรียนรู้จากพวกเขา”

เรียนให้เร็วไม่ล้มเหลวเร็ว

ตัวอย่างข้างต้นแสดงให้เห็นว่าภูมิปัญญาที่ได้รับซึ่งบริษัทขนาดใหญ่ไม่สามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ได้นั้นเป็นตำนานที่ไม่ช่วยเหลือ แทนที่จะเฉลิมฉลองพฤติกรรมโง่ๆ และพยายามที่จะ 'เคลื่อนไหวอย่างรวดเร็วและทำลายสิ่งต่างๆ' (อย่างที่ Facebook ไม่ได้พูดกันอีกต่อไป) เราหวังว่าบริษัทใหญ่ๆ จะมุ่งเน้นไปที่การเรียนรู้อย่างรวดเร็ว มากกว่าที่จะล้มเหลวอย่างรวดเร็ว