3 grandes mitos sobre la innovación en las grandes empresas

Matt Boffey, cofundador y director de consultoría de Great State, comparte sus pensamientos sobre 3 grandes mitos que rodean la innovación en las grandes empresas.

Mito #1: Las grandes empresas no pueden ver el futuro

Hoy en día, muchos le harán creer que la innovación es sinónimo de pequeñas y ágiles empresas emergentes, y que las corporaciones establecidas ya no pueden competir. Los grandes son demasiado burocráticos, centrados en informes trimestrales y divorciados de la realidad o de la mujer de la calle. “No puedes enseñarle nuevos trucos a un perro viejo”. ellos dicen.

La narrativa de 'lo grande es malo' es poderosa y provocativa (manteniendo a consultores, intrapraneurs y ninjas digitales en el negocio). Pero la idea de que las empresas grandes y establecidas no pueden ver el futuro o generar nuevas ideas simplemente no es cierta.

Kodak construyó la primera cámara SLR digital moderna. LoveFilm ya había creado LoveFilm.com antes del lanzamiento de Netflix. Sony inventó un Walkman digital mucho antes del lanzamiento del iPod. Xerox inventó la primera interfaz de 'ventanas y mouse' del mundo para computadoras personales. Nokia inventó el primer teléfono inteligente en 1996 y construyó un prototipo de teléfono con pantalla táctil y acceso a Internet a fines de los años noventa.

Lo que frenó a estas empresas no fue su falta de creatividad o capacidad para ver el futuro. En cambio, fue su incapacidad para reorganizarse en torno a las innovaciones. Este desafío organizativo ha sido denominado por los economistas como "innovación arquitectónica", ya que exige que las organizaciones se rehagan a sí mismas al servicio de nuevas ideas. Pero, ¿cuántas grandes empresas quieren hacer eso?

Como señaló Joshua Gans (economista de la Rotman School of Management en Toronto y autor de The Disruption Dilemma) en el Financial Times: “Kodak y Blockbuster no fueron tomados por sorpresa. Sabían cómo era el futuro. No lo supieron más tarde que los demás, lo supieron antes que los demás”. Ellos sabían; pero no pudieron organizarse en torno a lo nuevo.

Mito #2: Para ser bueno en innovación, tienes que ser dirigido por un imbécil inconformista

Cuando dices la palabra 'innovador', el ojo de la mente a menudo imagina personajes infames y grandiosos de Silicon Valley como Elon Musk, Steve Jobs o Travis Kalanick, quienes se han ganado diversas reputaciones por ser difíciles, erráticos e incluso físicamente agresivos (gilipollas, para usar el término técnico).

Pero la verdad es que, para tener éxito a largo plazo, los innovadores deben ser diplomáticos y vendedores, no inconformistas 'perturbadores'. Esto se debe a que las grandes organizaciones pueden bloquear fácilmente nuevas ideas simplemente por inercia. Por lo tanto, hacer que la innovación suceda requiere mucha buena voluntad, fe, apoyo y ganar corazones y mentes. Para ofrecer una 'innovación arquitectónica' tienes que superar los comportamientos imbéciles, no promoverlos.

Por ejemplo, Tony Ageh, anteriormente de la BBC, ayudó a impulsar el proyecto iPlayer a través de no menos de 84 reuniones internas antes de que fuera aprobado. Galardonado con un OBE en 2015 por servicios a medios digitales, Ageh dijo sobre sus batallas para impulsar iPlayer:

“No hay escasez de ideas en la BBC, pero se trata de si esa idea sobrevive a la prueba de poder de ideas de la BBC. Se me da bien hacer que las ideas sobrevivan a ese proceso, lo que significa que sobreviven al mundo exterior”.

Otro ejemplo viene en la forma de Mike Bracken, el exjefe y fundador de los servicios digitales del gobierno del Reino Unido, quien tuvo que colaborar con entidades altamente políticas como el Tesoro, el Departamento de Salud y el Ministerio de Cultura y Deporte para impulsar un movimiento radical. nueva agenda digital. Para que los políticos y varios departamentos participen (y tener alguna esperanza de progresar), Bracken pidió una "comunicación abierta" de los líderes digitales sobre sus objetivos y proyectos. Esto significó la publicación regular de blogs (algo que normalmente los funcionarios secretos desconfiaban inicialmente), lo que atrajo a profesionales comprensivos tanto dentro como fuera del gobierno.

Mito n.º 3: la innovación tiene que ver con 'fallar rápido'

El fracaso se ha puesto de moda. Fallar rápido, fallar a menudo, fallar mejor, fallar hacia adelante.

En su deseo de 'aceptar el fracaso' (o al menos sentarse junto a él), muchas empresas establecieron laboratorios internos. El fracaso se tolera en este escenario, ya que se encuentra en los límites exteriores del día a día de la empresa. El Innovation Lab corporativo se ha convertido, por tanto, en un lugar de experimentación sin visión, objetivos o metas; centros de costos con poca responsabilidad comercial; y sin expectativa de contribución de ingresos. Así, una visita al Lab ha significado un viaje a 'Fantasy Island'.

En lugar de establecer laboratorios o promover el 'intraemprendedorismo', los grandes innovadores se enfocan en una excelente gestión de personas, creando una cultura que ayude a las personas a perseverar en el largo y difícil camino hacia el éxito.

El tema de la administración puede ser profundamente desagradable, pero para que las innovaciones frágiles se alimenten y cobren vida, es crucial. En Pixar, el estudio de animación detrás de Toy Story , Los Increíbles e Inside Out , la innovación se trata de mantener contentos y motivados a los grandes talentos durante largos períodos:

“Creemos que las relaciones duraderas son importantes y compartimos algunas creencias básicas: el talento es raro. El trabajo de la gerencia no es prevenir el riesgo sino desarrollar la capacidad de recuperación cuando ocurren fallas”.

El fracaso del fetiche es una tontería. Como dice Rob Asghar, autor de Leadership Is Hell: How to Manage Well and Escape with Your Soul:

“Nadie debería proponerse nunca fracasar. La clave, en realidad, no debería ser aceptar el fracaso, sino aceptar la resiliencia y la capacidad de recuperarse. Y el objetivo no debe ser glorificar los errores y las catástrofes, sino cultivar la capacidad de adaptarse y aprender de ellos”.

Aprendamos rápido, no fallemos rápido

Los ejemplos anteriores demuestran que la sabiduría recibida de que las grandes empresas no pueden innovar es un mito inútil. En lugar de celebrar los comportamientos de gilipollas e intentar 'moverse rápido y romper cosas' (como ya no se dice en Facebook), esperamos que las grandes empresas se enfoquen en aprender rápido, en lugar de fallar rápido.