关于大公司创新的三大误区

Great State 的联合创始人兼咨询总监 Matt Boffey 分享了他对围绕大公司创新的三大神话的看法。

误区一：大公司看不到未来

今天，许多人会让你相信创新是敏捷的小型初创企业的代名词——老牌公司不再能够竞争。 大男孩太官僚了，专注于季度报告，脱离现实或街上的女人。 “你不能教老狗新把戏。” 他们说。

“大就是坏”的叙述很强大，因为它具有挑衅性（让顾问、内部人员和数字忍者继续工作）。 但是，大公司看不到未来或想出新想法的想法是不正确的。

柯达制造了第一台现代数码单反相机。 LoveFilm 在 Netflix 推出之前就已经建立了 LoveFilm.com。 索尼早在 iPod 发布之前就发明了数字随身听。 施乐发明了世界上第一个用于个人计算机的“窗口和鼠标”界面。 诺基亚于 1996 年发明了第一款智能手机，并在九十年代末制造了一款触屏、可上网的手机原型。

阻碍这些公司前进的不是他们缺乏创造力或预见未来的能力。 相反，他们无法围绕创新进行自我重组。 这种组织挑战被经济学家称为“架构创新”，因为它要求组织改造自己以服务于新思想。 但是有多少大公司愿意这样做呢？

正如 Joshua Gans（多伦多罗特曼管理学院的经济学家和《颠覆困境》的作者）在《金融时报》中指出的那样：“柯达和百视达并没有感到意外。 他们知道未来会是什么样子。 他们不比其他人知道得晚，他们比其他人知道得早。” 他们知道; 但他们无法围绕新事物组织起来。

误区二：要善于创新，你必须由一个特立独行的混蛋领导

当你说“创新者”这个词时，脑海中经常会想到臭名昭著的硅谷人物，比如埃隆·马斯克、史蒂夫·乔布斯或特拉维斯·卡兰尼克，他们因难以相处、反复无常甚至身体上的攻击性而获得各种声誉（混蛋，使用技术术语）。

但事实是，要想取得长期成功，创新者需要成为外交官和推销员，而不是“破坏性”的特立独行者。 这是因为大型组织很容易通过惯性来阻止新想法。 因此，要实现创新，需要很多善意、信念、支持和赢得人心。 要提供“架构创新”，您必须克服混蛋行为，而不是推广它们。

例如，前 BBC 的 Tony Ageh 帮助推动 iPlayer 项目通过了不少于 84 次内部会议，然后才获得批准。 Ageh 在 2015 年因数字媒体服务而获得 OBE，他谈到了他推动 iPlayer 的努力：

“BBC 不乏创意，但关键在于该创意能否经受住 BBC 对创意的力量测试。 我擅长让想法在这个过程中幸存下来，这意味着它们在外部世界中幸存下来。”

另一个例子是英国政府数字服务的前负责人和创始人迈克·布拉肯 (Mike Bracken)，他不得不与财政部、卫生部和文化体育部等高度政治化的实体合作，以推动激进的新的数字议程。 为了让政治家和各个部门参与进来（并希望取得进展），布雷肯呼吁数字领导者就他们的目标和项目进行“开放式沟通”。 这意味着定期发布博客（通常秘密的官员最初对此持谨慎态度），这吸引了政府内外的同情专业人士。

误区三：创新就是“快速失败”

失败已成为时尚。 快速失败，经常失败，更好地失败，向前失败。

为了“拥抱失败”（或至少坐在失败旁边），许多公司建立了内部实验室。 在这种情况下，失败是可以容忍的，因为它位于公司日常事务的外围。 因此，企业创新实验室已成为一个没有愿景、目标或目标的实验场所； 几乎没有商业责任的成本中心； 并且不期望收入贡献。 因此，参观实验室意味着去“幻想岛”旅行。

伟大的创新者没有建立实验室或推广“内部创业”，而是专注于优秀的人员管理，建立一种文化，帮助人们在漫长而艰难的成功之路上坚持下去。

管理这个主题可能非常不性感，但要培育脆弱的创新并将其付诸实践，这一点至关重要。 在皮克斯，玩具总动员、超人特工队和内幕外的动画工作室，创新就是让优秀人才长期保持快乐和积极性：

“我们认为持久的关系很重要，我们有一些共同的基本信念：人才是稀缺的。 管理层的工作不是预防风险，而是建立在发生故障时恢复的能力。”

恋物失败是愚蠢的。 正如《领导力是地狱：如何管理好并用你的灵魂逃脱》一书的作者 Rob Asghar 所说：

“任何人都不应该一败涂地。 真正的关键不应该是拥抱失败，而是拥抱韧性和反弹的能力。 目标不应该是美化错误、错误和灾难，而是培养适应和从中学习的能力。”

让我们快速学习，不要快速失败

上述例子表明，大公司无法创新的公认智慧是一个无益的神话。 我们希望大公司专注于快速学习，而不是快速失败，而不是庆祝混蛋行为并试图“快速行动并打破常规”（Facebook 不再这么说）。