3 grandi miti sull'innovazione nelle grandi aziende

Matt Boffey, co-fondatore e direttore della consulenza di Great State, condivide i suoi pensieri su 3 grandi miti che circondano l'innovazione nelle grandi aziende.

Mito n. 1: le grandi aziende non possono vedere il futuro

Oggi, molti ti faranno credere che innovazione sia sinonimo di piccole start up agili e che le aziende affermate non siano più in grado di competere. I grandi sono troppo burocratici, concentrati sulla cronaca trimestrale e divorziati dalla realtà o dalla donna della strada. "Non puoi insegnare a un vecchio cane nuovi trucchi." dicono.

La narrativa del "grande è cattivo" è potente quanto provocatoria (mantenere in attività consulenti, intraoperatori e ninja digitali). Ma l'idea che le grandi aziende affermate non possano vedere il futuro o escogitare nuove idee semplicemente non è vera.

Kodak ha costruito la prima moderna fotocamera reflex digitale. LoveFilm aveva già creato LoveFilm.com prima del lancio di Netflix. Sony ha inventato un Walkman digitale ben prima del rilascio dell'iPod. Xerox ha inventato la prima interfaccia al mondo "Windows-and-Mouse" per personal computer. Nokia ha inventato il primo smartphone nel 1996 e alla fine degli anni Novanta ha realizzato un prototipo di telefono touch-screen abilitato a Internet.

Ciò che ha trattenuto queste aziende non è stata la loro mancanza di creatività o capacità di vedere il futuro. Invece, è stata la loro incapacità di riorganizzarsi attorno alle innovazioni. Questa sfida organizzativa è stata soprannominata dagli economisti "innovazione architettonica" poiché richiede che le organizzazioni si riformino al servizio di nuove idee. Ma quante grandi aziende vogliono farlo?

Come ha osservato sul Financial Times Joshua Gans (economista della Rotman School of Management di Toronto e autore di The Disruption Dilemma): “Kodak e Blockbuster non sono stati colti di sorpresa. Sapevano come sarebbe stato il futuro. Non lo sapevano più tardi di tutti gli altri, lo sapevano prima di tutti gli altri". Loro sapevano; ma non potevano organizzarsi attorno al nuovo.

Mito n. 2: per essere bravo nell'innovazione, devi essere guidato da uno stronzo anticonformista

Quando dici la parola "innovatore", l'occhio della mente immagina spesso personaggi famigerati e fuori dal comune della Silicon Valley come Elon Musk, Steve Jobs o Travis Kalanick che si sono guadagnati la reputazione di essere difficili, irregolari e persino fisicamente aggressivi (stronzi, per usare il termine tecnico).

Ma la verità è che, per avere successo a lungo termine, gli innovatori devono essere diplomatici e venditori, non degli anticonformisti "dirompenti". Questo perché le grandi organizzazioni possono facilmente bloccare nuove idee semplicemente per inerzia. Quindi, per far sì che l'innovazione avvenga è necessaria molta buona volontà, fede, supporto e la conquista di cuori e menti. Per offrire una "innovazione architettonica" devi superare i comportamenti da stronzo, non promuoverli.

Ad esempio, Tony Ageh, ex BBC, ha contribuito a promuovere il progetto iPlayer attraverso non meno di 84 riunioni interne prima che fosse approvato. Premiato con un OBE nel 2015 per i servizi ai media digitali, Ageh ha detto delle sue battaglie per spingere iPlayer attraverso:

“Non c'è carenza di idee alla BBC, ma si tratta di sapere se quell'idea sopravvive alla prova di potenza delle idee della BBC. Sono bravo a far sopravvivere le idee a quel processo, il che significa che sopravvivono al mondo esterno".

Un altro esempio è rappresentato da Mike Bracken - ex capo e fondatore dei servizi digitali del governo del Regno Unito - che ha dovuto collaborare con entità altamente politiche come il Tesoro, il Dipartimento della Salute e il Ministero della Cultura e dello Sport per portare avanti un cambiamento radicale nuova agenda digitale. Per coinvolgere politici e vari dipartimenti (e avere qualche speranza di fare progressi), Bracken ha chiesto una "comunicazione aperta" da parte dei leader digitali sui loro obiettivi e progetti. Ciò significava pubblicare regolarmente blog (qualcosa di cui inizialmente i funzionari segreti erano inizialmente diffidenti), che attiravano professionisti comprensivi sia all'interno che all'esterno del governo.

Mito n. 3: l'innovazione riguarda il "fallire velocemente"

Il fallimento è diventato di moda. Fallisci velocemente, fallisci spesso, fallisci meglio, fallisci in avanti.

Nel loro desiderio di "abbracciare il fallimento" (o almeno sedersi accanto ad esso), molte aziende creano laboratori interni. Il fallimento è tollerato in questo scenario in quanto si trova ai margini esterni della vita quotidiana dell'azienda. L'Innovation Lab aziendale è, quindi, diventato un luogo di sperimentazione senza visione, target o obiettivi; centri di costo con poca responsabilità commerciale; e nessuna aspettativa di contributo alle entrate. Quindi, una visita al Lab ha significato un viaggio a 'Fantasy Island'.

Invece di creare laboratori o promuovere l'"imprenditorialità", i grandi innovatori si concentrano sulla gestione delle persone, costruendo una cultura che aiuti le persone a sopportare la lunga e difficile strada verso il successo.

L'argomento della gestione potrebbe essere profondamente poco sexy, ma per le fragili innovazioni da coltivare e dare vita, è fondamentale. Alla Pixar, lo studio di animazione dietro Toy Story , Gli incredibili e Inside Out , innovare significa mantenere felici e motivati ​​grandi talenti per lunghi periodi:

“Pensiamo che le relazioni durature siano importanti e condividiamo alcune convinzioni di base: il talento è raro. Il compito del management non è prevenire i rischi, ma costruire la capacità di recuperare quando si verificano guasti".

Feticizzare il fallimento è sciocco. Come dice Rob Asghar, autore di Leadership Is Hell: How to Manage Well and Escape with Your Soul:

“Nessuno dovrebbe mai partire per fallire. La chiave, in realtà, non dovrebbe essere abbracciare il fallimento, ma abbracciare la resilienza e la capacità di riprendersi. E l'obiettivo non dovrebbe essere quello di glorificare gli errori, gli errori e le catastrofi, ma di coltivare la capacità di adattarsi e imparare da essi".

Impariamo in fretta, non fallire in fretta

Gli esempi di cui sopra dimostrano che la saggezza ricevuta secondo cui le grandi aziende non possono innovare è un mito inutile. Invece di celebrare i comportamenti da stronzo e tentare di "muoversi velocemente e rompere le cose" (come non si dice più su Facebook), la nostra speranza è che le grandi aziende si concentrino sull'apprendimento veloce, piuttosto che sul fallimento veloce.