대기업 혁신에 대한 3가지 큰 신화

Great State의 공동 설립자이자 컨설팅 이사인 Matt Boffey는 대기업의 혁신을 둘러싼 3가지 큰 신화에 대한 자신의 생각을 공유합니다.

통념 #1: 대기업은 미래를 볼 수 없다

오늘날 많은 사람들은 혁신이 민첩한 소규모 신생 기업과 동의어이며 기존 기업은 더 이상 경쟁할 수 없다고 믿게 만들 것입니다. 큰 소년들은 너무 관료적이며 분기별 보고에 집중하고 현실이나 거리의 여성과 이혼합니다. "늙은 개에게 새로운 기술을 가르칠 수는 없습니다." 그들은 말한다.

'큰 것이 나쁜 것'이라는 내러티브는 도발적이기 때문에 강력합니다(컨설턴트, 사내 직원 및 디지털 닌자를 비즈니스에 유지). 그러나 기존의 거대 기업은 미래를 내다볼 수 없거나 새로운 아이디어를 내놓을 수 없다는 생각은 사실이 아닙니다.

Kodak은 최초의 현대식 디지털 SLR 카메라를 제작했습니다. LoveFilm은 Netflix가 출시되기 전에 이미 LoveFilm.com을 구축했습니다. Sony는 iPod이 출시되기 훨씬 전에 디지털 Walkman을 발명했습니다. Xerox는 개인용 컴퓨터를 위한 세계 최초의 '창과 마우스' 인터페이스를 발명했습니다. 노키아는 1996년에 최초의 스마트폰을 발명했고 90년대 말에 터치스크린과 인터넷이 가능한 전화기의 프로토타입을 만들었습니다.

이 회사를 가로막는 것은 창의성이나 미래를 보는 능력의 부족이 아닙니다. 그 대신 혁신을 중심으로 스스로를 재편성하지 못한 것이 문제였습니다. 이 조직적 도전은 조직이 새로운 아이디어를 제공하기 위해 스스로를 재편할 것을 요구하기 때문에 경제학자들에 의해 '건축적 혁신'으로 명명되었습니다. 하지만 그렇게 하고 싶어하는 대기업이 얼마나 될까요?

Joshua Gans(토론토의 Rotman School of Management의 경제학자이자 The Disruption Dilemma의 저자)는 Financial Times에서 다음과 같이 말했습니다. 그들은 미래가 어떻게 생겼는지 알고 있었습니다. 그들은 누구보다 늦게 알았고 누구보다 먼저 알았다.” 그들은 알고 있었다; 그러나 그들은 새로운 것을 정리할 수 없었습니다.

통념 #2: 혁신을 잘하려면 독단적인 놈이 이끌어야 한다

'혁신가'라는 단어를 말할 때 마음의 눈은 종종 Elon Musk, Steve Jobs 또는 Travis Kalanick과 같은 악명 높고 실제보다 큰 실리콘 밸리 캐릭터를 묘사합니다. 기술 용어를 사용).

그러나 진실은 장기적으로 성공하려면 혁신가가 '파괴적' 독재자가 아니라 외교관이자 영업 사원이 되어야 한다는 것입니다. 이는 대규모 조직이 단순히 관성을 통해 새로운 아이디어를 매우 쉽게 차단할 수 있기 때문입니다. 따라서 혁신을 일으키려면 많은 선의, 믿음, 지원 및 마음과 마음의 획득이 필요합니다. '건축적 혁신'을 제공하려면 멍청한 행동을 조장하는 것이 아니라 극복해야 합니다.

예를 들어, 이전에 BBC에서 근무한 Tony Ageh는 iPlayer 프로젝트가 승인되기까지 최소 84회의 내부 회의를 통해 추진하도록 도왔습니다. 2015년 디지털 미디어에 대한 서비스로 OBE를 수상한 Ageh는 iPlayer를 성공시키기 위한 자신의 전투에 대해 다음과 같이 말했습니다.

“BBC에는 아이디어가 부족하지 않지만 그 아이디어가 BBC의 아이디어 파워 테스트에서 살아남을 수 있는지 여부에 관한 것입니다. 나는 아이디어가 프로세스에서 살아남도록 만드는 데 능숙합니다. 즉, 아이디어가 외부 세계에서 살아남는다는 것을 의미합니다.”

또 다른 예로는 영국 정부 디지털 서비스의 전 수장이자 설립자인 Mike Bracken이 있습니다. 그는 급진적인 정책을 추진하기 위해 재무부, 보건부, 문화체육부와 같은 고도로 정치적인 기관과 협력해야 했습니다. 새로운 디지털 의제. 정치인과 다양한 부서를 참여시키고 진전을 이루기 위해 Bracken은 목표와 프로젝트에 대한 디지털 리더의 "공개 커뮤니케이션"을 요구했습니다. 이것은 정기적으로 블로그를 게시하는 것을 의미했으며(일반적으로 비밀스러운 관리들이 처음에는 경계했던 것), 정부 안팎에서 호의적인 전문가들을 끌어들였습니다.

통념 #3: 혁신은 '빠른 실패'에 관한 것입니다

실패가 유행이 되었습니다. 빨리 실패하고, 자주 실패하고, 더 잘 실패하고, 앞으로 실패하십시오.

'실패를 포용'(또는 최소한 실패 옆에 앉고자 하는) 열망으로 많은 기업이 사내 연구소를 설립했습니다. 이 시나리오에서 실패는 회사 일상의 가장 바깥쪽에 있기 때문에 용인됩니다. 따라서 기업의 Innovation Lab은 비전, 목표 또는 목표 없이 실험의 장소가 되었습니다. 상업적 책임이 거의 없는 비용 센터; 수익 기여에 대한 기대가 없습니다. 따라서 연구소 방문은 '환상의 섬'으로의 여행을 의미합니다.

연구소를 설립하거나 '기업가 정신'을 홍보하는 대신, 위대한 혁신가는 훌륭한 인재 관리에 중점을 두고 사람들이 성공을 향한 길고 험난한 길을 견디도록 돕는 문화를 구축합니다.

관리의 주제는 매우 섹시하지 않을 수 있지만 깨지기 쉬운 혁신이 육성되고 생명을 얻기 위해서는 중요합니다. 토이 스토리 , 인크레더블 , 인사이드 아웃 을 제작한 애니메이션 스튜디오인 Pixar에서 혁신이란 뛰어난 인재를 오랫동안 행복하게 유지하고 동기를 부여하는 것입니다.

“우리는 지속적인 관계가 중요하다고 생각하며 몇 가지 기본 신념을 공유합니다. 재능은 드물다는 것입니다. 경영진의 임무는 위험을 예방하는 것이 아니라 장애가 발생했을 때 복구할 수 있는 능력을 구축하는 것입니다.”

페티쉬 실패는 어리석은 일입니다. 리더십은 지옥이다: 잘 관리하고 영혼을 탈출하는 방법의 저자 롭 아스가르(Rob Asghar)는 다음과 같이 말합니다.

“아무도 실패를 시작해서는 안 됩니다. 핵심은 실제로 실패를 수용하는 것이 아니라 회복력과 회복 능력을 수용하는 것입니다. 그리고 목표는 실수와 오류, 재앙을 미화하는 것이 아니라 적응하고 배울 수 있는 능력을 키우는 것이어야 합니다.”

빨리 실패하지 말고 빨리 배우자

위의 예는 대기업이 혁신할 수 없다는 통념이 도움이 되지 않는 신화임을 보여줍니다. 멍청한 행동을 축하하고 '빨리 움직여서 깨뜨리기'를 시도하는 대신(Facebook에서 더 이상 말하지 않는 것처럼), 대기업이 빨리 실패하는 것보다 빨리 배우는 데 집중하는 것이 우리의 희망입니다.