3 больших мифа об инновациях в крупных компаниях

Мэтт Боффи, соучредитель и директор по консалтингу Great State, делится своими мыслями о трех больших мифах, связанных с инновациями в крупных компаниях.

Миф №1: Крупные компании не видят будущего

Сегодня многие заставят вас поверить в то, что инновации — это синоним проворных маленьких стартапов, а авторитетные корпорации больше не в состоянии конкурировать. Большие мальчики слишком бюрократичны, сосредоточены на ежеквартальных отчетах и ​​оторваны от реальности или женщин с улицы. «Нельзя научить старую собаку новым трюкам». они говорят.

Повествование «большое — это плохо» мощно, поскольку оно провокационно (удержание консультантов, интрапренеров и цифровых ниндзя в бизнесе). Но идея о том, что крупные, солидные компании не могут видеть будущее или предлагать новые идеи, просто не соответствует действительности.

Kodak создала первую современную цифровую зеркальную камеру. LoveFilm уже создала LoveFilm.com еще до запуска Netflix. Sony изобрела цифровой плеер задолго до выпуска iPod. Компания Xerox изобрела первый в мире интерфейс «окна и мышь» для персональных компьютеров. Nokia изобрела первый смартфон в 1996 году и построила прототип телефона с сенсорным экраном и доступом в Интернет в конце девяностых.

Что сдерживало эти компании, так это не недостаток творчества или способности видеть будущее. Наоборот, это была их неспособность реорганизоваться вокруг инноваций. Эта организационная задача была названа экономистами «архитектурной инновацией», поскольку она требует, чтобы организации переделывали себя, чтобы служить новым идеям. Но сколько крупных компаний хотят это сделать?

Как отметил Джошуа Ганс (экономист Школы менеджмента Ротмана в Торонто и автор книги «Дилемма разрушения») в Financial Times: «Kodak и Blockbuster не были застигнуты врасплох. Они знали, как выглядит будущее. Они знали не позже всех, они знали раньше всех». Они знают; но они не могли организовать вокруг нового.

Миф № 2: Чтобы преуспеть в инновациях, вас должен вести мудак-индивидуалист

Когда вы произносите слово «новатор», перед вашим мысленным взором часто предстают печально известные, невероятные персонажи Кремниевой долины, такие как Илон Маск, Стив Джобс или Трэвис Каланик, которые заслужили репутацию сложных, неустойчивых и даже физически агрессивных людей (засранцы, использовать технический термин).

Но правда в том, что для достижения успеха в долгосрочной перспективе новаторы должны быть дипломатами и продавцами, а не «подрывными» индивидуалистами. Это связано с тем, что крупные организации могут очень легко блокировать новые идеи просто по инерции. Таким образом, чтобы инновации произошли, требуется много доброй воли, веры, поддержки и завоевания сердец и умов. Чтобы внедрить «архитектурную инновацию», вы должны преодолеть мудацкое поведение, а не поощрять его.

Например, Тони Агех, ранее работавший на BBC, помог протолкнуть проект iPlayer через не менее 84 внутренних встреч, прежде чем он был утвержден. Награжденный орденом Британской империи в 2015 году за заслуги перед цифровыми медиа, Агех сказал о своих битвах за продвижение iPlayer:

«В BBC нет недостатка в идеях, но вопрос в том, выдержит ли эта идея силовое тестирование идей, проводимое BBC. Я хорошо умею заставлять идеи выживать в этом процессе, а это значит, что они выживают во внешнем мире».

Другим примером является Майк Брэкен, бывший глава и основатель правительственных цифровых служб Великобритании, которому пришлось сотрудничать с высокополитическими организациями, такими как Казначейство, Министерство здравоохранения и Министерство культуры и спорта, чтобы продвигать радикальные меры. новая цифровая повестка. Чтобы привлечь политиков и различные ведомства (и иметь надежду на прогресс), Брэкен призвал лидеров цифровых технологий к «открытому общению» по поводу их целей и проектов. Это означало регулярную публикацию блогов (то, к чему поначалу обычно относились скрытные чиновники), которые привлекали сочувствующих профессионалов как внутри правительства, так и за его пределами.

Миф № 3: Инновации — это быстрый провал

Неудачи стали модными. Терпите неудачу быстро, терпите неудачу часто, терпите неудачу лучше, терпите неудачу вперед.

Желая «примириться с неудачей» (или, по крайней мере, смириться с ней), многие компании создают собственные лаборатории. Неудачи в этом сценарии допустимы, поскольку они находятся на краю повседневной жизни компании. Таким образом, корпоративная Лаборатория инноваций стала местом экспериментов без видения, целей или задач; центры затрат с небольшой коммерческой ответственностью; и никаких ожиданий вклада в доход. Таким образом, посещение Лаборатории означало путешествие на «Остров фантазий».

Вместо создания лабораторий или продвижения «внутреннего предпринимательства» великие новаторы сосредотачиваются на отличном управлении людьми, создавая культуру, которая помогает людям выстоять на долгом и трудном пути к успеху.

Тема управления может быть крайне непривлекательной, но для взращивания и воплощения в жизнь хрупких инноваций это имеет решающее значение. В Pixar, анимационной студии, стоящей за «Историей игрушек» , «Суперсемейкой » и « Головоломкой» , инновации направлены на то, чтобы великие таланты оставались счастливыми и мотивированными в течение длительного времени:

«Мы думаем, что прочные отношения имеют значение, и разделяем некоторые основные убеждения: талант встречается редко. Задача руководства состоит не в том, чтобы предотвращать риски, а в том, чтобы создавать возможности для восстановления после возникновения сбоев».

Фетишизировать неудачу глупо. Как говорит Роб Асгар, автор книги «Лидерство — это ад: как хорошо управлять и бежать с душой»:

«Никто никогда не должен ставить перед собой задачу потерпеть неудачу. Ключ, на самом деле, должен заключаться не в том, чтобы принять неудачу, а в том, чтобы принять устойчивость и способность прийти в норму. И цель должна состоять не в том, чтобы прославлять ошибки, ошибки и катастрофы, а в том, чтобы развивать способность адаптироваться и учиться на них».

Давайте учиться быстро, а не ошибаться быстро

Приведенные выше примеры демонстрируют, что общепринятое мнение о том, что крупные компании не могут внедрять инновации, является бесполезным мифом. Мы надеемся, что вместо того, чтобы прославлять мудацкое поведение и пытаться «действовать быстро и ломать вещи» (как они больше не говорят в Facebook), крупные компании сосредоточатся на быстром обучении, а не на быстрых провалах.