3 خرافات كبيرة حول الابتكار في الشركات الكبرى

يشارك مات بوفي ، المؤسس المشارك ومدير قسم الاستشارات في Great State ، أفكاره حول 3 خرافات كبيرة تحيط بالابتكار في الشركات الكبرى.

الخرافة الأولى: لا تستطيع الشركات الكبرى رؤية المستقبل

اليوم ، سوف يجعلك الكثيرون تعتقد أن الابتكار مرادف للشركات الناشئة الذكية الصغيرة - وأن الشركات القائمة لم تعد قادرة على المنافسة. الكبار بيروقراطيون للغاية ، يركزون على التقارير الفصلية ومنفصلون عن الواقع أو المرأة في الشارع. "لا يمكنك تعليم كلب عجوز حيلًا جديدة." يقولون.

إن السرد "الكبير سيئ" قوي لأنه استفزازي (الحفاظ على المستشارين ، والمتخصصين في المجال الداخلي والنينجا الرقميين في مجال الأعمال). لكن الفكرة القائلة بأن الشركات الكبيرة الراسخة لا يمكنها رؤية المستقبل أو ابتكار أفكار جديدة ببساطة ليست صحيحة.

قامت Kodak ببناء أول كاميرا SLR رقمية حديثة. كان LoveFilm قد أنشأ بالفعل موقع LoveFilm.com قبل إطلاق Netflix. ابتكرت شركة Sony جهاز Walkman الرقمي قبل إصدار جهاز iPod بفترة طويلة. ابتكرت زيروكس أول واجهة "windows-and-mouse" في العالم لأجهزة الكمبيوتر الشخصية. اخترعت نوكيا أول هاتف ذكي في عام 1996 وصنعت نموذجًا أوليًا لشاشة تعمل باللمس وهاتف يدعم الإنترنت في نهاية التسعينيات.

ما أعاق هذه الشركات لم يكن افتقارها إلى الإبداع أو القدرة على رؤية المستقبل. بدلاً من ذلك ، كان عدم قدرتهم على إعادة تنظيم أنفسهم حول الابتكارات. أطلق الاقتصاديون على هذا التحدي التنظيمي لقب "الابتكار المعماري" لأنه يتطلب أن تعيد المنظمات صياغة نفسها في خدمة الأفكار الجديدة. لكن كم عدد الشركات الكبيرة التي تريد أن تفعل ذلك؟

كما أشار جوشوا جانز (الخبير الاقتصادي في مدرسة روتمان للإدارة في تورنتو ومؤلف كتاب "معضلة الاضطراب") في الفاينانشيال تايمز: "لم تفاجأ كوداك وبلوكباستر. كانوا يعرفون كيف يبدو المستقبل. لم يعرفوا فيما بعد أكثر من أي شخص آخر ، كانوا يعرفون قبل أي شخص آخر ". عرفو؛ لكنهم لم يتمكنوا من التنظيم حول الجديد.

الخرافة الثانية: لكي تكون جيدًا في الابتكار ، يجب أن يقودك شخص أحمق منشق

عندما تقول كلمة "مبتكر" ، غالبًا ما تصور عين العقل شخصيات شائنة وأكبر من الحياة في وادي السيليكون مثل Elon Musk أو Steve Jobs أو Travis Kalanick الذين اكتسبوا سمعة مختلفة لكونهم صعبًا وغير منتظم وحتى عدوانيًا جسديًا (المتسكعون ، المتسكعون ، لاستخدام المصطلح التقني).

لكن الحقيقة هي أنه ، للنجاح على المدى الطويل ، يحتاج المبتكرون إلى أن يكونوا دبلوماسيين وبائعين ، وليسوا منشقين "تخريبيين". وذلك لأن المؤسسات الكبيرة يمكنها بسهولة منع الأفكار الجديدة ببساطة من خلال القصور الذاتي. لذا ، فإن تحقيق الابتكار يتطلب الكثير من حسن النية والإيمان والدعم وكسب القلوب والعقول. لتقديم "ابتكار معماري" عليك التغلب على سلوكيات الأحمق ، وليس الترويج لها.

على سبيل المثال ، ساعد Tony Ageh ، الذي كان يعمل سابقًا في BBC ، في دفع مشروع iPlayer من خلال ما لا يقل عن 84 اجتماعًا داخليًا قبل الموافقة عليه. قال Ageh ، الحاصل على OBE في عام 2015 لخدمات الوسائط الرقمية ، عن معاركه لدفع iPlayer من خلال:

"لا يوجد نقص في الأفكار في هيئة الإذاعة البريطانية ، لكن الأمر يتعلق بما إذا كانت هذه الفكرة ستنجو من اختبار قوة بي بي سي للأفكار. أنا جيد في جعل الأفكار تنجو من هذه العملية ، مما يعني أنها تنجو من العالم الخارجي ".

مثال آخر يأتي في شكل مايك براكن - الرئيس السابق ومؤسس الخدمات الرقمية الحكومية في المملكة المتحدة - الذي اضطر إلى التعاون مع كيانات سياسية عالية مثل وزارة الخزانة ووزارة الصحة ووزارة الثقافة والرياضة من أجل دفع اتجاه جذري إلى الأمام. أجندة رقمية جديدة. للحصول على السياسيين والإدارات المختلفة إلى جانب (ولديك أي أمل في إحراز تقدم) ، دعا براكن إلى "اتصال مفتوح" من القادة الرقميين حول أهدافهم ومشاريعهم. كان هذا يعني نشر المدونات بانتظام (وهو أمر عادة ما يكون المسؤولون السريون حذرين منه في البداية) ، والتي تجذب المهنيين المتعاطفين داخل الحكومة وخارجها على حد سواء.

الخرافة الثالثة: الابتكار هو كل شيء عن "الفشل السريع"

أصبح الفشل من المألوف. تفشل بسرعة ، تفشل في كثير من الأحيان ، تفشل أفضل ، تفشل إلى الأمام.

في رغبتها في "احتضان الفشل" (أو على الأقل الجلوس بجانبه) ، أنشأت العديد من الشركات مختبرات داخلية. يتم التسامح مع الفشل في هذا السيناريو لأنه يقع على الحواف الخارجية للشركة يومًا بعد يوم. لذلك ، أصبح مختبر الابتكار المؤسسي مكانًا للتجربة بدون رؤية أو أهداف أو أهداف ؛ مراكز التكلفة مع القليل من المساءلة التجارية ؛ ولا توقع مساهمة الإيرادات. وبالتالي ، فإن زيارة المختبر تعني رحلة إلى "جزيرة الخيال".

بدلاً من إنشاء مختبرات أو الترويج لـ "intrapreneurialsim" ، يركز المبتكرون العظماء على الإدارة العظيمة للأفراد ، وبناء ثقافة تساعد الناس على تحمل الطريق الصعب الطويل لتحقيق النجاح.

قد يكون موضوع الإدارة غير مثير للغاية ، ولكن من أجل رعاية الابتكارات الهشة وإحيائها ، فهذا أمر بالغ الأهمية. في Pixar ، استوديو الرسوم المتحركة وراء Toy Story و The Incredibles و Inside Out ، يدور الابتكار حول الحفاظ على المواهب العظيمة سعيدة وتحفيزها لفترات طويلة:

"نعتقد أن العلاقات الدائمة مهمة ، ونتشارك في بعض المعتقدات الأساسية: الموهبة نادرة. لا تتمثل مهمة الإدارة في منع المخاطر ولكن في بناء القدرة على التعافي عند حدوث الإخفاقات ".

صنم الفشل من الحماقة. كما يقول روب أصغر ، مؤلف كتاب "القيادة جحيم: كيفية الإدارة الجيدة والهروب مع روحك":

"لا ينبغي لأحد أن يخطط للفشل على الإطلاق. المفتاح ، حقًا ، لا ينبغي أن يكون تبني الفشل ، ولكن تبني المرونة والقدرة على التعافي. والهدف لا ينبغي أن يكون تمجيد الأخطاء والأخطاء والكوارث ، ولكن تنمية القدرة على التكيف والتعلم منها ".

دعونا نتعلم بسرعة ، لا تفشل بسرعة

توضح الأمثلة المذكورة أعلاه أن الحكمة السائدة بأن الشركات الكبرى لا تستطيع الابتكار هي أسطورة غير مفيدة. بدلاً من الاحتفال بسلوكيات الأحمق ومحاولة "التحرك بسرعة وكسر الأشياء" (كما لم تعد تقول في Facebook) ، نأمل أن تركز الشركات الكبرى على التعلم بسرعة ، بدلاً من الفشل بسرعة.