3 grands mythes sur l'innovation dans les grandes entreprises

Matt Boffey, co-fondateur et directeur du conseil de Great State, partage ses réflexions sur 3 grands mythes entourant l'innovation dans les grandes entreprises.

Mythe #1 : Les grandes entreprises ne voient pas l'avenir

Aujourd'hui, beaucoup vous feront croire que l'innovation est synonyme de petites start-up agiles - et que les entreprises établies ne sont plus en mesure de rivaliser. Les grands garçons sont trop bureaucratiques, concentrés sur les rapports trimestriels et coupés de la réalité ou de la femme de la rue. "Vous ne pouvez pas apprendre de nouveaux tours à un vieux chien." ils disent.

Le récit du « grand est mauvais » est puissant car il est provocateur (maintenir les consultants, les intraraneurs et les ninjas numériques en affaires). Mais l'idée que les grandes entreprises établies ne peuvent pas voir l'avenir ou proposer de nouvelles idées n'est tout simplement pas vraie.

Kodak a construit le premier appareil photo reflex numérique moderne. LoveFilm avait déjà construit LoveFilm.com avant le lancement de Netflix. Sony a inventé un baladeur numérique bien avant la sortie de l'iPod. Xerox a inventé la première interface « Windows et souris » au monde pour les ordinateurs personnels. Nokia a inventé le premier smartphone en 1996 et a construit un prototype de téléphone à écran tactile compatible Internet à la fin des années 90.

Ce qui a freiné ces entreprises n'était pas leur manque de créativité ou leur capacité à voir l'avenir. Au lieu de cela, c'était leur incapacité à se réorganiser autour des innovations. Ce défi organisationnel a été surnommé par les économistes « l'innovation architecturale », car il exige que les organisations se refont au service de nouvelles idées. Mais combien de grandes entreprises veulent faire ça ?

Comme l'a noté Joshua Gans (économiste à la Rotman School of Management de Toronto et auteur de The Disruption Dilemma) dans le Financial Times : « Kodak et Blockbuster n'ont pas été pris par surprise. Ils savaient à quoi ressemblait l'avenir. Ils ne savaient pas plus tard que tout le monde, ils savaient avant tout le monde. Ils savaient; mais ils ne pouvaient pas s'organiser autour du nouveau.

Mythe #2 : Pour être bon en innovation, il faut être dirigé par un connard non-conformiste

Lorsque vous prononcez le mot "innovateur", l'œil de l'esprit s'imagine souvent des personnages infâmes et plus grands que nature de la Silicon Valley comme Elon Musk, Steve Jobs ou Travis Kalanick qui ont acquis la réputation d'être difficiles, erratiques et même physiquement agressifs (connards, pour utiliser le terme technique).

Mais la vérité est que, pour réussir à long terme, les innovateurs doivent être des diplomates et des vendeurs, et non des non-conformistes « perturbateurs ». En effet, les grandes organisations peuvent très facilement bloquer de nouvelles idées simplement par inertie. Ainsi, pour que l'innovation se concrétise, il faut beaucoup de bonne volonté, de foi, de soutien et la conquête des cœurs et des esprits. Pour livrer une « innovation architecturale », vous devez surmonter les comportements de connards, pas les promouvoir.

Par exemple, Tony Ageh, anciennement de la BBC, a aidé à faire avancer le projet iPlayer à travers pas moins de 84 réunions internes avant qu'il ne soit approuvé. Récompensé d'un OBE en 2015 pour ses services aux médias numériques, Ageh a déclaré à propos de ses batailles pour faire passer iPlayer :

« Il ne manque pas d'idées à la BBC, mais il s'agit de savoir si cette idée survit aux tests de puissance des idées de la BBC. Je suis doué pour faire en sorte que les idées survivent à ce processus, ce qui signifie qu'elles survivent au monde extérieur.

Un autre exemple se présente sous la forme de Mike Bracken - l'ancien chef et fondateur des services numériques du gouvernement britannique - qui a dû collaborer avec des entités hautement politiques comme le Trésor, le ministère de la Santé et le ministère de la Culture et des Sports afin de faire avancer un changement radical nouvel agenda numérique. Pour rallier les politiciens et divers départements (et espérer progresser), Bracken a appelé à une "communication ouverte" des leaders du numérique sur leurs objectifs et leurs projets. Cela impliquait de publier régulièrement des blogs (ce dont les fonctionnaires normalement secrets se méfiaient au départ), ce qui attirait des professionnels sympathiques à la fois à l'intérieur et à l'extérieur du gouvernement.

Mythe n° 3 : L'innovation consiste à « échouer rapidement »

L'échec est devenu à la mode. Échouer rapidement, échouer souvent, échouer mieux, échouer en avant.

Dans leur désir « d'embrasser l'échec » (ou du moins de s'asseoir à côté), de nombreuses entreprises ont créé des laboratoires internes. L'échec est toléré dans ce scénario car il se situe aux confins du quotidien de l'entreprise. L'Innovation Lab d'entreprise est donc devenu un lieu d'expérimentation sans vision, sans cibles ni objectifs ; centres de coûts avec peu de responsabilité commerciale ; et aucune attente de contribution aux revenus. Ainsi, une visite au Lab a signifié un voyage à 'Fantasy Island'.

Au lieu de mettre en place des laboratoires ou de promouvoir l'"intrapreneuriat", les grands innovateurs se concentrent sur une excellente gestion des personnes, en créant une culture qui aide les gens à endurer le long chemin difficile vers le succès.

Le sujet de la gestion est peut-être profondément peu sexy, mais pour que des innovations fragiles soient nourries et donnent vie, c'est crucial. Chez Pixar, le studio d'animation à l'origine de Toy Story , Les Indestructibles et Inside Out , innover, c'est garder les grands talents heureux et motivés sur de longues périodes :

« Nous pensons que les relations durables sont importantes, et nous partageons certaines convictions fondamentales : le talent est rare. Le travail de la direction n'est pas de prévenir les risques, mais de développer la capacité de reprise en cas de défaillance.

L'échec du fétichisme est insensé. Comme le dit Rob Asghar, auteur de Leadership Is Hell: How to Manage Well and Escape with Your Soul :

"Personne ne devrait jamais tenter d'échouer. La clé, vraiment, ne devrait pas être d'accepter l'échec, mais d'adopter la résilience et la capacité de rebondir. Et l'objectif ne devrait pas être de glorifier les erreurs, les erreurs et les catastrophes, mais de cultiver la capacité de s'adapter et d'en tirer des leçons.

Apprenons vite, n'échouons pas vite

Les exemples ci-dessus démontrent que l'idée reçue selon laquelle les grandes entreprises ne peuvent pas innover est un mythe inutile. Au lieu de célébrer les comportements de connards et d'essayer d'« aller vite et de casser les choses » (comme on ne le dit plus sur Facebook), nous espérons que les grandes entreprises se concentreront sur l'apprentissage rapide plutôt que sur l'échec rapide.