3 wielkie mity na temat innowacji w dużych firmach

Matt Boffey, współzałożyciel i dyrektor ds. doradztwa w Great State, dzieli się swoimi przemyśleniami na temat 3 wielkich mitów dotyczących innowacji w dużych firmach.

Mit 1: Duże firmy nie widzą przyszłości

Dzisiaj wielu przekona Cię, że innowacyjność jest synonimem zwinnych małych start-upów – i że korporacje o ugruntowanej pozycji nie są już w stanie konkurować. Duzi chłopcy są zbyt biurokratyczni, skupieni na kwartalnych raportach i oderwani od rzeczywistości lub kobiety z ulicy. „Nie możesz nauczyć starego psa nowych sztuczek”. Mówią.

Narracja „duże jest złe” jest potężna, ponieważ jest prowokacyjna (utrzymywanie konsultantów, intrapraneursów i cyfrowych ninja w biznesie). Ale pomysł, że duże, ugruntowane firmy nie widzą przyszłości ani nie wymyślają nowych pomysłów, po prostu nie jest prawdziwy.

Firma Kodak skonstruowała pierwszą nowoczesną lustrzankę cyfrową. LoveFilm zbudował serwis LoveFilm.com przed uruchomieniem Netflixa. Sony wynalazło cyfrowy Walkman na długo przed wydaniem iPoda. Firma Xerox wynalazła pierwszy na świecie interfejs typu „okno i mysz” do komputerów osobistych. Nokia wynalazła pierwszy smartfon w 1996 roku i pod koniec lat dziewięćdziesiątych zbudowała prototyp telefonu z ekranem dotykowym i dostępem do Internetu.

Tym, co powstrzymywało te firmy, nie był brak kreatywności czy umiejętność patrzenia w przyszłość. Zamiast tego była to ich niezdolność do reorganizacji wokół innowacji. To wyzwanie organizacyjne zostało nazwane przez ekonomistów „innowacją architektoniczną”, ponieważ wymaga, aby organizacje przekształciły się w służbę nowym pomysłom. Ale ile dużych firm chce to zrobić?

Jak zauważył Joshua Gans (ekonomista w Rotman School of Management w Toronto i autor The Disruption Dilemma) w Financial Times: „Kodak i Blockbuster nie dali się zaskoczyć. Wiedzieli, jak wygląda przyszłość. Nie wiedzieli później niż wszyscy, wiedzieli przed wszystkimi”. Oni wiedzieli; ale nie mogli zorganizować się wokół nowego.

Mit 2: Aby być dobrym w innowacjach, musisz być prowadzony przez niezależnego dupka

Kiedy wypowiadasz słowo „innowator”, oko umysłu często przedstawia niesławne, większe niż życie postacie z Doliny Krzemowej, takie jak Elon Musk, Steve Jobs czy Travis Kalanick, którzy zdobyli reputację trudnych, nieprzewidywalnych, a nawet fizycznie agresywnych (dupki, używać terminu technicznego).

Ale prawda jest taka, że ​​aby odnieść długoterminowy sukces, innowatorzy muszą być dyplomatami i sprzedawcami, a nie „destrukcyjnymi” indywidualistami. Dzieje się tak, ponieważ duże organizacje mogą bardzo łatwo blokować nowe pomysły po prostu przez bezwładność. Tak więc, aby innowacja mogła się wydarzyć, wymaga dużo dobrej woli, wiary, wsparcia oraz zdobywania serc i umysłów. Aby dostarczyć „innowację architektoniczną”, musisz przezwyciężyć zachowania dupków, a nie je promować.

Na przykład Tony Ageh, dawniej z BBC, pomógł przepchnąć projekt iPlayer przez aż 84 spotkania wewnętrzne, zanim został zatwierdzony. Nagrodzony OBE w 2015 roku za usługi dla mediów cyfrowych, Ageh powiedział o swoich bitwach o przepchnięcie iPlayera przez:

„W BBC nie brakuje pomysłów, ale chodzi o to, czy ten pomysł przetrwa testowanie pomysłów przez BBC. Jestem dobry w sprawianiu, że pomysły przetrwają ten proces, co oznacza, że ​​przetrwają świat zewnętrzny”.

Innym przykładem jest Mike Bracken – były szef i założyciel brytyjskich rządowych usług cyfrowych – który musiał współpracować z wysoce politycznymi podmiotami, takimi jak Ministerstwo Skarbu, Departament Zdrowia i Ministerstwo Kultury i Sportu, aby popchnąć do przodu radykalne nowa agenda cyfrowa. Aby zaangażować polityków i różne działy (i mieć jakąkolwiek nadzieję na postęp), Bracken wezwał do „otwartej komunikacji” od liderów cyfrowych na temat ich celów i projektów. Oznaczało to regularne publikowanie blogów (coś, czego początkowo tajni urzędnicy byli początkowo nieufni), co przyciągało sympatycznych profesjonalistów zarówno w rządzie, jak i poza nim.

Mit 3: Innowacje polegają na „szybkiej porażce”

Porażka stała się modna. Porażka szybko, porażka często, porażka lepiej, porażka naprzód.

Chcąc „pogodzić się z porażką” (lub przynajmniej usiąść obok niej), wiele firm zakłada własne laboratoria. Porażka jest tolerowana w tym scenariuszu, ponieważ znajduje się na zewnętrznych obrzeżach codziennej działalności firmy. Korporacyjne Laboratorium Innowacji stało się zatem miejscem eksperymentów bez wizji, celów i celów; centra kosztów o małej odpowiedzialności handlowej; i nie oczekuje się wkładu w dochody. Wizyta w laboratorium oznaczała więc wyjazd na „Wyspę Fantastyki”.

Zamiast zakładać laboratoria lub promować „intrapreneurialsim”, wielcy innowatorzy koncentrują się na świetnym zarządzaniu ludźmi, budując kulturę, która pomaga ludziom przetrwać długą, trudną drogę do sukcesu.

Temat zarządzania może być głęboko nieseksowny, ale aby kruche innowacje mogły być pielęgnowane i wprowadzane w życie, jest to kluczowe. W Pixar, studiu animacji odpowiedzialnym za Toy Story , The Incredibles i Inside Out , innowacyjność polega na uszczęśliwianiu i motywowaniu wielkich talentów przez długi czas:

„Uważamy, że trwałe relacje mają znaczenie i podzielamy kilka podstawowych przekonań: Talent jest rzadki. Zadaniem kierownictwa nie jest zapobieganie ryzyku, ale budowanie zdolności do naprawy po wystąpieniu awarii”.

Porażka fetyszowania jest głupotą. Jak mówi Rob Asghar, autor Leadership Is Hell: How to Manage Well and Escape with Your Soul:

„Nikt nigdy nie powinien ponosić porażki. Tak naprawdę kluczem nie powinno być przyjęcie porażki, ale przyjęcie odporności i zdolności do odbicia się. A celem nie powinno być gloryfikowanie błędów, błędów i katastrof, ale kultywowanie umiejętności adaptacji i uczenia się na nich.”

Uczmy się szybko, nie zawiedźmy szybko

Powyższe przykłady pokazują, że otrzymana mądrość, że duże firmy nie mogą wprowadzać innowacji, jest nieprzydatnym mitem. Mamy nadzieję, że zamiast celebrować zachowania dupków i próbować „szybko się poruszać i psuć różne rzeczy” (jak już nie mówią na Facebooku), duże firmy skupiają się na szybkim uczeniu się, a nie na szybkich porażkach.