3 mitos besar tentang inovasi di perusahaan besar

Matt Boffey, Co-Founder dan Direktur Konsultasi Great State, berbagi pemikirannya tentang 3 mitos besar seputar inovasi di perusahaan besar.

Mitos #1: Perusahaan besar tidak bisa melihat masa depan

Saat ini, banyak yang akan membuat Anda percaya bahwa inovasi identik dengan perusahaan rintisan kecil yang gesit - dan bahwa perusahaan mapan tidak lagi mampu bersaing. Anak laki-laki besar terlalu birokratis, fokus pada pelaporan triwulanan dan terpisah dari kenyataan atau wanita jalanan. "Kamu tidak bisa mengajari anjing tua trik baru." mereka bilang.

Narasi 'besar itu buruk' sangat kuat karena provokatif (menjaga konsultan, intrapraneur, dan ninja digital dalam bisnis). Tetapi gagasan bahwa perusahaan besar dan mapan tidak dapat melihat masa depan atau menghasilkan gagasan baru sama sekali tidak benar.

Kodak membangun kamera SLR digital modern pertama. LoveFilm telah membangun LoveFilm.com sebelum Netflix diluncurkan. Sony menemukan Walkman digital jauh sebelum rilis iPod. Xerox menemukan antarmuka 'windows-and-mouse' pertama di dunia untuk komputer pribadi. Nokia menemukan telepon pintar pertama pada tahun 1996 dan membuat prototipe telepon layar sentuh yang mendukung Internet pada akhir tahun sembilan puluhan.

Apa yang menahan perusahaan-perusahaan ini bukanlah kurangnya kreativitas atau kemampuan mereka untuk melihat masa depan. Sebaliknya, itu adalah ketidakmampuan mereka untuk mengatur ulang diri mereka sendiri di sekitar inovasi. Tantangan organisasi ini telah dijuluki oleh para ekonom sebagai 'inovasi arsitektural' karena menuntut organisasi membuat ulang diri mereka sendiri untuk melayani ide-ide baru. Tapi berapa banyak perusahaan besar yang ingin melakukan itu?

Seperti yang dicatat oleh Joshua Gans (ekonom di Rotman School of Management di Toronto dan penulis The Disruption Dilemma) di Financial Times: “Kodak dan Blockbuster tidak terkejut. Mereka tahu seperti apa masa depan itu. Mereka tidak tahu lebih lambat dari orang lain, mereka tahu di depan orang lain.” Mereka tahu; tapi mereka tidak bisa mengatur di sekitar yang baru.

Mitos #2: Untuk menjadi hebat dalam inovasi, Anda harus dipimpin oleh seorang bajingan yang luar biasa

Ketika Anda mengucapkan kata 'inovator', mata pikiran sering kali menggambarkan karakter Lembah Silikon yang terkenal dan lebih besar dari kehidupan seperti Elon Musk, Steve Jobs, atau Travis Kalanick yang memiliki berbagai reputasi sebagai orang yang sulit, tidak menentu, dan bahkan agresif secara fisik (bajingan, menggunakan istilah teknis).

Namun kenyataannya, untuk berhasil dalam jangka panjang, inovator harus menjadi diplomat dan salesman, bukan maverick yang 'mengganggu'. Ini karena organisasi besar dapat dengan mudah memblokir ide-ide baru hanya melalui kelembaman. Jadi, untuk mewujudkan inovasi membutuhkan banyak niat baik, keyakinan, dukungan dan kemenangan hati dan pikiran. Untuk memberikan 'inovasi arsitektural' Anda harus mengatasi perilaku bajingan, bukan mempromosikannya.

Misalnya, Tony Ageh, sebelumnya dari BBC, membantu mendorong proyek iPlayer melalui tidak kurang dari 84 pertemuan internal sebelum disetujui. Dianugerahi OBE pada tahun 2015 untuk layanan ke media digital, Ageh mengatakan tentang perjuangannya untuk mendorong iPlayer melalui:

“Tidak ada kekurangan ide di BBC tetapi ini tentang apakah ide itu bertahan dari uji kekuatan ide oleh BBC. Saya pandai membuat ide bertahan dalam proses itu, yang berarti mereka bertahan di dunia luar.”

Contoh lain datang dalam bentuk Mike Bracken - mantan kepala dan pendiri layanan digital pemerintah Inggris - yang harus berkolaborasi dengan entitas yang sangat politis seperti Departemen Keuangan, Departemen Kesehatan, dan Kementerian Kebudayaan dan Olahraga untuk mendorong gerakan radikal. agenda digital baru. Untuk membuat politisi dan berbagai departemen mendukung (dan memiliki harapan untuk membuat kemajuan), Bracken menyerukan “komunikasi terbuka” dari para pemimpin digital tentang tujuan dan proyek mereka. Ini berarti secara teratur menerbitkan blog (sesuatu yang biasanya diwaspadai oleh pejabat yang tertutup), yang menarik para profesional yang simpatik baik di dalam maupun di luar pemerintahan.

Mitos #3: Inovasi adalah tentang 'gagal dengan cepat'

Kegagalan telah menjadi mode. Gagal cepat, sering gagal, gagal lebih baik, gagal maju.

Dalam keinginan mereka untuk 'menerima kegagalan' (atau setidaknya duduk di sebelahnya), banyak perusahaan mendirikan Lab in-house. Kegagalan ditoleransi dalam skenario ini karena berada di tepi luar perusahaan sehari-hari. Oleh karena itu, Lab Inovasi perusahaan telah menjadi tempat eksperimen tanpa visi, target, atau tujuan; pusat biaya dengan sedikit akuntabilitas komersial; dan tidak ada ekspektasi kontribusi pendapatan. Jadi, kunjungan ke Lab berarti perjalanan ke 'Pulau Fantasi'.

Alih-alih mendirikan Labs atau mempromosikan 'intrapreneurialsim', inovator hebat berfokus pada manajemen orang-orang hebat, membangun budaya yang membantu orang bertahan di jalan panjang yang sulit menuju kesuksesan.

Subjek manajemen mungkin sangat tidak seksi, tetapi agar inovasi yang rapuh dapat dipelihara dan dihidupkan, ini sangat penting. Di Pixar, studio animasi di balik Toy Story , The Incredibles , dan Inside Out , berinovasi adalah tentang menjaga agar talenta hebat tetap bahagia dan termotivasi dalam waktu yang lama:

“Kami berpikir bahwa hubungan yang langgeng itu penting, dan kami berbagi beberapa keyakinan dasar: Bakat itu langka. Tugas manajemen bukanlah untuk mencegah risiko tetapi membangun kemampuan untuk pulih ketika kegagalan terjadi.”

Kegagalan fetishing adalah bodoh. Seperti yang dikatakan Rob Asghar, penulis Leadership Is Hell: How to Manage Well and Escape with Your Soul:

“Tidak ada seorang pun yang pernah mencoba untuk gagal. Kuncinya, sebenarnya, seharusnya tidak menerima kegagalan, tetapi merangkul ketahanan dan kemampuan untuk bangkit kembali. Dan tujuannya seharusnya tidak untuk memuliakan kesalahan dan kesalahan dan malapetaka, tetapi untuk menumbuhkan kemampuan untuk beradaptasi dan belajar darinya.”

Ayo cepat belajar, jangan cepat gagal

Contoh di atas menunjukkan bahwa kebijaksanaan yang diterima bahwa perusahaan besar tidak dapat berinovasi adalah mitos yang tidak membantu. Alih-alih merayakan perilaku bajingan dan mencoba 'bergerak cepat dan menghancurkan sesuatu' (seperti yang tidak lagi dikatakan di Facebook), kami berharap perusahaan besar fokus pada belajar dengan cepat, daripada gagal dengan cepat.