Büyük şirketlerde inovasyonla ilgili 3 büyük efsane

Great State'in Kurucu Ortağı ve Danışmanlık Direktörü Matt Boffey, büyük şirketlerde inovasyonu çevreleyen 3 büyük efsane hakkındaki düşüncelerini paylaşıyor.

Efsane 1: Büyük şirketler geleceği göremez

Bugün pek çok kişi, inovasyonun çevik küçük girişimlerle eşanlamlı olduğuna ve yerleşik şirketlerin artık rekabet edemeyeceklerine inandıracak. Büyük çocuklar fazla bürokratik, üç ayda bir raporlamaya odaklanmış ve gerçeklikten ya da sokaktaki kadından boşanmış. "Yaşlı bir köpeğe yeni numaralar öğretemezsin." onlar söylüyor.

'Büyük kötüdür' anlatısı kışkırtıcı olduğu kadar güçlüdür (danışmanları, şirket içi girişimcileri ve dijital ninjaları iş başında tutar). Ancak büyük, köklü şirketlerin geleceği göremediği veya yeni fikirler üretemediği fikri doğru değil.

Kodak, ilk modern dijital SLR fotoğraf makinesini yaptı. LoveFilm, LoveFilm.com'u Netflix başlamadan önce kurmuştu. Sony, iPod'un piyasaya sürülmesinden çok önce dijital bir Walkman icat etti. Xerox, kişisel bilgisayarlar için dünyanın ilk "pencere ve fare" arayüzünü icat etti. Nokia ilk akıllı telefonu 1996'da icat etti ve doksanların sonunda dokunmatik ekranlı, İnternet özellikli bir telefonun prototipini yaptı.

Bu şirketleri geride tutan, yaratıcılıklarından veya geleceği görme yeteneklerinden yoksun olmaları değildi. Bunun yerine, kendilerini yenilikler etrafında yeniden organize edememeleriydi. Bu organizasyonel meydan okuma, organizasyonların kendilerini yeni fikirlerin hizmetinde yeniden yaratmalarını gerektirdiği için ekonomistler tarafından 'mimari yenilik' olarak adlandırılmıştır. Ama kaç büyük şirket bunu yapmak istiyor?

Joshua Gans'ın (Toronto'daki Rotman School of Management'ta ekonomist ve The Disruption Dilemma'nın yazarı) Financial Times'da belirttiği gibi: “Kodak ve Blockbuster sürprize kapılmadı. Geleceğin neye benzediğini biliyorlardı. Herkesten sonra bilmiyorlardı, herkesten önce biliyorlardı.” Biliyorlardı; ama yeninin etrafında örgütlenemediler.

Efsane #2: Yenilikte iyi olmak için başına buyruk bir pislik tarafından yönetilmelisin

'Yenilikçi' kelimesini söylediğiniz zaman, aklınızın gözü genellikle, zor, düzensiz ve hatta fiziksel olarak saldırgan olmakla ün yapmış Elon Musk, Steve Jobs veya Travis Kalanick gibi rezil, hayattan daha büyük Silikon Vadisi karakterlerini resmeder (pislikler, teknik terimi kullanmak için).

Ancak gerçek şu ki, uzun vadede başarılı olmak için yenilikçilerin 'yıkıcı' başıboş değil, diplomat ve satıcı olması gerekir. Bunun nedeni, büyük kuruluşların yeni fikirleri basitçe atalet yoluyla çok kolay bir şekilde engelleyebilmesidir. Dolayısıyla, inovasyonun gerçekleşmesi için çok fazla iyi niyet, inanç, destek ve kalplerin ve zihinlerin kazanılması gerekir. Bir 'mimari yenilik' sunmak için pislik davranışlarının üstesinden gelmelisiniz, onları teşvik etmemelisiniz.

Örneğin, daha önce BBC'den Tony Ageh, iPlayer projesinin onaylanmadan önce en az 84 şirket içi toplantıdan geçmesine yardımcı oldu. 2015 yılında dijital medya hizmetleri için bir OBE ile ödüllendirilen Ageh, iPlayer'ı ilerletmek için verdiği mücadelelerden bahsetti:

“BBC'de fikir sıkıntısı yok ama mesele bu fikrin BBC'nin fikirlerin güç testinden sağ çıkıp çıkmamasıyla ilgili. Fikirlerin bu süreçte hayatta kalmasını sağlamakta iyiyim, bu da onların dış dünyada hayatta kaldığı anlamına geliyor.”

Başka bir örnek, radikal bir ilerlemeyi ilerletmek için Hazine, Sağlık Bakanlığı ve Kültür ve Spor Bakanlığı gibi son derece politik kuruluşlarla işbirliği yapmak zorunda kalan Birleşik Krallık dijital hizmetlerinin eski başkanı ve kurucusu Mike Bracken şeklinde verilebilir. yeni dijital gündem Politikacıları ve çeşitli departmanları bir tarafa çekmek (ve ilerleme kaydetme umuduna sahip olmak) için Bracken, dijital liderlerden hedefleri ve projeleri hakkında “açık iletişim” çağrısında bulundu. Bu, hem hükümet içindeki hem de dışındaki sempatik profesyonelleri çeken düzenli olarak bloglar yayınlamak anlamına geliyordu (normalde gizli olan yetkililerin başlangıçta temkinli olduğu bir şeydi).

Efsane #3: İnovasyon tamamen 'hızlı başarısızlık' ile ilgilidir

Başarısızlık moda oldu. Hızlı başarısız olun, sık sık başarısız olun, daha iyi başarısız olun, ileriye doğru başarısız olun.

'Başarısızlığı kucaklamak' (veya en azından yanına oturmak) arzusuyla birçok şirket, kurum içi Laboratuvarlar kurar. Bu senaryoda başarısızlık, şirketin günlük yaşamının dış kenarlarında yer aldığı için tolere edilir. Kurumsal İnovasyon Laboratuvarı bu nedenle vizyon, hedef veya amaçları olmayan bir deney yeri haline geldi; ticari sorumluluğu az olan maliyet merkezleri; ve gelir katkısı beklentisi yoktur. Bu nedenle, Laboratuar ziyareti, 'Fantezi Adası'na bir gezi anlamına geliyordu.

Büyük yenilikçiler, Laboratuvarlar kurmak veya 'iç girişimciliği' teşvik etmek yerine, harika insan yönetimine odaklanarak, başarıya giden uzun zorlu yolda insanlara dayanmalarına yardımcı olan bir kültür inşa ediyor.

Yönetim konusu son derece seksi olmayabilir, ancak kırılgan yeniliklerin beslenmesi ve hayata geçirilmesi için çok önemlidir. Toy Story , The Incredibles ve Inside Out'un arkasındaki animasyon stüdyosu Pixar'da yenilik yapmak, büyük yetenekleri uzun süreler boyunca mutlu ve motive etmekle ilgilidir:

"Kalıcı ilişkilerin önemli olduğunu düşünüyoruz ve bazı temel inançları paylaşıyoruz: Yetenek nadirdir. Yönetimin işi, riski önlemek değil, arızalar meydana geldiğinde kurtarma kapasitesini oluşturmaktır.”

Fetiş başarısızlığı aptalca. Leadership Is Hell: How to Manage Well and Escape with Your Soul kitabının yazarı Rob Asghar'ın dediği gibi:

"Hiç kimse başarısız olmaya kalkışmamalı. Anahtar, gerçekten, başarısızlığı kucaklamak değil, esnekliği ve geri dönme yeteneğini benimsemek olmalıdır. Ve amaç, hataları, hataları ve felaketleri yüceltmek değil, uyum sağlama ve onlardan öğrenme yeteneğini geliştirmek olmalıdır.”

Hızlı öğrenelim, hızlı başarısız olmayalım

Yukarıdaki örnekler, büyük şirketlerin yenilik yapamayacağına dair edinilmiş bilgeliğin yararsız bir efsane olduğunu göstermektedir. Pislik davranışlarını kutlamak ve (Facebook'ta artık söylenmediği gibi) 'hızlı hareket edip bir şeyleri kırmaya' çalışmak yerine, umudumuz büyük şirketlerin hızlı başarısız olmak yerine hızlı öğrenmeye odaklanması.