3 mari mituri despre inovare în companiile mari

Matt Boffey, co-fondator și director de consultanță al Great State, își împărtășește părerile despre 3 mari mituri legate de inovarea în marile companii.

Mitul #1: Companiile mari nu pot vedea viitorul

Astăzi, mulți vă vor face să credeți că inovația este sinonimă cu micile start-up-uri agile - și că corporațiile consacrate nu mai sunt capabile să concureze. Băieții mari sunt prea birocratici, concentrați pe raportări trimestriale și divorțați de realitate sau de femeia din stradă. „Nu poți învăța un câine vechi trucuri noi.” ei spun.

Narațiunea „mare e rău” este puternică, deoarece este provocatoare (ținând consultanți, intrapranori și ninja digitali în afaceri). Dar ideea că companiile mari și consacrate nu pot vedea viitorul sau nu pot veni cu idei noi pur și simplu nu este adevărată.

Kodak a construit primul aparat foto digital SLR modern. LoveFilm a creat deja LoveFilm.com înainte de lansarea Netflix. Sony a inventat un Walkman digital cu mult înainte de lansarea iPod-ului. Xerox a inventat prima interfață „ferestre și mouse” din lume pentru computere personale. Nokia a inventat primul smartphone în 1996 și a construit un prototip de telefon cu ecran tactil, activat pentru internet, la sfârșitul anilor '90.

Ceea ce a reținut aceste companii nu a fost lipsa lor de creativitate sau capacitatea de a vedea viitorul. În schimb, a fost incapacitatea lor de a se reorganiza în jurul inovațiilor. Această provocare organizațională a fost numită de economiști drept „inovație arhitecturală”, deoarece cere organizațiilor să se refacă în slujba noilor idei. Dar câte companii mari doresc să facă asta?

După cum a remarcat Joshua Gans (economist la Rotman School of Management din Toronto și autorul cărții The Disruption Dilemma) în Financial Times: „Kodak și Blockbuster nu au fost prinși prin surprindere. Ei știau cum arată viitorul. Ei nu au știut mai târziu decât toți ceilalți, au știut înaintea tuturor.” Ei stiu; dar nu se puteau organiza în jurul noului.

Mitul #2: Pentru a fi bun la inovație, trebuie să fii condus de un nenorocit

Când rostiți cuvântul „inovator”, ochiul minții înfățișează adesea personaje infame, mai mari decât viața din Silicon Valley, precum Elon Musk, Steve Jobs sau Travis Kalanick, care și-au câștigat reputația de a fi dificili, neregulați și chiar agresivi din punct de vedere fizic (proști, pentru a folosi termenul tehnic).

Dar adevărul este că, pentru a reuși pe termen lung, inovatorii trebuie să fie diplomați și vânzători, nu neconformişti „disruptivi”. Acest lucru se datorează faptului că organizațiile mari pot bloca foarte ușor idei noi pur și simplu prin inerție. Așadar, pentru ca inovația să se întâmple, este nevoie de multă bunăvoință, credință, sprijin și câștigarea inimii și a minții. Pentru a oferi o „inovație arhitecturală”, trebuie să depășiți comportamentele proaste, nu să le promovați.

De exemplu, Tony Ageh, fost de la BBC, a ajutat la promovarea proiectului iPlayer prin nu mai puțin de 84 de întâlniri interne înainte de a fi aprobat. Distins cu OBE în 2015 pentru servicii pentru media digitală, Ageh a spus despre bătăliile sale pentru a împinge iPlayer:

„Nu lipsesc ideile la BBC, dar este vorba despre dacă această idee supraviețuiește testării de putere a ideilor de către BBC. Mă pricep să fac ideile să supraviețuiască acestui proces, ceea ce înseamnă că ele supraviețuiesc lumii exterioare.”

Un alt exemplu vine sub forma lui Mike Bracken - fostul șef și fondator al serviciilor digitale guvernamentale din Regatul Unit - care a trebuit să colaboreze cu entități extrem de politice, cum ar fi Trezoreria, Departamentul pentru Sănătate și Ministerul Culturii și Sportului pentru a împinge un radical radical. noua agendă digitală. Pentru a atrage politicienii și diferitele departamente (și pentru a avea orice speranță de a face progrese), Bracken a cerut „comunicare deschisă” din partea liderilor digitali cu privire la obiectivele și proiectele lor. Acest lucru a însemnat publicarea regulată de bloguri (ceva de care oficialii în mod normal se țineau inițial cu grijă), care au atras profesioniști simpatici atât în ​​interiorul cât și în afara guvernului.

Mitul #3: Inovația se referă la „eșecul rapid”

Eșecul a devenit la modă. Eșuează rapid, eșuează des, eșuează mai bine, eșuează înainte.

În dorința lor de „a îmbrățișa eșecul” (sau cel puțin a sta lângă el), multe companii au înființat laboratoare interne. Eșecul este tolerat în acest scenariu, deoarece se află la marginile exterioare ale zi de zi a companiei. Corporate Innovation Lab a devenit, prin urmare, un loc de experimentare fără viziune, ținte sau obiective; centre de cost cu responsabilitate comercială redusă; și nicio așteptare de contribuție la venituri. Astfel, o vizită la Laborator a însemnat o excursie pe „Insula Fanteziei”.

În loc să înființeze laboratoare sau să promoveze „intrapreneurialsim”, marii inovatori se concentrează pe un management excelent al oamenilor, construind o cultură care îi ajută pe oameni să reziste pe drumul lung și dificil către succes.

Subiectul managementului poate fi profund nesexy, dar pentru ca inovațiile fragile să fie cultivate și aduse la viață, este esențial. La Pixar, studioul de animație din spatele Toy Story , The Incredibles și Inside Out , inovarea înseamnă menținerea unui talent mare fericit și motivat pe perioade lungi:

„Credem că relațiile de durată contează și împărtășim câteva convingeri de bază: talentul este rar. Sarcina conducerii nu este de a preveni riscurile, ci de a construi capacitatea de a se recupera atunci când apar eșecuri.”

Eșecul fetișului este o prostie. După cum spune Rob Asghar, autorul cărții Leadership Is Hell: How to Manage Well and Escape with Your Soul:

„Nimeni nu ar trebui să-și propună vreodată să eșueze. Cheia, într-adevăr, nu ar trebui să fie să îmbrățișați eșecul, ci să îmbrățișați reziliența și capacitatea de a reveni. Și scopul nu ar trebui să fie acela de a glorifica greșelile și erorile și catastrofele, ci de a cultiva capacitatea de a se adapta și de a învăța din ele.”

Să învățăm repede, nu să eșuăm repede

Exemplele de mai sus demonstrează că înțelepciunea primită că marile companii nu pot inova este un mit inutil. În loc să sărbătorim comportamentele nebunești și să încercăm să „mișcăm rapid și să spargem lucrurile” (cum nu se mai spune la Facebook), speranța noastră este ca marile companii să se concentreze pe învățarea rapidă, mai degrabă decât pe eșecul rapid.