Состояние управления проектами электронной коммерции в 2022 году: согласование стратегии, затрат и ресурсов

Несмотря на беспрецедентный рост электронной торговли, ритейлеры по-прежнему опасаются полностью внедрять цифровую трансформацию для удовлетворения меняющихся потребностей клиентов и оптимизации бизнес-операций. Каковы причины страха продавцов заниматься проектами развития электронной коммерции и как может помочь грамотное управление проектами? Подробнее читайте в этом отчете.

Ожидается, что мировые продажи электронной коммерции превысят 5 триллионов долларов в 2022 году, что составит более пятой части от общего объема розничных продаж.

С точки зрения непрофессионала, цифровая трансформация относится к общей идее интеграции цифровых компонентов в бизнес и розничную торговлю для достижения успеха. И ритейлеры признают важность этого в постпандемическом мире.

Ритейлеры проявляют энтузиазм к переменам

Согласно опросу McKinsey, 64% компаний признают, что их бизнес-модели устаревают, и планируют создавать новые цифровые бизнесы, чтобы оставаться экономически жизнеспособными до 2023 года. Только 11% считают, что их текущие бизнес-модели будут приносить прибыль в будущем, в то время как 21% % ссылаются на необходимость внедрения цифровых технологий в свою текущую бизнес-модель.

Восторженный, но боязливый

Удивительно, но энтузиазм по поводу цифровой трансформации редко приводит к реальному успеху ритейлеров. Недавнее исследование Xero показало, что пять из 10 британских компаний не хотят принимать на себя риск негативных последствий решений, связанных с технологиями. Аналогичные данные были выявлены в глобальном опросе Xero, и большинство респондентов указали свое повседневное выживание в качестве бизнес-приоритета.

Решение сохранить статус-кво понятно для малого бизнеса. После пары бурных лет мелкие розничные торговцы обеспокоены тем, насколько сложным и дорогостоящим может быть процесс изменений.

Но для компаний среднего и крупного бизнеса цифровая трансформация также означает от 30% до 80% риска неудачи, когда после огромного количества времени, усилий и денег проект не достигает своих целей.

Что делает цифровые проекты неудачными?

Проекты цифровой трансформации трудно реализовать. Здесь вы можете применить все проблемы, с которыми сталкивается любой проект разработки ИТ / программного обеспечения: накладные расходы, несогласованные сроки, необоснованно высокие инвестиции при низкой прибыли и т. д. Другие препятствия для успешной реализации включают, но не ограничиваются:

• Устаревшее или несовместимое программное обеспечение
• Отсутствие опыта и навыков
• Отсутствие видения и ясности
• Недостаточное участие, т.е. недостаточное участие всех заинтересованных сторон, ответственных за принятие решений
• Интеграция и настройка систем
• Правильный партнер по развитию
  

Все внимание на управление проектами

Эффективное управление проектами может помочь решить большинство (если не все) вышеупомянутых проблем. Цифровой трансформация требует значительных инвестиций, поэтому для успеха проекта необходима ясность направления.

Даже такие решения, как «купить программное обеспечение или создать его с нуля», должны приниматься до начала проекта; в противном случае любые усилия по цифровой трансформации будут просто неэффективными и рискованными.

« Как правило, именно PM [менеджер проекта] отвечает за реализацию проекта в рамках сроков, объема и бюджета», — говорит Оксана Яковлева, руководитель PMO и R&D в Elogic Commerce . «Но это еще не все. Моя работа всегда состоит в том, чтобы вырастить профессионалов электронной коммерции, а не только менеджеров проектов. Используя доменно-ориентированный подход к разработке, наши продакт-менеджеры могут решить любую проблему или задачу с точки зрения бизнеса и техники».

Стратегия электронной коммерции для хорошего старта

Подход «тысяча цветущих цветов» не всегда работает. Вам нужно следить за четко установленными бизнес-целями, миссией и видением, чтобы получить доступ к множеству сценариев, где играть и как выиграть.

В среднем 22% потерь ценности цифровой трансформации приходится на начальный этап разработки, а это означает, что весь потенциал проекта оказывается под угрозой еще до того, как компании приступают к работе.

Пример одного крупного ритейлера предполагает, что они начали проект модернизации ИТ стоимостью 1,4 миллиарда долларов только для того, чтобы выяснить, что техническое обслуживание было настолько специализированным, что обслуживание истощало их бюджет, не достигая их бизнес-целей.

Затем ритейлер перешел на новую систему управления цепочками поставок, инвестировав еще 600 миллионов долларов. Обе попытки не увенчались успехом, и магазину пришлось объявить себя банкротом.

Стратегические руководства Инвестиции в технологии

Системы управления, их возможности и архитектура должны соответствовать стратегическим целям и видению бизнеса. Это способствует не только гибкости и масштабируемости, но и разделяет ответственность за результаты проекта между всеми заинтересованными сторонами бизнеса и технологий.

Опрос руководителей ключевых инициатив электронной коммерции 2022 года сообщает, что 86% брендов планируют потратить от 100 до 500 тысяч долларов на улучшение своего цифрового опыта в 2022 году. Это подразумевает обширную интеграцию технологий, особенно в области безопасности/конфиденциальности данных, скорости сайта. и аналитика сайта.

Ритейлеры также все больше внимания уделяют клиентскому опыту (CX) и оптимизируют бизнес-процессы. Установив такие цели в своей стратегии электронной коммерции, выбор технологии становится естественным. Около 42% продавцов вкладывают средства в интеграцию с другими бизнес-системами, 37% — в аналитику и отчетность, 37% — в масштабируемость.

Стратегия побеждает неопределенность

Глобальные события, такие как пандемии, войны, рыночные потрясения и технологические сдвиги, способствуют нестабильности, в которой мы живем, — сейчас больше, чем когда-либо. На самом деле, Международный валютный фонд и Стэнфордский университет установили, что неопределенность возрастает уже более 30 лет, особенно за последние 10 лет.

Эта неопределенность является той самой причиной, по которой вам нужна стратегия электронной коммерции. Разработка успешной стратегии означает рассмотрение шансов на успех, рыночных сил и встречных ветров отрасли в дополнение к взгляду на компанию изнутри. Основные элементы любой стратегии электронной коммерции включают в себя:

• Выявление потребностей и целей бизнеса
• Проведение анализа рынка и конкурентов
• Получение согласия заинтересованных сторон
• Анализ текущего и будущего состояния бизнеса
• Определение приоритетов и основных проектов/задач для достижения KPI
• Создание дорожной карты для достижения ключевых этапов и сроков

Управление изменениями в приоритете

Стратегия электронной коммерции — не единственное, что обеспечивает успех проекта. Ритейлеры также должны использовать эффективное управление изменениями, что часто может быть сложнее, чем мы можем себе представить.

Сообщается, что, хотя у подавляющего большинства мировых брендов (89%) есть мотивация и желание инициировать изменения, большинству из них все еще не хватает поддержки в их реализации со стороны высшего руководства или тех, кто наблюдает за процессом.

Однако необходимость управлять изменениями неизбежна, и крупные игроки используют организационное согласование и обучение персонала для снижения рисков. Несколько случаев, подтверждающих это:

• Deckers Brands соединила онлайн-бизнес и офлайн-бизнес, предоставив бесконечный проход → Объединение людей в розничных каналах и процессов в электронной торговле помогло внедрить цифровые технологии в магазины
• Компания Longs Drugs внедрила новое программное обеспечение для оптимизации управления магазином и складом → Привлечение консультантов по электронной коммерции для обучения персонала работе с программным обеспечением свело к минимуму сопротивление внедрению и спровоцировало культурный сдвиг внутри бренда.
• Netflix перешел на модель подписки из-за сокращения количества акций → Придерживаясь четко определенного плана и дорожной карты цифровой трансформации, бизнес вырос до 221,64 миллиона подписчиков в 2022 году.

Что, если изменение произойдет в процессе выполнения проекта?

Любые изменения в реализации проекта всегда влекут за собой дополнительные затраты и время. Тем не менее, изменение может оказать большее влияние на ваши общие бизнес-процессы, особенно если им управляет опытный руководитель проекта или руководитель PMO.

Институт управления проектами (PMI) рекомендует обрабатывать изменения следующим образом:

1. Получить запрос/спрос на изменение процесса проекта, в том числе:

• Описание
• Причины
• Преимущества
• Любая сопроводительная документация

2. Оцените запрос/спрос на изменение с акцентом на бюджет проекта в отношении:

• Материалы
• Любые соответствующие требования разрешения
• Человеко-часы
• Потерянное/выигранное время

3. Подготовить и представить акционерам/связным проекта свои рекомендации о том, как действовать в отношении запроса(ов)

4. Получить одобрение решения акционеров или отказ от продолжения

При разработке проектов электронной коммерции обычно используются стратегии управления Lean и Agile для сдерживания неожиданных изменений. Существует распространенное заблуждение, что обе модели взаимоисключающие из-за принципиально разных принципов и подходов.

Тем не менее, они оба работают над созданием общего мышления в отношении проекта, подключением талантов и раскрытием ценности. Пример одной горнодобывающей компании, развернувшей новую операционную систему, показывает 200-процентное увеличение скорости разработки и увеличение стоимости на 10 миллионов долларов в течение первых трех месяцев после объединения бережливого управления с agile.

Ограничения бюджета

Судя по всему, поскольку ритейлеры решили модернизировать свой технологический стек, это ложится бременем на бюджет. Кроме того, если процесс разработки продолжается, всегда возникают высокие затраты.

Для эффективного развертывания планов инициативы руководства должны быть трансформационными с точки зрения бюджета, охватывающего основные бизнес-функции, такие как маркетинг, управление цепочками поставок, розничные операции, анализ данных, разработка и т. д.

Перерасход средств как риск проектов развития электронной коммерции

В среднем 45 % всех крупных ИТ-проектов превышают бюджет, при этом принося на 56 % меньше пользы, чем прогнозировалось.

Фактически, исследование Центра управления крупными программами McKinsey и BT при Оксфордском университете показывает, что более 5400 ИТ-проектов имеют перерасход средств в размере 66 миллиардов долларов, что превышает ВВП Люксембурга. Причины перерасхода средств варьируются от недостаточной концентрации внимания на бизнесе до разобщенности команды.

« Перерасход средств — обычное дело в проектах электронной коммерции. Недооценка сложности проекта или ее зависимостей — обычное и приемлемое явление», — повторяет Оксана Яковлева . «Чтобы смягчить эту проблему, мы используем управление рисками и бережливый подход, при котором весь проект разбит на этапы. Мы не пытаемся реализовать всю дорожную карту продукта за один раз. Чем больше он разбит на части, тем точнее будут оценки и бюджеты».

Доходы истощают доходы, следовательно, бюджет

Средний маркетинговый бюджет составляет около 7-12% от выручки. В 2022 году возвраты являются одним из основных, но игнорируемых источников убытков в электронной коммерции, обходясь ритейлерам более чем в триллион долларов в год.

Затраты на возврат включают в себя физический труд, необходимый для обработки возврата, оформления возмещения и подготовки возвращенного товара к продаже или, в случае его повреждения, списания. «Покупатели возвращают от 5% до 10% того, что они покупают в магазине, и от 15% до 40% того, что они покупают в Интернете», — сказал однажды CNBC соучредитель и генеральный директор Happy Returns Дэвид Соби.

И, следовательно, ритейлеры вынуждены сокращать свои маркетинговые бюджеты.

Фактически, Gartner сообщает, что маркетинговые бюджеты резко упали до самого низкого зарегистрированного уровня в 6,4% от общего дохода компании в 2021 году. Это особенно верно для крупных предприятий с доходом более 2 миллиардов долларов; такие компании сообщили о самом низком среднем маркетинговом бюджете — всего 5,7%.

Один из способов решить эту проблему — перераспределить обязательства по расходам и инвестировать в цифровые каналы продаж, а не в офлайн.

Модель повторного использования-замены-переосмысления для лучшего контроля эксплуатационных расходов

По мере того как компании становятся все более цифровыми, технологии все чаще используются для развития бизнеса. И это не просто сайт. Чтобы создать бескомпромиссный клиентский опыт и воспользоваться преимуществами цифровой трансформации, ритейлерам следует искать комплексную реализацию, включающую боты на базе искусственного интеллекта, опции AR/VR, безголовую торговлю и мобильные POS.

Эксперты предлагают использовать модель «повторное использование-замена-переосмысление», чтобы разумно управлять растущими затратами на технологии:

• Сокращение: Краткосрочные сокращения, которые могут компенсировать затраты на 10-20% без существенного изменения бизнеса; например, приостановка найма, приостановка нестратегических проектов, сокращение расходов.
• Замена: Среднесрочные замены, которые заменяют около 20–30% затрат на технологии более дешевыми альтернативами; например, перенести веб-сайт в облачные сервисы, отдать на аутсорсинг вместо внутреннего найма, перейти от локальных лицензий к подпискам SaaS.
• Переосмысление: долгосрочные изменения, которые переосмысливают бизнес для сброса затрат, могут сэкономить до 30–40% затрат; например, изменение технологических архитектур, реинжиниринг процессов и изменение бизнес-моделей.

Управление персоналом: устранение пробелов в талантах сотрудников

Руководители компаний из списка Fortune 500 считают нехватку кадров главной угрозой для бизнеса. Более 87% руководителей сталкиваются с нехваткой навыков в своей рабочей силе и предсказывают эту тенденцию на долгие годы. К сожалению, немногие из них имеют четкое представление о том, как решить проблему.

Переподготовка и повышение квалификации как путь к успеху

В условиях растущего давления на ритейлеров по оптимизации затрат и увеличению маржи, продавцы стремятся автоматизировать различные аспекты бизнеса, что требует последующих мер в отношении персонала. Около 47% ритейлеров в настоящее время переориентируют свою рабочую силу на стратегические инициативы, 39% разрабатывают стратегию для рабочей силы с поддержкой ИИ, а другие 38% проводят всестороннюю переоценку ролей.

Мера повышения квалификации рабочей силы развивается вместе со значительным сокращением бюджета на найм.

«Большинство компаний (72%) предпочли бы потратить время на переподготовку нынешних сотрудников для производственных нужд, чем нанимать новых извне», — говорится в результатах опроса Harris Poll for Express Employment Professionals, проведенного 8 сентября.

Некоторые наиболее распространенные способы переквалификации и повышения квалификации включают учебные занятия под руководством компании, обучение на рабочем месте другими сотрудниками и курсы от сторонних организаций.

Поощряется межфункциональное сотрудничество

Компании могут извлечь выгоду из объединения возможностей разных организаций, чтобы привести сотрудников в соответствие с критически важными бизнес-процессами. Опрос Deloitte показывает, что в 69% случаев такие кросс-функциональные команды в компаниях, достигших цифровой зрелости, с большей вероятностью будут иметь значительную автономию в отношении того, как достичь целей.

Однако Майкл Арена, бывший директор по работе с персоналом в General Motors, указывает на некоторые особенности такой модели командного сотрудничества. Кросс-функциональные команды могут быть объединены для решения одного аспекта инноваций, но члены команды могут играть другую роль в компании.

« Возможно, в течение шести недель мы собираем людей для определенной цели», — объясняет Арена . «У них есть эти вехи, и в течение шести недель они посвящают себя тому, чтобы что-то пересечь финишную черту, и это план для этого шестинедельного интервала. Затем эти члены команды возвращаются к своим постоянным рабочим местам, и мы попросим их помочь распространить это по всей организации».

Тем не менее, при правильной реализации ротация талантов и кросс-функциональные лаборатории могут помочь организациям реализовать свои стратегические цели и вдохновить персонал на непрерывное обучение.

Аутсорсинг против аутстаффинга для удовлетворения потребности в талантах

В то время как аутсорсинг подразумевает привлечение стороннего агентства для конкретного проекта, аутстаффинг позволяет «одолжить» специалиста и временно включить его в свою команду. Обе модели становятся все более популярными среди ИТ-проектов электронной коммерции и позволяют заполнить пробел в знаниях.

Помимо привлечения лучших специалистов в вашу команду, обе модели также дают значительные преимущества для бизнеса:

• Аутсорсинг помогает предприятиям сэкономить до 70% операционных расходов в долгосрочной перспективе.
• Если талант недоступен на местном уровне, аутстаффинг откроет возможности для найма по всему миру.
• Ритейлер разделяет операционные риски с поставщиком услуг, который позаботится обо всех необходимых требованиях и задачах.
• Аутсорсинг обеспечит непрерывность вашего бизнеса в случае катаклизмов, как это было в случае с пандемией

В конце концов, хорошо обученный персонал приводит к меньшему количеству ошибок и упущенных шансов или сроков. Выбор правильного партнера по разработке может стать толчком к плавной цифровой трансформации вашего бизнеса.

Заключительный вывод

В последние годы в электронной коммерции наблюдались взлеты и падения, в результате чего многие бренды балансировали на краю пропасти. Интернет-компании, которым удается выжить в высококонкурентной отрасли, прилагают значительные усилия для цифровой трансформации.

Только инвестирование времени и ресурсов в перестройку стратегии электронной коммерции, анализ факторов затрат и эффективное управление проектами поможет проектам электронной коммерции полностью реализовать свой потенциал.