카테고리 디자인에 대해 팀을 흥분시키는 방법

이것은 카테고리 디자인에 대한 초보자 가이드를 구성하는 5개의 기사 중 네 번째입니다.

3부에서는 카테고리 디자인 프로세스에 대한 높은 수준의 개요를 안내했습니다. 이 내용을 읽고 첫 번째 단계를 밟을 준비가 되었다면 4부에서는 팀, 특히 CEO와 리더십 팀을 참여시키기 위한 계획을 세울 것입니다.

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팀이 카테고리 디자인에 흥미를 갖게 하기

카테고리 디자인은 팀 노력입니다. 어떤 식으로든 회사의 거의 모든 사람에게 영향을 미칠 뿐만 아니라 성공적으로 수행하려면 모든 부서의 지원이 필요합니다.

BombBomb의 공동 설립자이자 사장인 Darin Dawson은 "카테고리 디자인은 고객 성공, 영업 개발, 제품, HR 등의 분야에 관계없이 귀하의 직무에 영향을 미칠 것입니다."라고 말했습니다. “회계를 예로 들어 봅시다. 카테고리 디자인은 청구, 마케팅 지출, 비용 등에 영향을 줄 수 있습니다. 회계 팀은 자연스럽게 왜 우리가 이것을 하는지와 같은 질문을 할 것입니다. 무엇을 위한 것입니까? 우리는 이것에 얼마를 쓸 것입니까? 글쎄요, 카테고리 디자인 뒤에 숨겨진 "이유"를 이해한다면 그 질문에 답하기가 더 쉬워집니다."

당신이 거기에 도달하기 전에, 당신의 CEO, 당신의 경영진, 당신의 부서장들이 탑승해야 합니다. 하지만 어떻게 해야 합니까? 프로세스를 7단계로 나눌 수 있습니다.

• 대화를 주도할 적임자를 찾으세요
• CEO와 논의 시작
• 리더십 팀 전체의 동의 구축
• 전화 걸기
• 태스크포스 생성
• 여행에 팀을 데려가십시오.
• 피드백 루프 만들기

이 프로세스를 읽으면서 이것이 우리 회사에 적용되었던 프로세스라는 것을 명심하십시오. 귀하의 상황과 문화가 다를 수 있으므로 이에 따라 자유롭게 조정하십시오.

1. 대화를 주도할 적절한 사람 찾기

여느 이니셔티브와 마찬가지로 카테고리 디자인 탐색 프로세스를 주도할 사람을 파악하는 것부터 시작해야 합니다. 누구든지 카테고리 디자인에 대한 지식과 그것을 추구하려는 욕구 이상의 지식을 가지고 있어야 합니다. 또한 CEO 및 리더십 팀과 긴밀한 관계를 유지해야 합니다. 카테고리 디자인은 그들의 헌신을 요구할 것이고, 이 사람은 그들이 요구할 수 있는 위치에 있어야 합니다. 이것이 당신이 아니라면, 그 일에 더 적합한 동맹을 찾는 것을 고려하십시오.

저에게는 마케팅 전략 부사장의 역할로 카테고리 디자인을 탐구하는 것이 거의 없었습니다. 이와 같은 아이디어를 보는 것은 내 직업 설명의 일부입니다. 하지만 혼자 가려고 하지도 않았다. 당시 회사에 아주 새로운 사람이었기 때문에 CMO, 사장, CEO와 함께 리더십 팀과 이 문제에 대해 논의했습니다. 또한 초기에 회사 전체의 사람들과 수십 번의 대화를 나눴습니다. 그래서 저는 문화, 오늘날의 비즈니스 상태, 그리고 우리 리더십이 미래에 원하는 것이 무엇인지 더 잘 평가할 수 있었습니다.

2. CEO와 논의 시작

이 한 가지를 먼저 기억하십시오. CEO는 카테고리 디자인 노력의 핵심 부분이어야 합니다. 저는 일찍이 Gong의 영업 이사인 Chris Orlob이 저에게 이렇게 말했습니다. “CEO가 카테고리 생성 노력에 직접 관여하지 않는다면 실패할 것입니다.

카테고리 디자인에는 엄청난 양의 마케팅이 포함되지만 궁극적으로 비즈니스 전략입니다. 비즈니스를 이끄는 사람은 CEO(마케팅 팀이 아님)이므로 그녀의 전폭적인 지원과 참여 없이는 프로세스를 시작할 수 없습니다. CEO가 Chris와의 이 인터뷰에 참여해야 하는 이유에 대해 자세히 알아보십시오.

BombBomb의 공동 설립자이자 CEO인 Conor McCluskey는 다음과 같이 말했습니다. 사이드 프로젝트가 될 수 없습니다. CEO로서 당신은 이 전략의 세부 사항에 들어가야 하고 당신이 향하고 있는 방향에 대한 정보에 입각한 의견을 가지고 있어야 합니다. 그것이 리더로서의 당신의 임무입니다.”

그러나 CEO와 이 대화를 어떻게 시작합니까? 글쎄, 그것을 대화처럼 생각하고 그들에게 "설득"해야 하는 것이 아니라 생각하십시오. 궁극적으로 모든 전략적 결정과 마찬가지로 CEO가 스스로 결정을 내리도록 도와준다면 장기적으로 더 나은 지원을 받을 수 있습니다.

다음은 코너가 조언하는 내용입니다. “모든 사람이 수많은 아이디어를 가지고 CEO에게 옵니다. 따라서 자신의 CEO가 카테고리 디자인을 탐색하도록 하려면 먼저 답을 제공하려고 하지 마십시오. 대신 질문하십시오. 질문: 우리 회사의 미래는 어떤 모습일 것이라고 생각하며 우리 전략에 대해 어떻게 생각하십니까?

당신의 CEO가 카테고리 리더가 되고자 하는 욕구가 없다는 것을 알게 될 수도 있습니다. 그러면 낭비되는 노력을 많이 절약할 수 있습니다. 하지만 그녀가 그런 것에 대해 어떻게 생각하는지 알게 되면 카테고리 디자인을 중심으로 대화를 구성하는 방법을 알게 될 것입니다.”

이러한 대화는 몇 가지 결론으로 ​​이어졌습니다. 첫째, 우리 비즈니스가 더 크고 더 전략적인 계정으로 이전하려는 강한 열망을 갖고 있다는 것이 분명했으며, 우리는 거기에 도달하는 데 도움이 되도록 이미 여러 번 투자했습니다. 두 번째로, 우리는 새로운 범주가 우리와 함께 또는 우리 없이 발생할 것이라는 것을 보았고 우리가 그것에 참여할 방법을 의식적으로 선택해야 했습니다. 마지막으로, 우리 팀의 경력과 경험이 카테고리 리더로 부상하는 데 도움이 될 수 있는 몇 가지 이점을 제공할 수 있다는 것을 깨달았습니다.

그런 다음 이러한 결론을 범주 디자인을 논의하기 위한 렌즈로 사용했습니다. 추상적인 범주 디자인을 보는 대신 이미 달성한 목표를 달성하는 데 도움이 될 수 있는 구체적인 방법에 대해 이야기할 수 있었습니다.

CEO가 즉시 동의할 것이라고 기대하지 마십시오. 이 문제를 직접 해결하는 데 시간이 필요할 수 있으며 이는 CEO에게만 해당됩니다. 코너는 처음에 카테고리 디자인을 마케팅 활동에 가깝다고 생각했기 때문에 이것은 사실이었습니다. 그러나 그가 Play Bigger 를 읽고 그것에 대해 생각할 기회를 갖게 되자 상황이 바뀌었습니다.

"저에게 있어 전구가 꺼진 것은 개인의 일대일 비디오를 만들려고 하는 회사가 더 이상 우리 회사가 아니라는 것을 깨달았을 때였습니다."라고 그는 말했습니다. “경쟁자들이 공간을 검증하고 주요 시장이 형성되고 있다는 것을 알게 되자 카테고리 디자인을 더 이상 기다릴 여유가 없다는 것을 알게 되었습니다."

3. 리더십 팀 전체의 동의 구축

카테고리 디자인에 대한 요청은 CEO를 넘어서 확장해야 합니다. 물론 CEO가 권한을 부여할 수 있지만 결정이 내려 지기 전에 리더십 팀이 지원한다면 장기적으로 훨씬 나아질 것입니다.

"CEO와 독점적으로 이야기하지 말고 거기에서 모든 자본을 위험에 빠뜨리지 마십시오."라고 Conor가 말했습니다. “동시에 나머지 리더십 팀과 함께 자신의 사례를 구축해야 합니다. 일반적으로 카테고리 디자인을 언급하면 ​​CEO가 다른 경영진과 이야기하여 그들의 생각을 듣게 되기 때문입니다. 당신은 그들이 토론을 지원하기 위해 이것을 통해 생각할 기회를 갖기를 원합니다.”

CEO와의 대화와 마찬가지로 리더십 팀에 접근할 때 할 수 있는 최악의 일은 너무 과격하게 다가와 모든 사람에게 카테고리 디자인이 올바른 길이라고 확신시키려고 하는 것입니다. 이상적으로는 각 사람이 스스로 거기에 도달하도록 하는 것이 좋습니다. 지금은 리더십 팀이 아이디어에 대해 개방적이고 관심을 가질 수 있는 상황을 만드는 데 집중하십시오.

Darin은 “사람들이 즉시 탑승하기를 기대할 수는 없습니다. "대신 대화를 나누고 질문을 함으로써 이 프로세스를 시작했고, 우리 팀이 상황을 다르게 볼 필요가 있음을 스스로 알 수 있었습니다."

CEO에게 제시한 것과 동일한 질문을 리더십 팀에 물어보십시오. 예를 들어, 기존 비즈니스 전략이 올바른 방향으로 가고 있다고 느끼는지 물어보십시오. 또는 회사가 방향에 대해 충분히 명확하다고 느끼거나 다른 팀이 다른 방향으로 가고 있다고 느끼는 경우. 현재의 비즈니스 방식이 제공하지 않는 더 큰 수준에서 플레이하려는 욕구가 있는지 확인하십시오.

목표를 달성하고 올바른 성장을 달성하고 있다면 그렇게 극적인 계획을 세울 필요 가 없을 것입니다. 그러나 리더십이 뭔가 이상 하다고 느낀다면 카테고리 디자인을 탐색할 옵션으로 제시할 때입니다. 아직 "올바른" 솔루션으로 홍보할 필요는 없으며 실제로 그렇게 해서는 안 됩니다. 팀이 스스로 답을 찾는 데 도움이 되길 원한다는 것을 기억하십시오. 그러나 할 수 있는 것은 카테고리 디자인을 논의할 가치가 있는 것으로 도입 하는 것입니다.

Darin은 "전체 경영진에게 Play Bigger 를 읽어달라고 요청했습니다. 이 주제에 대한 결정적인 작업입니다."라고 덧붙였습니다. “그리고 카테고리 디자인에 대한 몇 가지 팟캐스트를 제안했습니다. 일단 그들이 그 자료를 소화할 기회를 갖게 되자 저는 다음과 같은 질문을 하기 시작했습니다. “사람들이 우리가 해결하고 있는 문제를 실제로 이해하고 있다고 생각합니까? 그들이 우리가 무엇을 하려는지 알고 있다고 생각합니까? 그것이 우리를 어떻게 아프게 합니까? 우리가 그것을 해결하면 어떤 이점이 있습니까?”

Darin은 계속해서 “우리 경영진이 아이디어를 공개하자 함께 생각해 볼 수 있도록 질문을 했습니다. '이건 단순히 영업과 마케팅을 위한 것 아닌가요?' 그리고 '우리는 어떻게 이것에 전념할 것인가?' 그리고 이러한 질문에서 우리는 팀의 모든 사람의 의견을 들을 수 있었고 동의를 확보하는 데 도움이 되었습니다.”

다른 회사에서 카테고리 디자인을 실행한 방법을 살펴보는 것도 도움이 될 수 있습니다. 여기에서 다른 카테고리 디자이너와의 12개 이상의 인터뷰를 찾을 수 있습니다.

4. 전화 걸기

팀이 새로운 전략에 대해 개방적임을 확인하고 카테고리 디자인에 익숙해질 시간을 주었다면 이제 이에 대해 의도적인 토론을 할 때입니다. 아이디어를 너무 오래 고민하지 마세요. 그것을 추구하기 위해 공식적인 결정을 내리거나 그것이 당신을 위한 것이 아니라고 결정하고 계속 진행하십시오.

이 프로세스를 좀 더 형식적으로 느껴지도록 돕기 위해 저는 결정을 내리고 계속 진행하는 데 도움이 되도록 설계된 프레젠테이션을 리더십 팀에 제공했습니다. 일반적인 아이디어로서의 카테고리 디자인에 대한 프레젠테이션이 아니었습니다. 그것의 많은 부분이 그것이 우리의 미래와 어떤 관련이 있는지에 대해 논의했습니다. 그러한 프리젠테이션을 직접 작성하는 경우 다음 네 섹션으로 나누는 것을 고려하십시오. 우리가 직접 사용한 것을 보고 싶으시면 저에게 이메일을 보내주세요:

• 논의한 내용을 팀에 상기시키기 위해 카테고리 디자인이 무엇인지 검토하십시오.
• 카테고리 디자인이 특정 비즈니스 상황에 적합한 솔루션인 이유를 보여줍니다.
• 전략을 추구하기로 결정하거나 실행하지 않기로 결정할 경우 미래의 모습을 간략하게 설명합니다.
• 최종 결정을 내리기 위한 구체적인 일정 제시

이 네 가지 요점이 모두 중요하지만 가장 중요한 것은 두 번째입니다. 범주 디자인은 이론상 훌륭하게 들릴 수 있지만 이것이 현재 상황과 어떤 관련이 있는지, 왜 이것이 최고의 성공 기회를 제공하는지 보여줄 수 없다면 이 프레젠테이션은 별로 중요하지 않습니다.

카테고리 디자인은 실험하고 테스트할 수 있는 카테고리에 속하지 않기 때문입니다. 그것은 약속입니다. 쉽게 되돌릴 수 없고 리더십 팀의 모든 사람의 시간과 노력이 필요한 것입니다. 당신의 팀은 그것이 왜 필요한지, 그리고 그들이 무엇을 하고 있는지 주의 깊게 이해하지 않고 결정을 내려서는 안 됩니다.

다음은 팀에 프레젠테이션을 하기 위한 몇 가지 다른 팁입니다.

• 서두르지 마세요. 공식적인 토론을 하기 전에 팀원들에게 카테고리 디자인을 고려할 시간을 주십시오. 리더십 팀에 발표할 때 이 아이디어에 대해 처음 듣는 것은 아닙니다. 동시에 즉각적인 피드백을 위해 팀에 압력을 가하지 마십시오. 인내심을 가지세요. 발표한 내용을 풀 시간을 주십시오. 이는 회사에 중요한 결정이며 사려 깊은 접근 방식이 필요합니다.
• 질문과 우려 사항을 들으십시오. 팀의 모든 구성원이 자신의 의견을 듣고 있다고 느끼면 지원을 받을 가능성이 훨씬 더 높아집니다. 프로젝트 중간에 시작하는 것보다 지금 바로 테이블에 올려놓는 것이 좋습니다. 당신도 아마 생각하지 못한 포인트를 듣게 될 것입니다. 예를 들어, 일부 사람들은 이것이 우리가 고려하지 않은 "후라이팬의 플래시"가 들러붙지 않을 것이라고 걱정했습니다. 그 지식을 바탕으로 우리는 이러한 사고 방식을 업무에 뿌리내리는 방법을 연구할 수 있습니다.
• 결정을 위한 시간 프레임을 제공합니다. 피치를 만든 후에는 재편성하고 최종 결정을 내리기 위한 특정 날짜에 동의합니다. 이것을 너무 멀리 밀어내지 마십시오. 그렇지 않으면 추진력을 잃게 됩니다. 우리는 몇 주 후에 분기별 오프사이트에서 결정했습니다.
• 타임라인과 다음 단계를 명확히 하세요. 팀이 다음에 무슨 일이 일어날지 모른다면 앞으로 나아가는 데 자신감을 갖기가 어렵습니다. 마지막 세부 사항을 모두 매핑할 필요는 없지만 높은 수준의 개요를 제공하면 큰 도움이 됩니다.
• 결과를 확신할 때까지 발표하지 마십시오. 좋은 변호사는 자신이 이길 수 있다고 확신하지 않는 한 사건을 맡지 않습니다. 당신의 팀이 참여할 것이라는 확신이 없으면 이 토론을 하고 싶지 않습니다. 이상적으로는 이전에 이미 개별 토론에서 나온 것입니다.
• 도전과 위험을 소유하십시오. 당신의 팀은 카테고리 디자인이 쉽지 않을 것이라는 결론을 스스로 내릴 것입니다. 그러나 그것을 무시하면 생각하지 않은 것처럼 보일 위험이 있습니다. 대신, 직면하게 될 장애물에 대해 솔직하게 말함으로써 신뢰를 구축하십시오.
• 즐거운 시간 보내세요. 진지한 이야기를 하고 있다고 해서 도중에 웃음을 즐길 수 없는 것은 아닙니다. 특히 팀이 열띤 토론을 벌이는 경우 약간의 경솔함이 크게 작용할 수 있습니다.

5. 태스크포스 생성

다음 임무는 회사가 카테고리 디자인을 진행하는 데 전념할 수 있는 팀을 만드는 것입니다. 카테고리 디자인 토론이 단순히 정기 리더십 회의의 일부일 수 있다고 생각할 수 있지만 저는 권장하지 않습니다. 여기에 세 가지 이유가 있습니다.

• 태스크포스는 카테고리 디자인에 더 많은 관심을 기울일 수 있습니다. 특수 목적의 태스크 포스는 카테고리 디자인 프로세스에 더 많은 가중치를 부여합니다. 다른 토론 중 의제에 불과하다면 정기 리더십 회의에서 필요한 관심을 끌 가능성이 낮습니다.
• 태스크포스가 더 효율적입니다. 당신의 리더십 팀은 카테고리 디자인에 대해 생산적인 토론을 하기에는 너무 클 수 있습니다. 나는 약 5-7명의 그룹을 추천합니다(당신의 CEO가 그들 중 하나인지 확인하십시오). 각 부서를 대표하지만 빠르게 움직일 수 있을 만큼 작은 그룹을 원할 것입니다.
• 태스크 포스는 적합한 인력을 보유하고 있는지 확인합니다. 리더십 팀에 없지만 카테고리 디자인 토론에 참여하고 싶은 사람들이 있을 수 있습니다. 태스크 포스를 구성하면 적절한 사람들을 조합에 추가할 수 있는 유연성을 얻을 수 있습니다. 당신은 당신의 리더십 팀과 함께 주요 업데이트와 결정을 제기할 수 있고 또 그렇게 해야 합니다. 그러나 무거운 짐과 태스크 포스를 위해 아껴두십시오.

6. 팀을 여행으로 데려가십시오.

카테고리 디자인을 추구하기로 한 결정은 경영진 수준에서 이루어져야 하지만 일단 완료되면 카테고리 디자인 프로세스에 팀을 참여 시켜야 합니다. 필수품입니다.

위에서 설명한 모든 활동을 고려하십시오. 낙뢰 실행, 콘텐츠 생성, 메시지 재작업 등. 카테고리 디자인은 너무 커서 소수의 사람들이 감당하기 어렵습니다. 나중에 지원을 받으려면 팀을 일찍 참여시키십시오.

Darin은 "카테고리 디자인이 회사 전체의 이니셔티브라는 것을 알고 있었습니다. 이는 모든 사람들이 비즈니스에 대해 생각하는 방식을 근본적으로 바꿀 수 있는 것이었습니다."라고 Darin은 설명했습니다. “또한 우리가 이 일을 해내려면 전면적으로 약속을 해야 한다는 것도 알고 있었습니다. 당신의 팀이 처음에는 당신을 따를 수도 있지만, 그들이 동의하지 않는다면 그들은 전체 프로그램에 방해가 될 수 있고 당신이 원하는 성공을 보지 못할 것입니다.”

팀을 참여시키는 것은 리더로서의 의무이기도 합니다. 카테고리 디자인은 회사의 주요 전략을 나타내며 훌륭한 리더는 팀에 미래에 대한 비전과 거기에 도달하기 위한 계획을 보여주는 데 도움이 됩니다. 올바른 방식으로 제시된다면 카테고리 디자인은 당신이 향하고 있는 방향에 대한 자신감과 흥분을 심어주는 데 도움이 될 수 있습니다.

BombBomb에서는 Darin이 매주 회사 전체에 보내는 "금요일 업데이트" 비디오를 통해 이 프로세스를 시작했습니다. “내 팀이 리더십 수준에서 승인되면, 나는 그들이 그 메시지를 팀에 전달하고 이해하는 데 도움이 되기를 기대합니다. 또한 금요일마다 회사 전체에 우리가 진행 중인 작업에 대한 비디오를 보냅니다.”라고 Darin이 말했습니다. “카테고리 디자인은 이번 업데이트에서 제가 소통하기 시작한 부분 중 하나가 되었습니다. 나는 이것이 그들의 직업에 영향을 미칠 것이라는 사실에 대해 매우 솔직하게 말하려고 노력하며, 이는 그들이 주의를 기울여야 하는 것입니다.

HubSpot은 '내적 전도'를 중시하는 기업의 또 다른 좋은 예입니다. 현재 CMO이자 초기 직원인 Kipp Bodnar는 "몇 년 동안 지속되는 카테고리를 만들려면 회사의 모든 사람이 스토리가 무엇인지 이해할 수 있도록 촉진하는 이벤트가 필요합니다."라고 말했습니다. 이 인터뷰.

“사람들이 볼 수 있는 이 진실의 근원이 있어야 합니다. HubSpot의 경우 인바운드 마케팅 책을 출판한 Brian과 Dharmesh였습니다. 그런 다음 우리가 여전히 매년 가을 이곳 보스턴에서 주최하는 인바운드 이벤트를 위해 다른 사람들과 파트너십을 맺었습니다. 그러면 '이것이 우리의 사명이다'라고 말하는 것이 회사의 모든 사람들의 몫이라고 생각합니다.”

처음에는 팀에서 엇갈린 피드백을 받을 수 있다는 점을 염두에 두십시오. “일부 사람들은 흥분했습니다. 어떤 사람들은 뒤로 물러났습니다. 어떤 사람들은 우리가 항상 이것을 이미 하고 있다고 말했습니다.” Conor가 말했습니다. “그것은 CEO가 계속해서 추진력을 밀어붙이는 것이 중요하다는 것을 다시 한 번 강조합니다. 나는 이것이 우리가 하고 있는 일이라는 것을 우리 팀에 상기시켜야 하며, 우리는 특정 일에는 예라고 말하고 다른 일에는 아니오라고 말하고 있으며, 계속해서 우리 팀을 다시 정렬해야 합니다. 그것은 리더가 되는 것의 일부일 뿐입니다.”

팀에서 카테고리 디자인 뒤처지는 데 어려움을 겪는 사람들을 만나면 즉시 해당 상황을 해결하고 싶을 것입니다. 누군가가 참여하지 않으면 팀에서 카테고리 디자인을 실행하기가 더 어려울 뿐만 아니라 직원에게 도움이 필요한 보다 근본적인 문제가 있다는 신호일 수도 있습니다.

Darin은 "누군가 회의적인 태도를 유지하거나 이 문제를 이해하는 데 어려움을 겪고 있다면 더 궁금하고 그들의 상황이 궁금할 것입니다."라고 말했습니다. "표면 아래에 무언가가 있어야 하며 근본 문제를 해결해야 합니다."

7. 피드백 루프 만들기

또한 팀이 소유권을 느끼는 프로세스로 카테고리 디자인을 만들 수 있는 방법을 고려하고 싶을 것입니다. 그것은 단순히 높은 곳에서 지시를 내려주는 태스크 포스에 관한 것이 아닙니다. 예를 들어 카테고리 스토리를 개발하는 데 사용할 수 있는 프로세스에 대해 생각해 보십시오.

Anna Schena는 "관점을 공유하는 것뿐만 아니라 사람들이 자신의 관점도 생각하도록 영감을 주는 것이 중요합니다."라고 말합니다. "우리의 경우 여러 사람이 자신의 말로 '우리 이야기'를 하고 그것이 그들에게 그렇게 중요한 이유를 말하게 했고, 나 자신이나 리더십이 복음을 전하는 것보다 기하급수적으로 빠르게 동의를 얻었습니다."

또한 회사 전체에 카테고리 디자인 문화를 조성하면 사고력을 향상시키는 데 도움이 됩니다. 당신의 팀이 프로세스와 당신이 어디로 가고 있는지 이해하고 있다면, 그들은 당신이 생각하지 못한 아이디어와 해결해야 할 질문을 제시할 가능성이 더 큽니다. 카테고리 디자인 프로세스를 소수의 선택으로 제한하면 자신만 제한됩니다.

그렇기 때문에 BombBomb의 CEO는 우리가 카테고리 구축의 참호에 발을 들여놓았음에도 계속해서 참여하고 있습니다. Conor는 “최전선 사람들이 듣고 생각하는 것의 한가운데에 저를 배치하기 때문에 이 실행에 계속 참여하는 것이 굉장했습니다. 예를 들어, 우리는 최근에 고객 성공 팀과 카테고리 디자인 토론을 했고 그들의 피드백을 직접 들을 수 있었습니다. 그것은 나에게 사물에 대한 새로운 관점을 주었다.”

BombBomb에서 초기 카테고리 디자인 계획을 팀과 공유한 후 우리는 또한 프로세스의 일부가 되도록 도전했습니다. 우리는 모두에게 Play Bigger 사본을 사겠다고 제안했을 뿐만 아니라 그들이 배우고 생각하는 것을 참여하고 공유하도록 요청했습니다. 이 피드백 루프를 만드는 것은 모든 사람이 여정의 일부를 느끼도록 도와주기 때문에 매우 중요합니다.

또한 팀에서 피드백을 제공할 수 있는 채널을 만들면 이미 참여 중인 부서와 더 많은 주의가 필요한 부서를 확인할 수 있습니다. Darin은 "저는 더 많은 동의를 얻어야 하는 비즈니스 영역에 대해 많은 시간을 생각합니다."라고 말했습니다. “한 부서에서 책을 읽지 않고 질문을 하거나 참여를 표시하지 않는다는 것을 알 수 있다면 그들을 도와야 할 수도 있습니다.

태스크 포스에 물건을 보관할 때와 회사와 공유할 때를 파악하는 데는 시간이 걸립니다. 그러나 너무 많이 공유하는 측면에서 실수하는 것이 좋습니다. 이것은 여러분이 함께 진행하는 큰 여정이며, 여러분의 팀이 그 일부라는 느낌을 갖게 하면 이 전략을 성공적으로 만드는 데 큰 도움이 될 수 있습니다.

Tasktop의 마케팅 부사장인 Sarah Elkins가 이를 어떻게 보고 있는지 생각해 보십시오. 그녀는 “내부 출시에는 내부 및 외부적으로 더 자세한 출시 계획도 포함해야 했습니다.”라고 말했습니다. “GTM 팀과 내부 팀(엔지니어링, 재무 등)을 위한 별도의 계획을 만들었습니다. GTM 팀은 우리가 목표로 삼았던 페르소나, 메시징 등에 대해 훨씬 더 자세한 정보가 필요했습니다. POV를 전달하는 것만으로도 실제 생활에서 이를 사용하는 방법에 대해 답을 얻지 못한 질문이 너무 많았을 것입니다."

팀이 목표를 향해 속도를 내고 나면 이미 많은 작업을 완료했지만 시작에 불과합니다. 이제 본격적인 작업이 시작됩니다. “리더로서 우리는 무언가를 시작하고 나면 계속 강화해야 하고, 그 이유를 우리 팀에 계속 말해야 합니다.”라고 Darin이 말했습니다. “그렇지 않으면 약속을 잃을 수 있습니다. 사람들은 그 과정에서 질문을 할 것이고, 당신은 그것에 계속 반응하고 실제로 모범을 보이도록 노력해야 합니다.

팀이 특정 상황에 카테고리 디자인을 적용할 수 있는 방법과 이유를 이해하는 데 도움이 필요한 경우 다음 두 가지 접근 방식을 고려하십시오.

전략적 명령

Daniel에 따르면, “전략적 명령은 다른 것이 있을 때를 위한 접근 방식입니다. 사실 너무 달라서 경쟁자와 직접 비교하는 것이 얼마나 어려운지 시장에서 당신을 괴롭히고 있습니다.” 다시 말해, 귀사가 거래를 성사시킬 수 있는 유일한 방법이 기존 카테고리에서 벗어나는 것이라면 카테고리 디자인을 추구 하지 않는 것은 많은 고통을 야기할 것입니다.

이것이 바로 우리가 BombBomb에서 카테고리 디자인을 선택한 이유입니다. 아시다시피, 우리는 개인의 일대일 비디오를 사용하여 비즈니스 사람들이 관계를 구축하고 육성하도록 돕습니다. 입력한 텍스트에 의존하거나 Zoom 통화를 예약하는 대신 거의 모든 채널에서 비디오 메시지를 보내 "대면"할 수 있습니다.

이것은 성장하는 범주이지만 아직 이름이 없습니다. 역사적으로 우리와 경쟁업체는 G2의 "비디오 호스팅" 및 "기타 비디오 소프트웨어" 범주에 배치되었습니다. 대부분의 회사와 달리 기존 범주에서 틈새 시장을 개척하려는 시도는 혼란을 일으키고 우리에게 불이익을 줄 뿐입니다.

다시 말해, 우리는 이 카테고리를 디자인하기 위한 전략적 과제 가 있습니다. 우리는 이미 그 리더로 부상할 수 있는 최고의 위치에 있습니다. 우리 팀은 50만 개 이상의 일대일 비디오를 보냈으며, 우리는 고객이 비디오를 사용할 때 직면하는 어려움을 누구보다 잘 이해하고 있습니다. 그렇기 때문에 시장을 주도하고 장기적 범주의 왕이 될 수 있는 최고의 기회를 제공해야 할 책임이 우리에게 있습니다.

Anna Schena와 Narrative Science 팀도 비슷한 이유로 카테고리 디자인을 선택했습니다. 그녀는 "우리에게 카테고리를 만들기로 선택한 것은 더 큰 데이터 및 분석 공간 내에서 기술 혁신을 중심으로 한 것이었습니다."라고 설명했습니다. “우리는 이전에 아무도 본 적이 없는 새로운 기술을 가진 제품을 만들었으며 오늘날 사람들이 구매하는 분석 소프트웨어의 깔끔한 '상자'에 들어맞지 않았습니다. 그래서 우리는 우리 자신의 범주를 정의하기로 결정했습니다.”

전술 무기

전술적 무기 접근 방식을 사용하면 기존 카테고리와 대비를 만들어 새로운 카테고리 위치를 구축할 수 있습니다. Daniel은 "때로는 기존 카테고리를 지배하는 것보다 기존 카테고리를 폭파시키는 것이 더 쉽습니다."라고 말했습니다. “기존 카테고리의 모든 주요 플레이어가 공유하는 몇 가지 공통 요소가 있다면 전체 카테고리를 쓸모없게 만드는 약점으로 포지셔닝하는 방법을 찾으십시오. 카테고리 디자인 프로세스는 대체품을 결정하는 것입니다.”

드리프트는 이 접근 방식이 잘 수행된 한 예입니다. 초기에 Drift는 라이브 채팅 카테고리의 또 다른 플레이어였습니다. 곧 시장이 붐비고 상품화되었습니다. Drift는 이러한 경쟁자들로부터 눈에 띄어야 했지만 시장에 다른 모든 제품보다 "더 나은" 제품이 있다는 것을 확신시키는 것만으로는 그렇게 할 수 없었습니다.

대신 Drift는 웹사이트 양식 및 마케팅 자동화 소프트웨어 와 대조를 이루어 새로운 카테고리를 개발하기로 결정했습니다. 고객이 양식을 작성하도록 요구하는 것이 고객과 상호 작용하는 구식 방식이라고 주장함으로써 Drift는 대화형 마케팅이라는 새로운 범주에 대한 인지도와 수요를 주도했습니다. 이 새로운 카테고리는 주로 지능형 챗봇을 사용하여 고객과의 즉각적인 상호 작용에 관한 것입니다.

전략적 명령에 더 부합하든 전술적 무기 접근에 더 부합하든, 범주 디자인은 변덕스럽게 내리는 결정이 되어서는 안 됩니다. 기존 카테고리에서 경쟁하여 달성할 수 없었던 특정 비즈니스 성과가 있기 때문에 추구해야 합니다.

기억하십시오: 카테고리 디자인은 모든 팀이 승리하는 데 도움이 됩니다.

카테고리 디자인이 마케팅 및 영업 팀의 승리에 도움이 된다는 것은 말할 필요도 없습니다. 그러나 이것이 비즈니스 전략이라고 불리는 이유는 거의 모든 부서가 성공하는 데 도움이 되기 때문입니다.

다음은 몇 가지 예입니다.

• 재원. 금융의 역할 중 큰 부분은 투자자를 유치하는 것입니다. 하지만 훌륭한 스토리가 없으면 적절한 투자자를 유치하는 것이 매우 어려울 수 있습니다. 네, 과거 재무 상태도 그 이야기의 일부이지만 성장하는 스타트업에서 투자자들이 진정으로 원하는 것은 미래 성장입니다. 새로운 카테고리를 만들고 주도할 준비가 되어 있는 회사는 일반적으로 기존 카테고리의 일부를 놓고 경쟁하는 회사보다 더 매력적으로 보일 것입니다.
  
  InspireYourBuyers.com의 CEO이자 오랜 B2B 영업 및 마케팅 컨설턴트인 Bruce Scheer에 따르면, "카테고리 디자인은 투자자들에게 고유한 시장 통찰력이 있음을 전달합니다. 그것."
• 고객 성공. 고객 성공의 골칫거리가 무엇입니까? 휘젓다. 고객 이탈의 큰 동인은 고객이 잘못된 이유로 가입할 때입니다. 아마도 그들은 소프트웨어의 의도에 대해 혼란스러워했을 것입니다. 또는 누구를 위한 것인지. 또는 미래에 성공하는 데 도움이 되는 이유.
  
  카테고리 디자인은 고객 성공 팀이 고객이 해결하는 데 도움이 될 문제에 대한 명확한 아이디어를 고객에게 제공하는 데 도움이 됩니다. 그리고 올바른 기대치가 설정되면 이탈률이 낮아질 것입니다.
• 파트너십. 기업은 너무 많은 관계에 투자할 여유가 있습니다. 카테고리 디자인 프로세스를 사용하여 새로운 시장의 리더가 될 준비가 되어 있음을 입증할 수 있다면 높은 가치의 파트너십을 유치할 가능성이 더 큽니다. 이러한 파트너십을 사용하여 추진력을 높이고 리더십 잠재력을 현실로 만들 수 있습니다.
• 제품. 카테고리 디자인은 회사가 나아가야 할 방향과 해결하고자 하는 문제에 대한 렌즈를 제공한다는 것을 기억하십시오. 그 렌즈는 제품 결정에 매우 유익한 정보가 될 수 있습니다. "이 결정이 우리 카테고리를 구축하고 지배하는 데 더 가까이 다가가는가?"라고 자문해 보면 엄청난 명료성을 얻을 수 있습니다.
  
  또한 Anna Schena는 "카테고리 디자인은 제품 관리자, 디자이너 및 엔지니어에게 흥분과 창의성을 북돋아 줄 수 있습니다."라고 Anna Schena는 말합니다. 카테고리 디자인은 두 가지 모두에게 기회를 제공합니다.”
• 직원 유지 및 모집 . 이것은 놀라운 일이 아닙니다. 사람들은 새롭고 흥미진진한 일을 하는 팀에 머물고 싶어합니다. 카테고리 디자인은 당신이 큰 계획을 가지고 있고 평소처럼 사업을 수행하지 않는다는 것을 보여줍니다. 마찬가지로, 그러한 강력한 비전을 갖는 것은 회사에 더 나은 인재를 끌어들이는 데 도움이 될 수 있습니다.
• 지도. 카테고리 디자인은 회사가 도달해야 하는 위치에 대한 "북쪽 별"을 제공합니다. 전략적 결정에 대한 지침을 제공할 수 있고 제공해야 합니다. 그러한 명확성을 갖는 것은 당신의 리더십 팀이 더 효과적이도록 도울 수 있습니다.

이것은 가이드입니다 - 룰북이 아닙니다

합법적으로 새로운 카테고리를 만든 B2B SaaS 회사는 소수에 불과합니다. 그리고 내가 아는 한 그들 중 누구도 다른 회사의 정확한 단계를 따르지 않았습니다. 그들은 자신의 진로를 정해야 했습니다. 그리고 그들은 진행하면서 많은 것을 구성해야 했습니다.

이 참조를 지침으로 사용해야 하지만 맹목적으로 따르지 마십시오. 모든 상황은 다르며 한 회사에서 효과가 있었던 것이 자신에게는 재앙이 될 수 있습니다. B2B SaaS 내부와 비즈니스 세계 외부의 장소 모두에서 영감을 찾으십시오. 무엇보다도 실험을 두려워하지 마십시오. 단순히 다른 사람의 행동을 반복하는 것으로 전설적인 것은 없습니다.

앞서 우리는 G2와 같은 사이트에 "공식" 카테고리 이름을 갖는 것이 카테고리 디자인에 대한 요구 사항이 아니라는 점을 언급했습니다. 하지만 그렇다고 해서 이와 같은 리소스를 간과해서는 안 됩니다. 사실 이번 시리즈에서 G2와 함께 작업한 이유 중 하나는 구매자가 관련 제품 간의 차이점을 이해하는 데 중요한 역할을 하기 때문입니다.

결론

먼저 CEO와 경영진을 참여시키지 않으면 카테고리 디자인은 실패할 것입니다. 질문을 하고 토론을 초대하는 것으로 시작한다면 더 성공적일 것입니다. 카테고리 디자인을 추구하기로 결정했다면 그 계획을 전체 팀과 공유해야 합니다.

피드백 루프를 만들어 직원의 의견을 듣고 프로세스에 참여시키십시오. 마지막으로 카테고리 디자인은 판매 및 마케팅 그 이상에 도움이 됩니다. 회사의 목표와 거기에 도달하는 경로를 명확하게 제공하여 회사의 모든 부서를 도울 수 있습니다.