如何让您的团队对品类设计感到兴奋

这是构成The Newcomer's Guide to Category Design 的五篇文章中的第四篇。

第三部分向您介绍了类别设计过程的高级概述。 如果您已经阅读并准备好迈出第一步，那么第四部分将制定一个让您的团队参与的计划，尤其是您的 CEO 和您的领导团队。

如果您有兴趣阅读 PDF 或 ePub 格式的整个系列，您可以在 Flag and Frontier 免费访问整个类别设计指南。

让您的团队对品类设计感到兴奋

类别设计是团队的努力。 它不仅以一种或另一种方式影响公司中的几乎每个人，而且成功地实现它还需要每个部门的支持。

“类别设计会影响你的工作，无论你是在客户成功、销售开发、产品、人力资源等方面，”BombBomb 联合创始人兼总裁 Darin Dawson 告诉我。 “以会计为例。 类别设计会影响计费、营销支出、费用等。 您的会计团队自然会问我们为什么要这样做？ 这是用来干嘛的？ 我们要为此花多少钱？ 好吧，如果您了解类别设计背后的“原因”，这些问题就会变得更容易回答。”

在您到达那里之前，尽管您的 CEO、您的执行团队和您的部门负责人应该参与其中。 但是你怎么做呢？ 我们可以将这个过程分解为七个步骤：

• 找到合适的人来带头谈话
• 开始与您的 CEO 讨论
• 在您的领导团队中建立支持
• 拨打电话
• 创建工作组
• 带上您的团队一起踏上旅程
• 创建反馈循环

当您阅读此流程时，请记住，这是一个适用于我们公司的流程。 您的情况和文化可能会有所不同，因此请随时进行相应调整。

1.找到合适的人来带头谈话

像任何倡议一样，您必须首先弄清楚谁将带头领导类别设计探索过程。 无论是谁，都应该不仅仅拥有品类设计的知识和追求它的愿望。 他们还需要与 CEO 和领导团队建立稳固的关系。 类别设计需要他们的承诺，而这个人需要处于可以提出这个要求的位置。 如果这不是您，请考虑寻找更适合该任务的盟友。

对我来说，作为营销战略副总裁的角色，我几乎被要求探索品类设计。 看待这样的想法是我工作描述的一部分。 但我也没有尝试单独行动。 作为当时我公司的新手，我还与我的首席营销官、总裁和首席执行官一起与我们的领导团队讨论了这个问题。 早期，我还与整个公司的人进行了数十次对话，因此我可以更好地评估文化、当今的业务状况以及我们的领导层对未来的期望。

2. 开始与你的 CEO 讨论

首先记住这一点：你的 CEO 必须是你品类设计工作的核心部分。 我很早就了解到这一点，当时 Gong 的销售总监 Chris Orlob 告诉我，“如果你的 CEO 没有直接参与你的品类创建工作，那么它可能会失败。”

虽然类别设计涉及大量营销，但它最终是一种商业策略。 领导业务的是你的 CEO（而不是你的营销团队），所以如果没有她的全力支持和参与，你就无法开始这个过程。 详细了解 CEO 为何需要参与这次与 Chris 的采访。

BombBomb 的联合创始人兼首席执行官 Conor McCluskey 说：“类别设计是您未来计划的关键部分。 它不能是一个副项目。 作为 CEO，您需要深入了解该战略的细节，并对您的发展方向有充分的了解。 这就是你作为领导者的职责。”

但是，您如何开始与您的 CEO 的对话呢？ 好吧，把它想象成一个对话，而不是你需要“说服”他们的东西。 最终，就像任何战略决策一样，如果您帮助 CEO 自己做出决策，您将获得更好的长期支持。

以下是康纳的建议。 “每个人都带着大量的想法来到 CEO 面前。 因此，如果你想让自己的 CEO 探索品类设计，不要一开始就试图提供答案。 相反，提出问题。 像这样的问题：您认为我们公司的未来会是什么样子，您如何看待我们的战略？

你甚至可能会发现你的 CEO 并不想成为一个品类的领导者，这会为你省去很多浪费的精力。 但是一旦你知道她对这些事情的看法，你就会知道如何围绕品类设计构建对话。”

这些对话得出了一些结论。 首先，很明显，我们的业务非常渴望进入更大、更具战略性的客户，我们已经进行了几项投资来帮助我们实现目标。 其次，我们看到我们的新兴类别无论有没有我们都会发生，我们需要有意识地选择我们将如何参与其中。 最后，我们意识到我们团队的任期和经验可以为我们提供一些优势，帮助我们成为行业领导者。

然后，我们将这些结论用作讨论类别设计的镜头。 与其抽象地看待类别设计，我们能够谈论它可以帮助我们实现已经制定的目标的具体方式。

请记住，不要指望您的 CEO 会立即接受。 很有可能，你自己需要一些时间来解决这个问题，而这对你的 CEO 来说更是如此。 这对康纳来说是正确的，因为他最初将品类设计更多地视为一种营销手段。 但当他读到Play Bigger并有机会仔细思考时，情况发生了变化。

“对我来说，当我意识到我们不再是唯一一家试图制作个人、一对一视频的公司时，灯泡就亮了，”他分享道。 “一旦我看到这个空间已经被竞争对手验证过，并且一个主要市场正在形成，我就知道我们不能再等待类别设计了。”

3. 在你的领导团队中建立支持

呼吁品类设计需要超越 CEO。 当然，你的 CEO 可以提出一项任务，但从长远来看，如果你的领导团队在做出决定之前给予支持，你的处境会好得多。

“不要只与你的 CEO 交谈，并在那里冒你所有的资本，”康纳告诉我。 “与此同时，你还需要与领导团队的其他成员一起建立你的案例。 因为通常情况下，一旦您提出品类设计，您的 CEO 就会与其他高管交谈以听取他们的想法。 你希望他们有机会思考这个问题，以便他们支持讨论。”

就像和你的 CEO 的谈话一样，当你与你的领导团队接触时，你能做的最糟糕的事情就是太热了，枪林弹雨，试图让每个人相信品类设计是正确的选择。 理想情况下，您想让每个人自己到达那里。 现在，专注于创造一个你的领导团队对这个想法持开放态度和兴趣的情境。

“你不能只期望人们立即加入，”达林说。 “相反，我通过对话和提问开始了这个过程，帮助我们的团队亲眼看到我们可能需要以不同的方式看待事情。”

向您的领导团队询问您向 CEO 提出的一些相同问题。 例如，询问他们是否觉得现有的业务战略让他们走上了正确的道路。 或者，如果他们觉得公司的方向足够清晰，或者不同的团队正在朝着不同的方向发展。 看看是否有在当前经营方式无法满足的更大水平上发挥的愿望。

如果你正在粉碎你的目标并实现正确的增长，那么也许你不需要采取如此戏剧性的举措。 但是，如果您的领导感觉有些不对劲，那么是时候将品类设计作为探索的一种选择了。 您还不必将其作为“正确”的解决方案进行宣传，事实上，您不应该这样做。 请记住，您想帮助您的团队自己想出答案。 但是，您可以做的是引入类别设计作为值得讨论的东西。

“我要求我们的整个执行团队阅读Play Bigger ，这确实是关于该主题的权威性工作，”达林补充道。 “我建议了一些关于品类设计的播客。 一旦他们有机会消化这些材料，我就开始问这样的问题，“你认为人们真的理解我们正在解决的问题吗？ 你认为他们知道我们想要做什么吗？ 这对我们有什么伤害？ 如果我们解决这个问题有什么好处？”

达林继续说：“一旦我们的执行团队对这个想法持开放态度，我就询问他们的问题，以便我们一起思考。 我听到诸如“这不只是为了销售和营销吗？”之类的话。 和“我们将如何继续致力于此？” 从这些问题中，我们能够确保团队中的每个人都被听到，这有助于我们获得支持。”

您可能还会发现探索其他公司如何执行品类设计很有帮助。 在这里，您可以找到与其他类别设计师的十几次访谈。

4. 拨打电话

一旦您确定您的团队对新策略持开放态度，并给他们一些时间来熟悉类别设计，就该有意识地围绕它进行讨论了。 不要在这个想法上纠结太久； 要么做出正式决定去追求它，要么决定它不适合你并继续前进。

为了让这个过程感觉更正式一点，我向我们的领导团队做了一个演示，旨在帮助我们做出决定并继续前进。 这不仅仅是关于类别设计作为一个总体思路的演示； 其中大部分讨论了它与我们的未来的关系。 如果您自己构建这样的演示文稿，请考虑将其分解为这四个部分。 如果您想查看我们自己使用的那个，请给我发电子邮件：

• 查看什么类别设计是为了提醒您的团队您一直在讨论的内容
• 展示为什么类别设计是适合您特定业务情况的正确解决方案
• 概述如果您决定或决定不采用该策略，您的未来会是什么样子
• 提出做出最终决定的具体时间表

虽然这四点都很重要，但最关键的是第二点。 类别设计在理论上可能听起来很棒，但如果你不能证明它与你当前的情况有什么关系，以及为什么它会给你最大的成功机会，那么这个演示文稿就无关紧要了。

那是因为类别设计不属于您可以试验和测试的事物类别。 这是一项承诺——你不能轻易改变方向，这需要领导团队中每个人的时间和精力。 你的团队不应该在没有仔细理解为什么有必要以及他们正在做什么的情况下做出决定。

以下是有关向您的团队进行此演示的其他一些提示：

• 不要着急。 在进行正式讨论之前，让团队成员有时间考虑类别设计。 当您向您的领导团队展示时，这不应该是他们第一次听到这个想法。 同时，不要强迫你的团队立即获得反馈。 要有耐心。 给他们时间来解开你所展示的东西。 这对您的公司来说是一个重大决定，需要深思熟虑的方法。
• 听取问题和疑虑。 如果您团队中的每个人都感到被倾听，您将更有可能获得支持。 最好现在就把事情摆在桌面上，而不是在项目中途。 您可能还会听到您没有考虑过的要点。 例如，有些人担心这会是“昙花一现”，不会坚持下去，这是我们没有考虑过的。 有了这些知识，我们就可以设法将这种思维方式根植于我们的工作中。
• 提供决定的时间框架。 一旦你提出了建议，就重新组合并做出最终决定的具体日期达成一致。 不要把它推得太远，否则你会失去动力。 我们决定在我们的季度异地，就在几周后。
• 明确时间表和后续步骤。 如果你的团队不知道接下来会发生什么，他们就很难有信心继续前进。 您不必绘制出所有最后的细节，但提供高级概述将大有帮助。
• 在确定结果之前不要出现。 一个好的律师是不会接案的，除非她有信心自己能赢，否则你不想进行这种讨论，除非你相当确定你的团队会加入。 理想情况下，从您提前进行的单独讨论中，它们已经是。
• 拥有挑战和风险。 您的团队将自行得出结论，类别设计并不容易。 但如果你掩饰这一点，你就有可能看起来好像你还没有考虑清楚。 相反，通过坦诚面对你将面临的障碍来建立信誉。
• 玩得开心。 仅仅因为你在谈论一些严肃的事情并不意味着你不能在此过程中享受一些笑声。 尤其是如果您的团队陷入激烈的辩论，那么一点点轻率可能会大有帮助。

5. 创建一个工作组

你的下一个工作是创建一个团队，他们可以致力于帮助你的公司在品类设计上取得进步。 您可能会认为类别设计讨论可以简单地成为您定期领导会议的一部分，但我不建议这样做。 以下是三个原因。

• 一个工作组可以将更多的注意力放在品类设计上。 一个专门的工作组赋予类别设计过程更多的权重。 如果它只是其他讨论中的一个议程项目，那么它不太可能在你的定期领导会议中得到它需要的关注。
• 工作组更有效率。 您的领导团队可能太大而无法围绕品类设计进行富有成效的讨论。 我推荐一个大约 5-7 人的团队（确保你的 CEO 是其中之一）。 您将需要每个部门的代表，但小组要小到足以快速行动。
• 一个工作组确保你有合适的人。 您可能希望将一些不在领导团队中的人带入品类设计讨论。 创建一个工作组可以让您灵活地将合适的人员添加到组合中。 您可以而且应该向您的领导团队提出重大更新和决定。 但要省去繁重的工作和你的工作组。

6. 带领您的团队踏上旅程

追求品类设计的决定应该发生在执行级别，但一旦完成，您必须让您的团队参与品类设计过程。 这是必需品。

考虑一下我上面概述的所有活动：执行雷击、创建内容、修改您的消息传递等等。 类别设计太大，只有少数人无法完成。 如果您想稍后获得他们的支持，请尽早让您的团队加入。

“我知道品类设计将是整个公司的举措——这将从根本上改变每个人对业务的看法，”达林解释道。 “我也知道，如果我们要实现这一目标，我们必须得到全面的承诺。 您的团队最初可能会追随您，但如果他们没有被接纳，他们可能会拖累整个计划，您将看不到您正在寻找的成功。”

让您的团队加入也是您作为领导者的义务。 品类设计代表了公司的主要战略，任何优秀的领导者都会帮助他们的团队展示对未来的愿景和实现目标的计划。 如果以正确的方式呈现，类别设计可以帮助您灌输对前进方向的信心和兴奋。

在 BombBomb，我们通过 Darin 每周发送给整个公司的“星期五更新”视频开始了这个过程。 “一旦我的团队接受了领导层的支持，我希望他们将这一信息传达给他们的团队并帮助他们理解它。 我还每周五向整个公司发送一段视频，介绍我们正在做的事情，”达林说。 “类别设计成为我在这些更新中开始交流的部分之一。 我尽量坦率地说这将影响他们的工作，这是他们需要注意的事情。

HubSpot 是关心“内部布道”的公司的另一个很好的例子。 “如果你要创建一个持续多年的类别，你需要一个催化事件，让公司中的每个人都了解这个故事是什么，”现任首席营销官兼早期员工 Kipp Bodnar 在这次采访。

“你需要拥有人们可以关注的事实来源。 对于 HubSpot，Brian 和 Dharmesh 发布了入站营销书籍。 然后是与其他一些人为 Inbound 活动建立合作伙伴关系，我们仍然每年秋天在波士顿举办该活动。 然后，我认为公司每个人的工作就是说，‘嘿，这是我们的使命。’”

请记住，一开始您可能会从您的团队那里得到不同的反馈。 “有些人很兴奋。 有些人已经退缩了。 有人说我们一直在这样做，”康纳说。 “这只是重申了首席执行官继续推动这一势头的重要性。 我必须提醒我们的团队，这就是我们正在做的事情，我们对某些事情说“是”，而对其他事情说“不”，我必须不断地让我们的团队重新团结起来。 这只是成为领导者的一部分。”

如果您确实遇到团队中难以支持类别设计的人，您将希望立即解决这种情况。 如果有人不在，您的团队不仅会更难执行类别设计，而且这也可能表明员工需要帮助解决更基本的问题。

“如果有人仍然持怀疑态度，或者只是很难支持这一点，我会对事情的进展更加好奇和好奇，”达林说。 “表面之下一定有一些东西，你要确保你解决了根本问题。”

7.创建反馈循环

您还需要考虑如何使类别设计成为您的团队有归属感的过程。 这不是关于你的工作组简单地从高处下达方向。 例如，想想你可能用来发展你的品类故事的过程。

“重要的是不仅要分享您的观点，还要激发人们将其视为自己的观点，”Anna Schena 说。 “对我们来说，我们有几个人用他们自己的话讲述了‘我们的故事’，以及为什么这对他们来说意义重大，而且与我们自己或领导层传福音相比，它以指数级的速度加速了购买。”

此外，在整个公司培养一种品类设计文化将帮助你提高思维。 如果您的团队了解流程以及您要努力的方向，他们将更有可能提出需要解决的问题和您没有考虑过的想法。 如果您将类别设计过程限制在少数几个，您只会限制自己。

这就是 BombBomb 的 CEO 继续参与其中的原因，即使我们已经进入了建立我们的类别的战壕。 康纳说：“继续参与执行这项工作真是太棒了，因为它让我置身于我们的前线人员正在听到和思考的事情之中。 例如，我们最近与我们的客户成功团队进行了类别设计讨论，我能够直接听到他们的反馈。 这让我对事物有了新的看法。”

在 BombBomb，一旦我们与团队分享了我们最初的品类设计计划，我们也要求他们参与到这个过程中。 我们不仅提议为每个人购买Play Bigger的副本，我们还要求他们参与并分享他们正在学习和思考的内容。 创建这个反馈循环非常重要，因为它可以帮助每个人感受到旅程的一部分。

此外，为您的团队创建提供反馈的渠道可以帮助您了解哪些部门已经参与进来，哪些部门可能需要更多关注。 “我花了很多时间思考需要获得更多支持的业务领域，”达林说。 “如果我能看到一个部门没有阅读这本书、没有提出问题或没有表现出参与，那么我可能需要帮助他们。

弄清楚什么时候把东西留给你的工作组，什么时候与公司分享需要一些时间。 但我建议在分享太多方面犯错。 这是您一起进行的一段重要旅程，让您的团队感觉自己是其中的一部分，这对于使这一战略取得成功大有帮助。

考虑一下 Tasktop 营销副总裁 Sarah Elkins 是如何看待这个问题的。 “内部发布还需要包括更详细的内部和外部推出计划，”她告诉我。 “我们为 GTM 团队和内部团队（工程、财务等）制定了单独的计划。 “

一旦您的团队掌握了您的前进方向，您就已经完成了很多工作，但您才刚刚开始。 现在真正的工作开始了。 “作为领导者，一旦我们推出一些东西，我们就必须不断加强它，不断告诉我们的团队为什么，”达林告诉我。 “如果你不这样做，你可能会失去承诺。 人们在此过程中会遇到问题，您需要对此保持响应并真正尝试以身作则。

如果您的团队需要帮助了解类别设计如何以及为何适用于您的特定情况，请考虑以下两种方法。

战略要务

根据丹尼尔的说法，“战略当务之急是当你有不同的东西时的一种方法。 如此不同，事实上，它在市场上伤害了你，因为与竞争对手进行直接比较是多么困难。” 换句话说，如果你的公司有机会赢得交易的唯一方法是摆脱现有的品类，那么不追求品类设计将会带来很多痛苦。

这正是我们在 BombBomb 选择品类设计的原因。 您可能知道也可能不知道，我们通过使用个人的一对一视频帮助商务人士建立和培养关系。 我们允许您通过在几乎任何渠道发送视频消息来“面对面”，而不必依赖输入的文本或安排 Zoom 通话。

虽然这是一个不断增长的类别，但它还没有名字。 从历史上看，我们和我们的竞争对手一直被置于 G2 的“视频托管”和“其他视频软件”类别中。 与大多数公司不同，试图在现有类别中开辟一个利基只会造成混乱并惩罚我们。

换句话说，我们有设计这个类别的战略需要。 我们已经处于成为其领导者的最佳位置。 我们的团队已经发送了超过 50 万个一对一视频，我们比其他任何人都更了解客户在使用视频方面面临的挑战。 这就是为什么我们有责任推动市场向前发展，并为自己提供成为长期品类之王的最佳机会。

Anna Schena 和 Narrative Science 的团队出于类似的原因选择了类别设计。 “对我们来说，创建一个类别的选择是围绕更大数据和分析空间内的技术创新，”她解释说。 “我们制造的产品采用了前所未有的新技术，而且它不适合人们今天购买的任何整洁的分析软件‘盒子’。 所以我们决定定义我们自己的类别。”

战术武器

战术武器方法允许您通过与现有的对比来建立新的类别位置。 “有时，轰炸现有类别比主宰它更容易，”丹尼尔说。 “如果现有类别中的所有主要参与者都存在某些共同元素，请找到一种方法将其定位为使整个类别过时的弱点。 类别设计过程变成了确定其替代品。”

漂移是这种方法做得很好的一个例子。 早期，Drift 只是实时聊天类别中的另一个参与者——这个市场很快就变得拥挤和商品化。 Drift 需要从这些竞争对手中脱颖而出，但它不能仅仅通过试图让市场相信它拥有比其他所有人“更好”的产品来做到这一点。

相反，Drift 选择通过与网站表单和营销自动化软件形成对比来开发一个新类别。 通过声称要求客户填写表格是与客户互动的过时方式，Drift 推动了对其正在创建的新类别的认识和需求，称为对话营销。 这个新类别主要是通过使用智能聊天机器人与客户进行即时互动。

无论您更符合战略要求还是战术武器方法，类别设计都不应该是您反复做出的决定。 它需要追求，因为您无法通过在现有类别中竞争来实现特定的业务成果。

记住：类别设计帮助每个团队获胜

不用说，类别设计可以帮助您的营销和销售团队获胜。 但它之所以被称为业务战略，是因为它几乎可以帮助每个部门取得成功。

这里有一些例子：

• 金融。 金融的很大一部分作用是吸引投资者。 但是，如果您没有好故事要讲，吸引合适的投资者可能会非常困难。 是的，过去的财务状况是这个故事的一部分，但在一家成长中的初创公司中，投资者真正寻找的是未来的增长。 一家准备创建和领导一个新品类的公司通常看起来比竞争现有品类的公司更具吸引力。
  
  InspireYourBuyers.com 的首席执行官兼长期 B2B 销售和营销顾问 Bruce Scheer 表示：“类别设计向投资者传达了您拥有独特的市场洞察力——您看到了正在解决的问题中的盲点并制定了可靠的计划来解决它。”
• 客户成功。 客户成功存在的祸根是什么？ 搅动。 流失的一个重要驱动因素是客户出于错误的原因注册。 也许他们对软件的用途感到困惑。 或者关于它是给谁的。 或者为什么它会帮助他们在未来取得成功。
  
  类别设计可帮助您的客户成功团队让客户清楚地了解他们将帮助他们解决的问题。 当设定了正确的期望时，客户流失率可能会更低。
• 伙伴关系。 企业只能在这么多的关系上进行投资。 如果您可以使用品类设计过程来证明您已准备好成为新市场的领导者，那么您更有可能吸引高价值的合作伙伴。 这些伙伴关系可以用来增加你的动力，帮助你的领导潜力成为现实。
• 产品。 请记住，类别设计为您的公司需要前进的方向和它想要解决的问题提供了一个视角。 该镜头可以为产品决策提供极其丰富的信息。 问问自己“这个决定是否让我们更接近建立和主导我们的类别”可以提供非常清晰的信息。
  
  此外，“类别设计还可以为产品经理、设计师和工程师提供兴奋和创造力的提升，”Anna Schena 说，“有才华的人喜欢有机会迎接挑战并因其努力而获得认可。 品类设计为两者提供了机会。”
• 员工保留和招聘。 这不应该是一个惊喜。 人们希望与正在做新的和令人兴奋的事情的团队保持一致。 品类设计向他们表明您有宏伟的计划，而不仅仅是像往常一样开展业务。 同样，拥有如此强大的愿景可以帮助您为公司吸引更好的人才。
• 领导。 类别设计为您的公司需要达到的目标提供了“北极星”。 它可以（并且应该）为战略决策提供指导。 拥有这样的清晰度只会帮助您的领导团队更有效。

这是指南——不是规则手册

只有少数 B2B SaaS 公司合法地创建了新的类别。 至少据我所知，他们都没有遵循另一家公司的确切步骤。 他们必须制定自己的路线。 他们必须在进行过程中编造很多东西。

您应该将此参考作为指导，但不要盲目地遵循它。 每种情况都是不同的，对一家公司有用的东西对你自己来说可能是一场灾难。 在 B2B SaaS 和商业世界之外的地方寻找灵感。 最重要的是，不要害怕尝试——仅仅重复别人的行为并没有什么传奇。

之前我们提到过在网站上拥有像 G2 这样的“官方”类别名称并不是类别设计的要求。 但这并不意味着您应该忽略这样的资源。 事实上，我们与 G2 在这个系列上合作的原因之一是它们在帮助买家了解相关产品之间的差异方面发挥了如此重要的作用。

结论

如果您不首先让您的 CEO 和执行团队参与进来，类别设计就会失败。 如果你从提出问题和邀请讨论开始，你会更成功。 一旦您决定进行品类设计，您就需要与您的整个团队分享这些计划。

创建一个反馈循环，以确保您听取员工的意见并让他们参与到流程中。 最后，品类设计不仅仅有助于销售和营销； 它可以通过明确公司的目标和实现目标的途径来帮助公司的每个部门。