Modernizzare il marketing sanitario con agilità: un tuffo profondo nella trasformazione agile presso Premier, Inc.

Nella prima parte di questo articolo in due parti, scopri perché Premier Inc. ha deciso di passare al marketing agile. La seconda parte dell'articolo esplorerà come hanno apportato la modifica.

Poco prima dello scoppio della pandemia globale, Premier, Inc. ha deciso di trasformare il suo reparto marketing in agile. È iniziato con un team pilota e molta sperimentazione durante i primi giorni della pandemia, utilizzando il marketing agile come veicolo per una rapida collaborazione e comunicazione con gli operatori sanitari sul COVID-19.

Meno di due anni dopo, con l'aggiunta di team e personale aggiuntivi, l'intero reparto marketing sta abbracciando la mentalità e le pratiche agili, con discussioni sull'espansione dell'agilità ad altre parti dell'azienda.

I silos tradizionali erano lenti e rigidi

Prima di Agile e all'interno del marketing, il lavoro in Premier era molto diverso da quello che è oggi. I dipendenti sono stati organizzati in silos per specializzazione funzionale, molto tempo è stato dedicato a piani di marketing pluriennali a lungo termine, il feedback dei clienti è stato ricevuto formalmente con cadenza trimestrale e annuale, le metriche della campagna erano talvolta difficili da ottenere da diverse fonti di dati e il successo è stato definito dal raggiungimento degli obiettivi di marketing annuali pre-cablati..

Improvvisamente, il reparto marketing ha dovuto affrontare sia una riorganizzazione strutturale, consolidando molti dei verticali separati che in precedenza avevano leader in aree funzionali come MarCom, Design e Strategy, in un unico team guidato da Kaycee Kalpin, VP Marketing, sia un cambiamento immediato ad un ambiente di lavoro a distanza.

“Eravamo così abituati ad andare sul mercato con campagne progettate in base al modo in cui erano organizzate internamente. Per cambiare e andare sul mercato in base alle esigenze del cliente, dovevamo apportare questi cambiamenti strutturali", afferma Kalpin.

Ha bisogno di un nuovo modo di lavorare

Con il nuovo ruolo di leadership di Kalpin, aveva bisogno di capire molto rapidamente come convincere tutti a lavorare insieme per avere successo. "Senza interrompere la struttura dei rapporti, volevo creare un ambiente a matrice in cui potessero lavorare in un modo meno incentrato sul business e più incentrato sul cliente", afferma Kalpin.

Un altro ostacolo che Kalpin ha dovuto affrontare come nuovo vicepresidente è stato affrontare il morale dei dipendenti perché erano tutti così scarsi su un intero portafoglio di lavoro. "Per aumentare il morale, dovevamo scomporre davvero il lavoro e dare loro degli sprint realizzabili", ha detto.

Il reparto marketing doveva supportare aziende diverse e in crescita e fare di più con meno, quindi sapevano che le loro operazioni attuali non sarebbero state sufficienti. "Dovevamo fare molto di più con quello che avevamo, quindi sapevo che avevamo bisogno di un nuovo design", afferma Kalpin.

L'organizzazione era in un luogo in cui tutti sapevano di dover cambiare e le recenti acquisizioni e l'integrazione di nuovi dipendenti hanno creato un'opportunità per ricostruire la cultura con un nuovo modo di lavorare che sarebbe stato più incentrato sul cliente con la consegna della campagna, migliorando il morale e consentire loro di fare di più con meno risorse.

Perché è stato scelto il marketing agile

“Come leader, sapevo che dovevamo lavorare in un modo più incentrato sul cliente. Sono stato ispirato dall'articolo di MarTech , "Non si tratta della tua azienda: perché i marketer moderni devono essere incentrati sul cliente". Conoscevo l'agile nel software, ma non mi rendevo conto che potesse essere applicato anche al marketing”, afferma Kalpin.

Kalpin ha svolto molte ricerche sui metodi, ma il marketing agile ha offerto molto di ciò di cui sapeva l'azienda aveva bisogno: la capacità di raggiungere obiettivi intelligenti e prestabiliti, lavorare in piccoli blocchi ed essere in grado di sentire e celebrare il successo presto e spesso.

Leggi di seguito: la guida di Stacey Ackerman al marketing agile per i team

Ottenere il consenso per un marketing agile

Per aprire la strada al marketing agile, Kalpin ha dovuto ottenere il consenso sia all'interno del dipartimento che all'interno dell'organizzazione più ampia. Ha detto che dimostrare il concetto con il pilota è stato fondamentale per coinvolgere il reparto marketing, quindi ridimensionare lentamente per coinvolgere altri team.

All'interno del reparto marketing, ottenere il consenso è stato abbastanza facile. “Sapevamo tutti che dovevamo cambiare. L'integrazione di nuove organizzazioni ha creato tante opportunità per ricominciare. Passare da una cultura di centri di eccellenza isolati a una cultura di centralità del cliente e lavorare in modo agile per soddisfare le esigenze del cliente ha significato un cambiamento culturale e come divisione eravamo al momento giusto", afferma Kalpin.

Kalpin ha condiviso che alla maggior parte del suo staff piaceva l'idea di un marketing agile e di modernizzare il modo in cui lavoravano. "Erano entusiasti di poter lavorare su cose diverse e colorare un po' fuori le righe", dice.

Tuttavia, coinvolgere le persone al di fuori del marketing, come le parti interessate e altri leader dipartimentali, ha richiesto più tempo e fatica. “Dal punto di vista organizzativo, ci volevano dati. Abbiamo dovuto dire in modo davvero disciplinato che possiamo solo affrontare così tanto lavoro, ma i nostri risultati saranno molto migliori. Lo abbiamo dimostrato attraverso una serie di sprint, progetti e campagne", afferma Kalpin.

Come esempio di rendimento della campagna, quando avevano campagne pluriennali con tattiche integrate, misuravano il rendimento solo su base annuale. Se avessero raggiunto o meno i loro obiettivi non è stato realizzato fino a quando non era troppo tardi.

“Abbiamo chiesto ai nostri clienti interni di iniziare fornendoci i loro obiettivi generali di business e di crescita. Con questa flessibilità siamo stati in grado di entrare rapidamente nel mercato con alcune tattiche minimamente praticabili, misurarle, imparare da esse e perfezionarle per raggiungere o superare quegli obiettivi generali", afferma Kalpin.

Costruire fiducia con trasparenza

Un grosso ostacolo da superare in un'azienda grande o tradizionale è fidarsi abbastanza dei marketer da dare loro la libertà di consigliare le migliori tattiche per il problema, piuttosto che assegnare tattiche ai team.

Quindi, consentire a queste squadre di sbagliare e sperimentare può essere ancora più spaventoso. Tuttavia, senza questo livello di fiducia, le aziende spesso si trovano ad abbracciare un nuovo processo, ma non a beneficiare realmente dell'agilità.

In Premier, sapevano che l'unico modo per creare questa fiducia era la piena trasparenza nel modo in cui lavorava il team di marketing agile.

"All'inizio, abbiamo dato loro agli {stakeholders} piena visibilità sulla nostra pianificazione pre-sprint e sul post-sprint. Li inviteremmo alle nostre sessioni, daremmo loro visibilità sulle nostre schede in modo che in qualsiasi momento potessero sintonizzarsi e vedere le tattiche e le risorse e persino sfruttarle se lo desideravano", afferma Kalpin.

Invitando gli stakeholder alle riunioni del team, un rischio è che gli stakeholder diventino eccessivamente direttivi e non autorizzino il team a prendere decisioni.

In Premier, avere le parti interessate al tavolo, a volte, ha rallentato il processo. "Abbiamo scelto le nostre battaglie, che potrebbero aver portato a un'adozione più lenta, ma ha portato a molta fiducia nel processo", afferma Kalpin.

"Il fatto che i nostri partner commerciali siano esposti a qualcosa che pensano sia semicotto e minimamente fattibile, quindi dando loro visibilità sui dati e su come li utilizziamo per il perfezionamento, li ha aiutati a vedere i vantaggi degli aspetti test-imparare-rifinire dell'agile, " dice Kalpin.

“Sin dall'inizio, abbiamo promesso la piena trasparenza del processo. Abbiamo anche dato loro visibilità sulla metodologia, sia che stessimo assegnando punti o stabilendo priorità in base al livello di impegno. Essendo coinvolti, avevano un certo livello di comproprietà e una voce aziendale al tavolo ci ha aiutato a dare la priorità non solo al livello di impegno del marketing, ma anche al valore aziendale", afferma Kalpin.

Oggi, gli stakeholder sono fuori dalla quotidianità, raramente controllano le bacheche (Monday.com è il modo in cui gestiscono il loro lavoro) e per la maggior parte si fidano dei team di marketing per prendere i loro obiettivi e trovare le tattiche appropriate.

Continua a leggere: Ulteriori informazioni sul marketing agile da Stacey Ackerman

Comunicazione migliorata con dati in tempo reale

Il team di marketing di Premier prospera oggi con una cultura di sperimentazione e apprendimento, mentre prende decisioni basate sui dati. Attualmente operano utilizzando dashboard in tempo reale sulla pipeline, lead e conversioni e hanno investito in Datorama per passare dagli aggiornamenti di stato della vecchia scuola, che sono lenti e rapidamente obsoleti, alla possibilità di vedere il lavoro sul mercato in qualsiasi momento punto nel tempo.

"Poiché Agile ci ha dato una fame di dati in tempo reale, ora siamo in grado di fornire molte più informazioni sul business", afferma Kalpin. "Sbloccare molte fonti di dati è stata una delle prime cose che abbiamo dovuto affrontare", aggiunge.

"Invece di aggiornare le parti interessate su un piano di marketing annuale o di tenere una revisione di marketing trimestrale, facciamo vetrine del lavoro nel mercato, come ha funzionato, come non ha funzionato, come lo abbiamo perfezionato e come lo stiamo ridimensionando tra i casi d'uso . Ogni punto di contatto è diverso perché abbiamo modi nuovi e innovativi per condividere le informazioni”, afferma Kalpin.

I team di marketing hanno diverse cadenze di vetrine da settimanale a mensile. “In una vetrina settimanale stiamo mostrando nuove risorse sul mercato, cosa che non siamo mai stati in grado di fare prima. Su base mensile, mostriamo le metriche effettive sulle tattiche e sulle loro prestazioni sul mercato e su base trimestrale siamo in grado di raggruppare le campagne per raggiungere i nostri obiettivi", afferma Kalpin.

Le opinioni espresse in questo articolo sono quelle dell'autore ospite e non necessariamente di MarTech. Gli autori dello staff sono elencati qui.