Modernizando o marketing de saúde com agilidade: um mergulho profundo na transformação ágil na Premier, Inc.

Na primeira parte deste artigo de duas partes, saiba por que a Premier Inc. decidiu fazer a transição para o marketing ágil. A segunda parte do artigo irá explorar como eles fizeram a mudança.

Pouco antes do desdobramento da pandemia global, a Premier, Inc. decidiu transformar seu departamento de marketing em ágil. Tudo começou com uma equipe piloto e muita experimentação durante os primeiros dias da pandemia, usando o marketing ágil como veículo para colaboração e comunicação rápidas aos profissionais de saúde sobre o COVID-19.

Menos de dois anos depois, com a adição de equipes e funcionários adicionais, todo o departamento de marketing está adotando a mentalidade e as práticas ágeis, com conversas sobre expandir a agilidade para outras partes da empresa.

Os silos tradicionais eram lentos e inflexíveis

Antes do ágil e dentro do marketing, o trabalho na Premier era muito diferente do que é hoje. Os funcionários foram organizados em silos por especialização funcional, muito tempo foi dedicado a planos de marketing plurianuais de longo prazo, o feedback do cliente foi recebido formalmente em uma cadência trimestral e anual, as métricas de campanha às vezes eram difíceis de obter de várias fontes de dados diferentes , e o sucesso foi definido pelo cumprimento das metas de marketing anuais pré-definidas.

De repente, o departamento de marketing se deparou com uma reorganização estrutural, consolidando várias verticais em silos que anteriormente tinham líderes em áreas funcionais como MarCom, Design e Estratégia, em uma equipe liderada por Kaycee Kalpin, vice-presidente de marketing, e uma mudança imediata para um ambiente de trabalho remoto.

“Estávamos tão acostumados a ir ao mercado com campanhas que eram desenhadas com base na forma como eram organizadas internamente. Para mudar e entrar no mercado com base nas necessidades do cliente, precisávamos fazer essas mudanças estruturais”, diz Kalpin.

Precisando de uma nova forma de trabalhar

Com o novo papel de liderança de Kalpin, ela precisava descobrir rapidamente como fazer com que todos trabalhassem juntos para ter sucesso. “Sem interromper muita estrutura de relatórios, eu queria criar um ambiente matricial onde eles pudessem trabalhar de uma maneira menos centrada nos negócios e mais centrada no cliente”, diz Kalpin.

Outro obstáculo que Kalpin enfrentou como novo vice-presidente foi abordar o moral dos funcionários, porque todos estavam espalhados por todo um portfólio de trabalho. “Para aumentar o moral, precisávamos realmente quebrar o trabalho e dar a eles alguns sprints alcançáveis”, disse ela.

O departamento de marketing precisava dar suporte a negócios diversificados e em crescimento e fazer mais com menos, para que soubessem que suas operações atuais não seriam suficientes. “Tínhamos que fazer muito mais com o que tínhamos, então eu sabia que precisávamos de um novo design”, diz Kalpin.

A organização estava em um lugar onde todos sabiam que precisavam mudar, e as recentes aquisições e a integração de novos funcionários criaram uma oportunidade para reconstruir a cultura com uma nova maneira de trabalhar que seria mais centrada no cliente com entrega de campanhas, melhoraria o moral e permitir que eles façam mais com menos recursos.

Por que o marketing ágil foi escolhido

“Como líder, eu sabia que precisávamos trabalhar de uma maneira mais centrada no cliente. Fui inspirado pelo artigo da MarTech , 'Não é sobre sua empresa: por que os profissionais de marketing modernos precisam ser centrados no cliente'. Eu estava familiarizado com o ágil em software, mas não sabia que também poderia ser aplicado ao marketing”, diz Kalpin.

Kalpin fez muitas pesquisas sobre métodos, mas o marketing ágil oferecia muito do que ela sabia que a empresa precisava - a capacidade de metas inteligentes e com prazo determinado, trabalhando em partes menores e sendo capaz de sentir e celebrar o sucesso cedo e com frequência.

Leia a seguir: Guia de Stacey Ackerman para marketing ágil para equipes

Obtendo adesão ao marketing ágil

Ao preparar o caminho para o marketing ágil, Kalpin teve que obter adesão tanto do departamento quanto da organização maior. Ela disse que provar o conceito com o piloto foi fundamental para obter o departamento de marketing a bordo e, em seguida, escalar lentamente para trazer equipes adicionais.

Dentro do departamento de marketing, conseguir adesão veio com bastante facilidade. “Todos nós sabíamos que precisávamos mudar. A integração de novas organizações criou muitas oportunidades para começar de novo. Passar de uma cultura de Centros de Excelência isolados para uma cultura centrada no cliente e trabalhar de maneira ágil para atender às necessidades do cliente significou uma mudança de cultura, e estávamos no momento certo como divisão”, diz Kalpin.

Kalpin compartilhou que a maioria de sua equipe gostou da ideia de marketing ágil e modernizar a maneira como eles trabalhavam. “Eles estavam animados para trabalhar em coisas diferentes e colorir um pouco fora das linhas”, diz ela.

No entanto, trazer pessoas de fora do Marketing, como stakeholders e outros líderes departamentais, exigiu mais tempo e esforço. “Do ponto de vista organizacional, foram necessários dados. Tivemos que dizer de forma muito disciplinada que só podemos assumir esse tanto de trabalho, mas nossos resultados serão muito melhores. Provamos isso por meio de uma série de sprints, projetos e campanhas”, diz Kalpin.

Como exemplo de desempenho de campanha, quando eles tinham campanhas de vários anos com táticas incorporadas, eles mediam o desempenho apenas anualmente. Se eles atingiram ou não seus objetivos, não foi percebido até que fosse tarde demais.

“Pedimos aos nossos clientes internos que começassem por nos dar os seus objetivos globais de negócio e crescimento. Com essa flexibilidade, conseguimos chegar ao mercado com algumas táticas minimamente viáveis ​​rapidamente, medi-las, aprender com elas e refiná-las para alcançar ou superar essas metas abrangentes”, diz Kalpin.

Construindo confiança com transparência

Um grande obstáculo a ser superado em uma empresa grande ou de mentalidade tradicional é confiar nos profissionais de marketing o suficiente para dar a eles a liberdade de aconselhar sobre as melhores táticas para o problema, em vez de atribuir táticas às equipes.

Então, permitir que essas equipes estejam erradas e experimentem pode ser ainda mais assustador. No entanto, sem esse nível de confiança, as empresas geralmente adotam um novo processo, mas não se beneficiam verdadeiramente da agilidade.

Na Premier, eles sabiam que a única maneira de construir essa confiança era com total transparência na maneira como a equipe de marketing ágil trabalhava.

“Nos primeiros dias, demos a eles (partes interessadas) visibilidade total do nosso planejamento pré-sprint e retrospectiva pós-sprint. Convidámo-los para as nossas sessões, damos-lhes visibilidade dos nossos quadros para que a qualquer momento possam sintonizar e ver as tácticas e os recursos e até mesmo aproveitá-los se quiserem”, diz Kalpin.

Ao convidar as partes interessadas para as reuniões da equipe, um risco é que as partes interessadas se tornem excessivamente diretivas e não empoderem a equipe para tomar decisões.

Na Premier, ter as partes interessadas à mesa às vezes atrasava o processo. “Escolhemos nossas batalhas, o que pode ter levado a uma adoção mais lenta, mas levou a muita confiança no processo”, diz Kalpin.

“Ter nossos parceiros de negócios expostos a algo que eles acham que é incompleto e minimamente viável, dando a eles visibilidade dos dados e como os usamos para refinamento, os ajudou a ver os benefícios dos aspectos de teste-aprendizagem-refinamento do ágil, ” diz Kalpin.

“Desde o início, prometemos total transparência no processo. Também demos a eles visibilidade da metodologia, seja atribuindo pontos ou priorizando com base no nível de esforço. Por estarem envolvidos, eles tinham algum nível de copropriedade e uma voz comercial na mesa nos ajudou a priorizar não apenas o nível de esforço de marketing, mas o valor comercial”, diz Kalpin.

Hoje, os stakeholders estão fora do dia-a-dia, raramente checam os quadros (Monday.com é como eles gerenciam seu trabalho) e na maioria das vezes confiam nas equipes de marketing para levar seus objetivos e encontrar as táticas adequadas.

Leia a seguir: Mais sobre marketing ágil de Stacey Ackerman

Melhor comunicação com dados em tempo real

A equipe de marketing da Premier está prosperando hoje com uma cultura de experimentação e aprendizado, enquanto toma decisões baseadas em dados. Atualmente, eles operam usando painéis em tempo real no pipeline, leads e conversões e investiram no Datorama para passar de atualizações de status antigas, que são lentas e rapidamente desatualizadas, para poder ver o trabalho no mercado em qualquer ponto no tempo.

“Como o ágil nos deu uma fome de dados em tempo real, agora podemos fornecer muito mais informações sobre os negócios”, diz Kalpin. “Desbloquear muitas das fontes de dados foi uma das primeiras coisas que tivemos que resolver”, acrescenta ela.

“Em vez de atualizar as partes interessadas em um plano de marketing anual ou realizar uma revisão trimestral de marketing, mostramos o trabalho no mercado, como funcionou, como não funcionou, como o refinamos e como o estamos dimensionando nos casos de uso . Cada ponto de contato é diferente porque temos maneiras novas e inovadoras de compartilhar informações”, diz Kalpin.

As equipes de marketing têm várias cadências de vitrines de semanal a mensal. “Em uma vitrine semanal mostramos novos ativos no mercado, o que nunca pudemos fazer antes. Mensalmente, estamos mostrando métricas reais sobre táticas e como elas estão se saindo no mercado e trimestralmente podemos encadear campanhas para atingir nossos objetivos”, diz Kalpin.

As opiniões expressas neste artigo são do autor convidado e não necessariamente da MarTech. Os autores da equipe estão listados aqui.