Moderniser le marketing des soins de santé avec agilité : Une plongée profonde dans la transformation agile chez Premier, Inc.

Dans la première partie de cet article en deux parties, découvrez pourquoi Premier Inc. a décidé de passer au marketing agile. La deuxième partie de l'article explorera comment ils ont fait le changement.

Juste avant le déclenchement de la pandémie mondiale, Premier, Inc. a entrepris de transformer son service marketing en agile. Tout a commencé avec une équipe pilote et de nombreuses expérimentations au cours des premiers jours de la pandémie, en utilisant le marketing agile comme moyen de collaboration et de communication rapides avec les professionnels de la santé au sujet du COVID-19.

Moins de deux ans plus tard, avec l'ajout d'équipes et de personnel supplémentaires, l'ensemble du service marketing adopte l'état d'esprit et les pratiques agiles, en parlant d'étendre l'agilité à d'autres parties de l'entreprise.

Les silos traditionnels étaient lents et rigides

Avant Agile et au sein du marketing, le travail chez Premier était très différent de ce qu'il est aujourd'hui. Les employés étaient organisés en silos par spécialisation fonctionnelle, beaucoup de temps était consacré aux plans marketing pluriannuels à long terme, les commentaires des clients étaient reçus de manière formelle sur une cadence trimestrielle et annuelle, les métriques de campagne étaient parfois difficiles à obtenir à partir de plusieurs sources de données différentes , et le succès a été défini par l'atteinte d'objectifs marketing annuels prédéfinis.

Soudain, le département marketing a été confronté à la fois à une réorganisation structurelle, à la consolidation de plusieurs des verticales cloisonnées qui avaient auparavant des leaders dans des domaines fonctionnels tels que MarCom, Design et Stratégie, en une seule équipe dirigée par Kaycee Kalpin, vice-présidente du marketing, et à un changement immédiat à un environnement de travail à distance.

« Nous étions tellement habitués à aller sur le marché avec des campagnes conçues en fonction de la façon dont elles étaient organisées en interne. Afin de changer et d'aller sur le marché en fonction des besoins du client, nous devions apporter ces changements structurels », explique Kalpin.

Besoin d'une nouvelle façon de travailler

Avec le nouveau rôle de leadership de Kalpin, elle devait trouver très rapidement comment amener tout le monde à travailler ensemble pour réussir. "Sans perturber beaucoup la structure hiérarchique, je voulais créer un environnement matriciel dans lequel ils pourraient travailler d'une manière moins centrée sur l'entreprise et plus centrée sur le client", explique Kalpin.

Un autre obstacle rencontré par Kalpin en tant que nouveau vice-président concernait le moral des employés, car ils étaient tous si dispersés sur l'ensemble d'un portefeuille de travaux. "Afin de remonter le moral, nous devions vraiment décomposer le travail et leur donner des sprints réalisables", a-t-elle déclaré.

Le service marketing devait soutenir des entreprises diversifiées et en croissance, et faire plus avec moins, afin qu'ils sachent que leurs opérations actuelles ne suffiraient pas. "Nous devions faire tellement plus avec ce que nous avions, alors je savais que nous avions besoin d'un nouveau design", explique Kalpin.

L'organisation était dans un endroit où ils savaient tous qu'ils devaient changer, et les acquisitions récentes et l'intégration de nouveaux employés ont créé une opportunité pour reconstruire la culture avec une nouvelle façon de travailler qui serait plus centrée sur le client avec la livraison des campagnes, améliorer le moral et leur permettre de faire plus avec moins de ressources.

Pourquoi le marketing agile a été choisi

"En tant que leader, je savais que nous devions travailler de manière plus centrée sur le client. J'ai été inspiré par l'article de MarTech , "Il ne s'agit pas de votre entreprise : pourquoi les spécialistes du marketing modernes doivent être centrés sur le client". Je connaissais l'agilité dans les logiciels, mais je n'avais pas réalisé qu'elle pouvait également être appliquée au marketing », déclare Kalpin.

Kalpin a fait beaucoup de recherches sur les méthodes, mais le marketing agile offrait une grande partie de ce dont elle savait que l'entreprise avait besoin - la capacité d'atteindre des objectifs intelligents et limités dans le temps, de travailler en plus petits morceaux et de pouvoir ressentir et célébrer le succès tôt et souvent.

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Obtenir l'adhésion au marketing agile

Pour ouvrir la voie à un marketing agile, Kalpin a dû obtenir l'adhésion à la fois du département et de l'organisation dans son ensemble. Elle a déclaré que prouver le concept avec le pilote était essentiel pour embarquer le service marketing, puis évoluer lentement pour faire venir des équipes supplémentaires.

Au sein du service marketing, obtenir l'adhésion s'est fait assez facilement. « Nous savions tous que nous devions changer. L'intégration de nouvelles organisations a créé tant d'opportunités pour démarrer de nouvelles activités. Passer d'une culture de centres d'excellence cloisonnés à une culture centrée sur le client et travailler de manière agile pour répondre aux besoins du client signifiait un changement de culture, et nous étions au bon moment en tant que division », déclare Kalpin.

Kalpin a partagé que la plupart de son personnel aimait l'idée d'un marketing agile et de la modernisation de leur façon de travailler. "Ils étaient ravis de se mettre au travail sur différentes choses et de colorer un peu en dehors des lignes", dit-elle.

Cependant, il a fallu plus de temps et d'efforts pour impliquer des personnes extérieures au marketing, telles que des parties prenantes et d'autres responsables de département. « D'un point de vue organisationnel, il a fallu des données. Nous avons dû dire d'une manière très disciplinée que nous ne pouvons entreprendre que cette quantité de travail, mais nos résultats seront bien meilleurs. Nous l'avons prouvé à travers une série de sprints, de projets et de campagnes », déclare Kalpin.

À titre d'exemple de performance de campagne, lorsqu'ils avaient des campagnes pluriannuelles avec des tactiques intégrées, ils ne mesuraient les performances que sur une base annuelle. Qu'ils aient atteint ou non leurs objectifs n'a été réalisé que trop tard.

« Nous avons demandé à nos clients internes de commencer par nous donner leurs principaux objectifs commerciaux et de croissance. Grâce à cette flexibilité, nous avons pu mettre rapidement sur le marché des tactiques peu viables, les mesurer, en tirer des leçons et les affiner afin d'atteindre ou de dépasser ces objectifs primordiaux », déclare Kalpin.

Bâtir la confiance avec la transparence

Un grand obstacle à surmonter dans une grande entreprise ou une entreprise traditionnelle est de faire suffisamment confiance aux spécialistes du marketing pour leur donner la liberté de conseiller sur les meilleures tactiques pour le problème, plutôt que d'attribuer des tactiques aux équipes.

Ensuite, permettre à ces équipes de se tromper et d'expérimenter peut être encore plus effrayant. Cependant, sans ce niveau de confiance, les entreprises se retrouvent souvent à adopter un nouveau processus, mais ne bénéficient pas vraiment de l'agilité.

Chez Premier, ils savaient que la seule façon d'établir cette confiance était d'avoir une transparence totale sur la manière dont l'équipe marketing agile travaillait.

"Au début, nous leur avons donné aux {parties prenantes} une visibilité complète sur notre planification pré-sprint et notre rétrospective post-sprint. Nous les invitions à nos sessions, nous leur donnions une visibilité sur nos tableaux afin qu'à tout moment ils puissent se connecter et voir les tactiques et les atouts et même les exploiter s'ils le souhaitaient », explique Kalpin.

En invitant les parties prenantes aux réunions de l'équipe, l'un des risques est que les parties prenantes deviennent trop directives et ne permettent pas à l'équipe de prendre des décisions.

Chez Premier, le fait d'avoir des parties prenantes autour de la table a parfois ralenti le processus.

"Le fait d'exposer nos partenaires commerciaux à quelque chose qu'ils pensent être à moitié cuit et peu viable, puis de leur donner une visibilité sur les données et sur la façon dont nous les utilisons pour les affiner, les a aidés à voir les avantages des aspects test-apprendre-affiner de l'agilité, », déclare Kalpin.

« Dès le début, nous avons promis une transparence totale du processus. Nous leur avons également donné une visibilité sur la méthodologie, qu'il s'agisse d'attribuer des points ou de prioriser en fonction du niveau d'effort. En s'impliquant, ils avaient un certain niveau de copropriété et une voix commerciale à la table nous a aidés à prioriser non seulement le niveau d'effort marketing, mais aussi la valeur commerciale », déclare Kalpin.

Aujourd'hui, les parties prenantes sont hors du quotidien, consultent rarement les tableaux (Monday.com est leur façon de gérer leur travail) et font pour la plupart confiance aux équipes marketing pour prendre leurs objectifs et trouver les tactiques appropriées.

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Communication améliorée avec des données en temps réel

L'équipe marketing de Premier prospère aujourd'hui avec une culture d'expérimentation et d'apprentissage, tout en prenant des décisions basées sur les données. Ils fonctionnent actuellement à l'aide de tableaux de bord en temps réel sur le pipeline, les prospects et les conversions et ont investi dans Datorama pour passer des mises à jour de statut à l'ancienne, qui sont lentes et rapidement obsolètes, à la possibilité de voir le travail sur le marché à tout moment. point dans le temps.

"Parce que Agile nous a donné envie de données en temps réel, nous sommes désormais en mesure de fournir beaucoup plus d'informations à l'entreprise", déclare Kalpin. "Le déverrouillage d'un grand nombre de sources de données a été l'une des premières choses à laquelle nous avons dû nous attaquer", ajoute-t-elle.

"Au lieu de mettre à jour les parties prenantes sur un plan marketing annuel ou de tenir une revue marketing trimestrielle, nous faisons des présentations du travail sur le marché, comment cela a fonctionné, comment cela n'a pas fonctionné, comment nous l'avons affiné et comment nous le mettons à l'échelle à travers les cas d'utilisation . Chaque point de contact est différent parce que nous avons des moyens nouveaux et innovants de partager l'information », déclare Kalpin.

Les équipes marketing ont plusieurs cadences de showcases allant de l'hebdomadaire au mensuel. "Sur une vitrine hebdomadaire, nous montrons de nouveaux actifs sur le marché, ce que nous n'avions jamais pu faire auparavant. Sur une base mensuelle, nous affichons des mesures réelles sur les tactiques et leur performance sur le marché et sur une base trimestrielle, nous sommes en mesure d'enchaîner les campagnes pour atteindre nos objectifs », déclare Kalpin.

Les opinions exprimées dans cet article sont celles de l'auteur invité et pas nécessairement celles de MarTech. Les auteurs du personnel sont répertoriés ici.