Modernizarea marketingului în domeniul sănătății cu agilitate: O scufundare profundă în transformarea agilă la Premier, Inc.

În prima parte a acestui articol în două părți, aflați de ce Premier Inc. a decis să treacă la marketing agil. A doua parte a articolului va explora modul în care au făcut schimbarea.

Chiar înainte de apariția pandemiei globale, Premier, Inc. și-a propus să-și transforme departamentul de marketing în agil. A început cu o echipă pilot și multe experimente în primele zile ale pandemiei, folosind marketingul agil ca vehicul pentru colaborare și comunicare rapidă cu profesioniștii din domeniul sănătății despre COVID-19.

La mai puțin de doi ani mai târziu, odată cu adăugarea de echipe și personal suplimentar, întregul departament de marketing îmbrățișează mentalitatea și practicile agile, cu discuții despre extinderea agilității în alte părți ale companiei.

Silozurile tradiționale erau lente și inflexibile

Înainte de agilitate și în cadrul marketingului, munca la Premier era foarte diferită decât este astăzi. Angajații au fost organizați în silozuri prin specializare funcțională, o mare parte de timp a fost dedicată planurilor de marketing multianuale pe termen lung, feedback-ul clienților a fost primit oficial pe o cadență trimestrială și anuală, metricile campaniei erau uneori dificil de obținut din mai multe surse de date diferite. , iar succesul a fost definit prin îndeplinirea obiectivelor de marketing anuale, precablate.

Dintr-o dată, departamentul de marketing s-a confruntat atât cu o reorganizare structurală, consolidând mai multe dintre verticalele izolate care anterior aveau lideri în domenii funcționale precum MarCom, Design și Strategie, într-o singură echipă condusă de Kaycee Kalpin, VP de marketing, cât și o schimbare imediată. într-un mediu de lucru la distanță.

„Eram atât de obișnuiți să mergem pe piață cu campanii care au fost concepute pe baza modului în care au fost organizate intern. Pentru a ne muta și a intra pe piață în funcție de nevoile clientului, trebuia să facem aceste schimbări structurale”, spune Kalpin.

Au nevoie de un nou mod de a lucra

Cu noul rol de lider al lui Kalpin, ea trebuia să-și dea seama foarte repede cum să-i facă pe toți să lucreze împreună pentru a avea succes. „Fără a perturba o mulțime de structuri de raportare, am vrut să creez un mediu matriceat în care să poată lucra într-un mod mai puțin centrat pe afaceri și într-un mod mai centrat pe client”, spune Kalpin.

Un alt obstacol cu ​​care s-a confruntat Kalpin în calitate de nou VP a fost abordarea moralului angajaților, deoarece toți erau împrăștiați într-un întreg portofoliu de muncă. „Pentru a crește moralul, trebuia să distrugem cu adevărat munca și să le dăm niște sprinturi realizabile”, a spus ea.

Departamentul de marketing trebuia să sprijine afacerile diverse și în creștere și să facă mai mult cu mai puțin, așa că știau că operațiunile lor actuale nu vor fi suficiente. „Trebuia să facem mult mai mult cu ceea ce aveam, așa că știam că avem nevoie de un nou design”, spune Kalpin.

Organizația se afla într-un loc în care toți știau că trebuie să se schimbe, iar achizițiile recente și integrarea de noi angajați au creat o oportunitate de reconstruire a culturii cu un nou mod de lucru, care ar fi mai centrat pe clienți cu livrarea campaniei, ar îmbunătăți moralul. și să le permită să facă mai mult cu mai puține resurse.

De ce a fost ales marketingul agil

„În calitate de lider, știam că trebuie să lucrăm într-un mod mai centrat pe client. M-a inspirat articolul din MarTech , „Nu este vorba despre compania ta: de ce marketerii moderni trebuie să fie centrați pe client”. Eram familiarizat cu agilitatea în software, dar nu mi-am dat seama că ar putea fi aplicată și în marketing”, spune Kalpin.

Kalpin a făcut o mulțime de cercetări asupra metodelor, dar marketingul agil a oferit o mare parte din ceea ce știa că compania avea nevoie - capacitatea de a avea obiective inteligente, în intervale de timp, de a lucra în bucăți mai mici și de a putea simți și sărbători succesul devreme și des.

Citiți în continuare: Ghidul lui Stacey Ackerman pentru marketing agil pentru echipe

Obținerea de acceptare pentru marketing agil

Pentru a deschide calea pentru marketing agil, Kalpin a trebuit să obțină acceptarea atât din cadrul departamentului, cât și din partea organizației mai mari. Ea a spus că demonstrarea conceptului cu pilotul a fost esențială pentru integrarea departamentului de marketing, apoi scalarea lent pentru a aduce echipe suplimentare.

În cadrul departamentului de marketing, obținerea acceptului a venit destul de ușor. „Știam cu toții că trebuie să ne schimbăm. Integrarea noilor organizații a creat atât de multe oportunități de a începe noi. Trecerea de la o cultură a centrelor de excelență izolate la o cultură centrată pe client și lucrul într-un mod agil pentru a servi nevoile clientului a însemnat o schimbare de cultură și ne-am aflat la momentul potrivit ca divizie”, spune Kalpin.

Kalpin a spus că majoritatea personalului ei i-a plăcut ideea de marketing agil și de modernizare a modului de lucru. „Erau încântați să se apuce de lucru la diferite lucruri și să coloreze puțin în afara liniilor”, spune ea.

Cu toate acestea, atragerea de oameni în afara Marketingului, cum ar fi părțile interesate și alți lideri departamentali, a luat mai mult timp și efort. „Din punct de vedere organizațional, a fost nevoie de date. A trebuit să spunem într-un mod cu adevărat disciplinat că nu putem decât să ne asumăm atât de multă muncă, dar rezultatele noastre vor fi mult mai bune. Am demonstrat asta printr-o serie de sprinturi, proiecte și campanii”, spune Kalpin.

Ca exemplu de performanță a campaniei, atunci când aveau campanii multianuale cu tactici încorporate, măsurau performanța doar anual. Dacă și-au atins obiectivele sau nu, nu s-a dat seama decât a fost prea târziu.

„Am cerut clienților noștri interni să înceapă prin a ne oferi obiectivele lor generale de afaceri și de creștere. Cu această flexibilitate, am reușit să intrăm pe piață cu unele tactici minim viabile, să le măsurăm, să învățăm din ele și să o perfecționăm pentru a atinge sau depăși acele obiective generale”, spune Kalpin.

Construirea încrederii cu transparență

Un mare obstacol de depășit într-o companie mare sau tradițională este să ai suficientă încredere în marketeri pentru a le oferi libertatea de a sfătui cu privire la cele mai bune tactici pentru problemă, mai degrabă decât de a atribui tactici echipelor.

Apoi, a permite acestor echipe să greșească și să experimenteze poate fi și mai înfricoșător. Cu toate acestea, fără acest nivel de încredere, companiile se trezesc adesea îmbrățișând un nou proces, dar nu beneficiază cu adevărat de agilitate.

La Premier, ei știau că singura modalitate de a construi această încredere era cu transparență totală în modul în care lucrează echipa de marketing agil.

„În primele zile, le-am oferit {părților interesate} vizibilitate deplină asupra planificării noastre înainte de sprint și asupra analizei în urmă după sprint. I-am invita să participe la sesiunile noastre, le-am oferi vizibilitate în forumurile noastre, astfel încât să se poată conecta oricând și să vadă tacticile și activele și chiar să le folosească dacă vor,” spune Kalpin.

Prin invitarea părților interesate la întâlnirile echipei, un risc este ca părțile interesate să devină excesiv de directive și să nu împuternicească echipa să ia decizii.

La Premier, a avea părți interesate la masă a încetinit, uneori, procesul. „Ne-am ales bătăliile, ceea ce poate să fi dus la o adoptare mai lentă, dar a condus la multă încredere în proces”, spune Kalpin.

„Întrucât partenerii noștri de afaceri expuși la ceva despre care ei cred că este pe jumătate gata și minim viabil, apoi le-a oferit vizibilitate asupra datelor și a modului în care le folosim pentru rafinare, i-a ajutat să vadă beneficiile aspectelor de testare-învățare-rafinare ale agilității, ” spune Kalpin.

„De la început, am promis transparență totală în proces. De asemenea, le-am oferit vizibilitate asupra metodologiei, indiferent dacă atribuim puncte sau prioritizam în funcție de nivelul de efort. Prin implicare, ei au avut un anumit nivel de coproprietate și o voce de afaceri la masă ne-a ajutat să acordăm prioritate nu numai la nivelul efortului de marketing, ci și la valoarea afacerii”, spune Kalpin.

Astăzi, părțile interesate sunt în afara cotidianului, verifică rareori forumurile (Monday.com este modul în care își gestionează munca) și au încredere în echipele de marketing pentru a-și atinge obiectivele și pentru a găsi tacticile adecvate.

Citește în continuare: Mai multe despre marketingul agil de la Stacey Ackerman

Comunicare îmbunătățită cu date în timp real

Echipa de marketing Premier prosperă astăzi cu o cultură a experimentării și învățării, luând în același timp decizii bazate pe date. În prezent, aceștia funcționează folosind tablouri de bord în timp real pe conductă, clienți potențiali și conversii și au investit în Datorama pentru a trece de la actualizările de stare de la școală veche, care sunt lente și rapid depășite, la a putea vedea munca pe piață oricând. moment în timp.

„Deoarece agilitatea ne-a dat dorința de date în timp real, acum suntem capabili să oferim mult mai multe informații despre afaceri”, spune Kalpin. „Deblocarea multor surse de date a fost unul dintre primele lucruri pe care a trebuit să le abordam”, adaugă ea.

„În loc să actualizăm părțile interesate cu privire la un plan anual de marketing sau să facem o analiză trimestrială de marketing, facem prezentări ale activității de pe piață, cum a funcționat, cum nu a funcționat, cum l-am perfecționat și cum o amplificăm în cazurile de utilizare. . Fiecare punct de contact este diferit, deoarece avem modalități noi și inovatoare de a partaja informații”, spune Kalpin.

Echipele de marketing au mai multe cadențe de vitrine de la săptămânal la lunar. „Într-o vitrină săptămânală arătăm noi active pe piață, ceea ce nu am fost niciodată capabili să facem până acum. Lunar, arătăm valori reale cu privire la tactici și modul în care acestea au performanță pe piață și, trimestrial, putem să unim campanii pentru a ne atinge obiectivele”, spune Kalpin.

Opiniile exprimate în acest articol sunt cele ale autorului invitat și nu neapărat MarTech. Autorii personalului sunt enumerați aici.