Zwinna modernizacja marketingu opieki zdrowotnej: głębokie zanurzenie w zwinnej transformacji w Premier, Inc.

W pierwszej części tego dwuczęściowego artykułu dowiesz się, dlaczego firma Premier Inc. zdecydowała się przejść na zwinny marketing. W drugiej części artykułu omówimy, w jaki sposób dokonali zmiany.

Tuż przed wybuchem globalnej pandemii firma Premier, Inc. postanowiła przekształcić swój dział marketingu w zwinny. Zaczęło się od jednego zespołu pilotażowego i wielu eksperymentów w pierwszych dniach pandemii, wykorzystując zwinny marketing jako narzędzie do szybkiej współpracy i komunikacji z pracownikami służby zdrowia na temat COVID-19.

Niecałe dwa lata później, po dodaniu dodatkowych zespołów i personelu, cały dział marketingu przyjmuje podejście i praktyki zwinne, rozmawiając o rozszerzeniu zwinności na inne części firmy.

Tradycyjne silosy były powolne i nieelastyczne

Przed Agile i w ramach marketingu, praca w Premier była zupełnie inna niż obecnie. Pracownicy zostali podzieleni na silosy według specjalizacji funkcjonalnej, dużo czasu poświęcono na długoterminowe, wieloletnie plany marketingowe, informacje zwrotne od klientów były formalnie otrzymywane w rytmie kwartalnym i rocznym, wskaźniki kampanii były czasami trudne do uzyskania z kilku różnych źródeł danych , a sukces zdefiniowano poprzez spełnienie rocznych, wstępnie ustalonych celów marketingowych.

Nagle dział marketingu stanął w obliczu zarówno reorganizacji strukturalnej, konsolidacji kilku odizolowanych pionów, które wcześniej miały liderów w obszarach funkcjonalnych, takich jak MarCom, Design i Strategia, w jeden zespół kierowany przez Kaycee Kalpin, wiceprezesa ds. marketingu, jak i natychmiastowej zmiany do środowiska pracy zdalnej.

„Byliśmy tak przyzwyczajeni do chodzenia na rynek z kampaniami, które zostały zaprojektowane na podstawie sposobu, w jaki zostały zorganizowane wewnętrznie. Aby zmienić pozycję i wejść na rynek w oparciu o potrzeby klienta, musieliśmy wprowadzić te zmiany strukturalne”, mówi Kalpin.

Potrzebujesz nowego sposobu pracy

Z nową przywódczą rolą Kalpin, musiała bardzo szybko dowiedzieć się, jak sprawić, by wszyscy razem pracowali, aby odnieść sukces. „Bez zakłócania dużej struktury raportowania, chciałem stworzyć macierzowe środowisko, w którym mogliby pracować w sposób mniej zorientowany na biznes, a bardziej zorientowany na klienta”, mówi Kalpin.

Kolejną przeszkodą, z jaką Kalpin zmierzył się jako nowy wiceprezes, było zajęcie się morale pracowników, ponieważ wszyscy byli tak rozproszeni w całym portfolio zadań. „Aby zwiększyć morale, musieliśmy naprawdę rozbić pracę i dać im kilka osiągalnych sprintów” – powiedziała.

Dział marketingu musiał wspierać zróżnicowane i rozwijające się firmy i robić więcej za mniej, więc wiedzieli, że ich obecne działania nie wystarczą. „Musieliśmy zrobić o wiele więcej z tym, co mieliśmy, więc wiedziałem, że potrzebujemy nowego projektu”, mówi Kalpin.

Organizacja znajdowała się w miejscu, w którym wszyscy wiedzieli, że muszą się zmienić, a ostatnie przejęcia i integracja nowych pracowników stworzyły okazję do odbudowania kultury za pomocą nowego sposobu pracy, który byłby bardziej zorientowany na klienta dzięki realizacji kampanii, podnosząc morale i pozwól im robić więcej przy mniejszych zasobach.

Dlaczego wybrano zwinny marketing

„Jako lider wiedziałem, że musimy pracować w sposób bardziej zorientowany na klienta. Zainspirował mnie artykuł w MarTech : „Nie chodzi o Twoją firmę: dlaczego współcześni marketerzy muszą być zorientowani na klienta”. Byłem zaznajomiony z agile w oprogramowaniu, ale nie zdawałem sobie sprawy, że można go również zastosować w marketingu” – mówi Kalpin.

Kalpin przeprowadziła wiele badań nad metodami, ale zwinny marketing oferował wiele z tego, czego wiedziała, że ​​firma potrzebuje — zdolność do inteligentnych, ograniczonych czasowo celów, pracy w mniejszych fragmentach oraz możliwość wczesnego i częstego odczuwania i świętowania sukcesu.

Czytaj dalej: Przewodnik Stacey Ackerman po zwinnym marketingu dla zespołów

Uzyskanie poparcia dla zwinnego marketingu

W torowaniu drogi dla zwinnego marketingu Kalpin musiał uzyskać poparcie zarówno w ramach działu, jak i większej organizacji. Powiedziała, że ​​udowodnienie koncepcji za pomocą pilota było kluczowe dla zaangażowania działu marketingu, a następnie powolnego skalowania w celu pozyskania dodatkowych zespołów.

W dziale marketingu uzyskanie wpisowego przyszło dość łatwo. „Wszyscy wiedzieliśmy, że musimy się zmienić. Integracja nowych organizacji stworzyła tak wiele okazji do rozpoczęcia nowego. Przejście z kultury zamkniętych Centrów Doskonałości do kultury zorientowania na klienta i sprawna praca nad zaspokajaniem potrzeb klienta oznaczało zmianę kultury, a my byliśmy we właściwym czasie jako oddział” – mówi Kalpin.

Kalpin powiedziała, że ​​większości jej pracowników spodobał się pomysł zwinny marketing i unowocześnienie sposobu pracy. „Byli podekscytowani, mogąc trochę popracować nad różnymi rzeczami i kolorami poza liniami”, mówi.

Jednak pozyskanie osób spoza działu marketingu, takich jak interesariusze i inni liderzy działów, zajęło więcej czasu i wysiłku. „Z organizacyjnego punktu widzenia wymagało to danych. Musieliśmy powiedzieć w bardzo zdyscyplinowany sposób, że możemy podjąć tylko tyle pracy, ale nasze wyniki będą o wiele lepsze. Udowodniliśmy to poprzez serię sprintów, projektów i kampanii – mówi Kalpin.

Jako przykład skuteczności kampanii, gdy mieli wieloletnie kampanie z wbudowaną taktyką, mierzyli skuteczność tylko raz w roku. To, czy osiągnęli swoje cele, nie było wiadome, dopóki nie było za późno.

„Poprosiliśmy naszych klientów wewnętrznych, aby zaczęli od przedstawienia nam swoich nadrzędnych celów biznesowych i rozwojowych. Dzięki tej elastyczności byliśmy w stanie szybko wejść na rynek z pewnymi minimalnie opłacalnymi taktykami, mierzyć je, uczyć się na ich podstawie i udoskonalać je, aby osiągnąć lub przekroczyć te nadrzędne cele” – mówi Kalpin.

Budowanie zaufania dzięki przejrzystości

Dużą przeszkodą do pokonania w dużej lub tradycyjnie nastawionej firmie jest zaufanie marketerom na tyle, aby dać im swobodę w doradzaniu najlepszej taktyki w przypadku problemu, zamiast przydzielania taktyk zespołom.

Wtedy pozwolenie tym zespołom na pomyłkę i eksperymentowanie może być jeszcze bardziej przerażające. Jednak bez tego poziomu zaufania firmy często stosują nowy proces, ale nie korzystają tak naprawdę z elastyczności.

W Premier wiedzieli, że jedynym sposobem na zbudowanie tego zaufania jest pełna przejrzystość sposobu pracy zespołu marketingu Agile.

„Na początku daliśmy im {interesariuszom} pełny wgląd w nasze planowanie przed i po sprincie. Zapraszaliśmy ich na nasze sesje, daliśmy im wgląd w nasze tablice, aby w każdej chwili mogli dostroić się i zobaczyć taktykę i zasoby, a nawet wykorzystać je, gdyby chcieli”, mówi Kalpin.

Zapraszając interesariuszy na spotkania zespołu, istnieje ryzyko, że interesariusze staną się nadmiernie dyrektywnymi i nie będą upoważniać zespołu do podejmowania decyzji.

W Premier obecność interesariuszy przy stole czasami spowalniała proces. „Wybraliśmy nasze bitwy, które mogły doprowadzić do wolniejszego wdrażania, ale zaowocowały dużym zaufaniem do procesu” – mówi Kalpin.

„Pokazanie naszym partnerom biznesowym czegoś, co ich zdaniem jest niedopracowane i minimalnie opłacalne, a następnie zapewnienie im wglądu w dane i sposób, w jaki je wykorzystujemy do udoskonalania, pomogło im dostrzec korzyści płynące z aspektów zwinnych testów, uczenia się i udoskonalania, ” mówi Kalpin.

„Od początku obiecywaliśmy pełną przejrzystość procesu. Daliśmy im również wgląd w metodologię, niezależnie od tego, czy przydzielaliśmy punkty, czy ustalaliśmy priorytety na podstawie poziomu wysiłku. Dzięki zaangażowaniu mieli pewien poziom współwłasności, a głos biznesowy przy stole pomógł nam ustalić priorytety nie tylko na poziomie działań marketingowych, ale także na wartości biznesowej” – mówi Kalpin.

Obecnie interesariusze są poza codziennością, rzadko sprawdzają tablice (Monday.com to sposób zarządzania swoją pracą) i w większości ufają zespołom marketingowym, że przyjmą ich cele i znajdą odpowiednią taktykę.

Czytaj dalej: Więcej o zwinnym marketingu od Stacey Ackerman

Poprawiona komunikacja z danymi w czasie rzeczywistym

Zespół marketingowy firmy Premier rozwija się dziś w kulturze eksperymentowania i uczenia się, podejmując decyzje oparte na danych. Obecnie działają przy użyciu pulpitów nawigacyjnych w czasie rzeczywistym, potencjalnych klientów i konwersji, a także zainwestowali w Datoramę, aby przejść od starych aktualizacji statusu, które są powolne i szybko nieaktualne, do możliwości zobaczenia pracy na rynku w dowolnym momencie. punkt w czasie.

„Ponieważ agile dało nam głód danych w czasie rzeczywistym, jesteśmy teraz w stanie zapewnić o wiele więcej informacji z powrotem do firmy”, mówi Kalpin. „Odblokowanie wielu źródeł danych było jedną z pierwszych rzeczy, z którymi musieliśmy się zmierzyć” – dodaje.

„Zamiast aktualizować interesariuszy w rocznym planie marketingowym lub przeprowadzać kwartalne przeglądy marketingowe, prezentujemy przykłady pracy na rynku, jak to działało, jak nie, jak go udoskonaliliśmy i jak skalujemy go w różnych przypadkach użycia . Każdy punkt kontaktu jest inny, ponieważ mamy nowe i innowacyjne sposoby udostępniania informacji”, mówi Kalpin.

Zespoły marketingowe mają kilka kadencji prezentacji od tygodniowych do miesięcznych. „Na cotygodniowym pokazie pokazujemy nowe aktywa na rynku, czego nigdy wcześniej nie byliśmy w stanie zrobić. Co miesiąc pokazujemy rzeczywiste dane dotyczące taktyk i ich wyników na rynku, a kwartalnie możemy łączyć kampanie, aby osiągnąć nasze cele” — mówi Kalpin.

Opinie wyrażone w tym artykule są opiniami gościa i niekoniecznie MarTech. Lista autorów personelu znajduje się tutaj.