Modernisierung des Gesundheitsmarketings mit Agilität: Ein tiefer Einblick in die agile Transformation bei Premier, Inc.

Im ersten Teil dieses zweiteiligen Artikels erfahren Sie, warum sich Premier Inc. für den Übergang zum agilen Marketing entschieden hat. Im zweiten Teil des Artikels wird untersucht, wie sie die Änderung vorgenommen haben.

Kurz bevor sich die globale Pandemie ausbreitete, machte sich Premier, Inc. daran, seine Marketingabteilung auf Agilität umzustellen. Es begann mit einem Pilotteam und vielen Experimenten in den frühen Tagen der Pandemie, wobei agiles Marketing als Mittel für eine schnelle Zusammenarbeit und Kommunikation mit medizinischen Fachkräften über COVID-19 genutzt wurde.

Weniger als zwei Jahre später, mit der Hinzufügung zusätzlicher Teams und Mitarbeiter, macht sich die gesamte Marketingabteilung die agile Denkweise und Praktiken zu eigen und spricht über die Ausweitung der Agilität auf andere Teile des Unternehmens.

Herkömmliche Silos waren langsam und unflexibel

Vor Agile und im Marketing war die Arbeit bei Premier ganz anders als heute. Mitarbeiter wurden nach funktionaler Spezialisierung in Silos organisiert, viel Zeit wurde für langfristige mehrjährige Marketingpläne aufgewendet, Kundenfeedback wurde formell in einem vierteljährlichen und jährlichen Rhythmus erhalten, Kampagnenkennzahlen waren manchmal schwierig aus mehreren verschiedenen Datenquellen zu erhalten , und der Erfolg wurde durch das Erreichen jährlicher, vorab festgelegter Marketingziele definiert.

Plötzlich sah sich die Marketingabteilung mit einer strukturellen Reorganisation konfrontiert, bei der mehrere der isolierten Vertikalen, die zuvor Führungskräfte in Funktionsbereichen wie MarCom, Design und Strategie hatten, in einem Team unter der Leitung von Kaycee Kalpin, VP of Marketing, und einem sofortigen Wechsel konsolidiert wurden zu einer Remote-Arbeitsumgebung.

„Wir waren es so gewohnt, mit Kampagnen auf den Markt zu gehen, die auf der Grundlage der Art und Weise, wie sie intern organisiert waren, entworfen wurden. Um uns entsprechend den Bedürfnissen des Kunden zu verlagern und auf den Markt zu bringen, mussten wir diese strukturellen Änderungen vornehmen“, sagt Kalpin.

Brauchen Sie eine neue Art zu arbeiten

Mit Kalpins neuer Führungsrolle musste sie sehr schnell herausfinden, wie sie alle dazu bringen konnte, zusammenzuarbeiten, um erfolgreich zu sein. „Ohne viele Berichtsstrukturen zu stören, wollte ich eine Matrixumgebung schaffen, in der sie weniger geschäftsorientiert und mehr kundenorientiert arbeiten können“, sagt Kalpin.

Ein weiteres Hindernis, mit dem Kalpin als neuer VP konfrontiert war, war die Arbeitsmoral der Mitarbeiter, weil sie alle so dünn über ein ganzes Arbeitsportfolio verteilt waren. „Um die Moral zu steigern, mussten wir die Arbeit wirklich aufschlüsseln und ihnen einige erreichbare Sprints geben“, sagte sie.

Die Marketingabteilung musste vielfältige und wachsende Unternehmen unterstützen und mit weniger mehr erreichen, sodass sie wussten, dass ihre derzeitigen Aktivitäten nicht ausreichen würden. „Wir mussten so viel mehr aus dem machen, was wir hatten, also wusste ich, dass wir ein neues Design brauchten“, sagt Kalpin.

Die Organisation befand sich an einem Punkt, an dem sie alle wussten, dass sie sich ändern mussten, und die jüngsten Akquisitionen und die Integration neuer Mitarbeiter schufen eine Gelegenheit, die Kultur mit einer neuen Arbeitsweise wieder aufzubauen, die bei der Kampagnenumsetzung kundenorientierter sein und die Moral verbessern würde und es ihnen ermöglichen, mit weniger Ressourcen mehr zu erreichen.

Warum man sich für agiles Marketing entschieden hat

„Als Führungskraft wusste ich, dass wir kundenorientierter arbeiten mussten. Inspiriert wurde ich durch den Artikel in MarTech , „It’s Not About Your Company: Why Modern Marketers Need to Be Customer-Centric“. Ich war mit Agile in der Software vertraut, wusste aber nicht, dass es auch im Marketing angewendet werden kann“, sagt Kalpin.

Kalpin hat viel über Methoden geforscht, aber agiles Marketing bot vieles von dem, was das Unternehmen ihrer Meinung nach brauchte – die Fähigkeit, intelligente, zeitlich festgelegte Ziele zu erreichen, in kleineren Blöcken zu arbeiten und Erfolge früh und oft zu spüren und zu feiern.

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Zustimmung für agiles Marketing erhalten

Um den Weg für agiles Marketing zu ebnen, musste Kalpin sowohl innerhalb der Abteilung als auch bei der größeren Organisation Zustimmung finden. Sie sagte, dass die Erprobung des Konzepts mit dem Pilotprojekt der Schlüssel sei, um die Marketingabteilung an Bord zu holen und dann langsam zu skalieren, um zusätzliche Teams hinzuzuziehen.

Innerhalb der Marketingabteilung war es ziemlich einfach, Buy-in zu bekommen. „Wir wussten alle, dass wir uns ändern mussten. Die Integration neuer Organisationen hat so viele Möglichkeiten geschaffen, neu anzufangen. Der Wechsel von einer Kultur isolierter Centers of Excellence zu einer Kultur der Kundenorientierung und agiler Arbeitsweise zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse bedeutete einen Kulturwandel, und wir waren als Division zum richtigen Zeitpunkt“, sagt Kalpin.

Kalpin teilte mit, dass den meisten ihrer Mitarbeiter die Idee des agilen Marketings und der Modernisierung ihrer Arbeitsweise gefiel. „Sie waren begeistert, an verschiedenen Dingen zu arbeiten und ein bisschen außerhalb der Linien zu malen“, sagt sie.

Es erforderte jedoch mehr Zeit und Mühe, Personen außerhalb des Marketings, wie z. B. Stakeholder und andere Abteilungsleiter, an Bord zu holen. „Aus organisatorischer Sicht brauchte es Daten. Wir mussten sehr diszipliniert sagen, dass wir nur so viel Arbeit auf uns nehmen können, aber unsere Ergebnisse werden so viel besser sein. Wir haben es durch eine Reihe von Sprints, Projekten und Kampagnen bewiesen“, sagt Kalpin.

Als Beispiel für die Kampagnenleistung haben sie bei mehrjährigen Kampagnen mit integrierten Taktiken die Leistung nur auf Jahresbasis gemessen. Ob sie ihre Ziele erreichten oder nicht, wurde erst klar, als es zu spät war.

„Wir haben unsere internen Kunden gebeten, uns zunächst ihre übergeordneten Geschäfts- und Wachstumsziele mitzuteilen. Mit dieser Flexibilität konnten wir schnell einige minimal realisierbare Taktiken auf den Markt bringen, sie messen, daraus lernen und sie verfeinern, um diese übergeordneten Ziele zu erreichen oder zu übertreffen“, sagt Kalpin.

Mit Transparenz Vertrauen aufbauen

Eine große Hürde, die es in einem großen oder traditionell orientierten Unternehmen zu überwinden gilt, besteht darin, Marketern genug zu vertrauen, um ihnen die Freiheit zu geben, die besten Taktiken für das Problem zu beraten, anstatt Taktiken den Teams zuzuweisen.

Dann kann es noch beängstigender sein, diesen Teams zu erlauben, sich zu irren und zu experimentieren. Ohne dieses Maß an Vertrauen stellen sich Unternehmen jedoch oft dabei, einen neuen Prozess anzunehmen, aber nicht wirklich von der Agilität zu profitieren.

Bei Premier wussten sie, dass der einzige Weg, dieses Vertrauen aufzubauen, in voller Transparenz über die Arbeitsweise des agilen Marketingteams bestand.

„Anfangs gaben wir ihnen {Stakeholder} vollen Einblick in unsere Pre-Sprint-Planung und unseren Post-Sprint-Rückblick. Wir luden sie zu unseren Sitzungen ein, wir gaben ihnen Einblick in unsere Boards, sodass sie sich jederzeit einschalten und die Taktiken und Vorteile sehen und sie sogar nutzen konnten, wenn sie wollten“, sagt Kalpin.

Durch die Einladung von Stakeholdern zu den Teamsitzungen besteht ein Risiko darin, dass die Stakeholder übermäßig direktiv werden und das Team nicht befähigen, Entscheidungen zu treffen.

Bei Premier verlangsamte die Anwesenheit von Stakeholdern am Tisch den Prozess manchmal. „Wir haben unsere Schlachten geführt, was möglicherweise zu einer langsameren Einführung geführt hat, aber es hat zu viel Vertrauen in den Prozess geführt“, sagt Kalpin.

„Unsere Geschäftspartner etwas ausgesetzt zu haben, das ihrer Meinung nach unausgereift und minimal machbar ist, ihnen dann Einblick in die Daten zu geben und zu erfahren, wie wir sie zur Verfeinerung verwenden, hat ihnen geholfen, die Vorteile der Test-Lern-Verfeinerungsaspekte von Agile zu erkennen. “, sagt Kalpin.

„Wir haben von Anfang an volle Transparenz des Prozesses versprochen. Wir haben ihnen auch einen Einblick in die Methodik gegeben, unabhängig davon, ob wir Punkte zuweisen oder basierend auf dem Aufwand priorisieren. Durch ihre Beteiligung hatten sie ein gewisses Maß an Miteigentum und eine geschäftliche Stimme am Tisch half uns, nicht nur den Marketingaufwand, sondern auch den Geschäftswert zu priorisieren“, sagt Kalpin.

Heutzutage sind die Stakeholder aus dem Alltag heraus, überprüfen selten die Boards (Monday.com verwaltet ihre Arbeit) und vertrauen größtenteils darauf, dass die Marketingteams ihre Ziele verfolgen und die geeigneten Taktiken finden.

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Verbesserte Kommunikation mit Echtzeitdaten

Das Marketingteam von Premier floriert heute mit einer Kultur des Experimentierens und Lernens, während es gleichzeitig datengesteuerte Entscheidungen trifft. Sie arbeiten derzeit mit Echtzeit-Dashboards für die Pipeline, Leads und Conversions und haben in Datorama investiert, um von Statusaktualisierungen der alten Schule, die langsam und schnell veraltet sind, dazu überzugehen, Arbeit auf dem Markt jederzeit sehen zu können Zeitpunkt.

„Weil wir durch Agile einen Hunger nach Echtzeitdaten geweckt haben, können wir dem Unternehmen jetzt so viel mehr Einblicke zurückgeben“, sagt Kalpin. „Das Freischalten vieler Datenquellen war eines der ersten Dinge, die wir in Angriff nehmen mussten“, fügt sie hinzu.

„Anstatt Stakeholder über einen jährlichen Marketingplan auf den neuesten Stand zu bringen oder eine vierteljährliche Marketingüberprüfung durchzuführen, stellen wir die Arbeit auf dem Markt vor, wie es funktioniert hat, wie es nicht funktioniert hat, wie wir es verfeinert haben und wie wir es über Anwendungsfälle hinweg skalieren . Jeder Berührungspunkt ist anders, weil wir neue und innovative Möglichkeiten haben, Informationen auszutauschen“, sagt Kalpin.

Die Marketingteams haben mehrere Kadenzen von Showcases von wöchentlich bis monatlich. „In einem wöchentlichen Showcase zeigen wir neue Assets auf dem Markt, was wir vorher nie konnten. Monatlich zeigen wir tatsächliche Metriken zu Taktiken und ihrer Leistung auf dem Markt, und vierteljährlich können wir Kampagnen zusammenstellen, um unsere Ziele zu erreichen“, sagt Kalpin.

Die in diesem Artikel geäußerten Meinungen sind die des Gastautors und nicht unbedingt die von MarTech. Mitarbeiter Autoren sind hier aufgelistet.