通過敏捷實現醫療保健營銷現代化：深入了解 Premier, Inc. 的敏捷轉型

在這篇由兩部分組成的文章的第一部分中，了解 Premier Inc. 決定過渡到敏捷營銷的原因。 本文的第二部分將探討他們是如何做出改變的。

就在全球大流行爆發之前，Premier, Inc. 著手將其營銷部門轉變為敏捷型。 它始於大流行初期的一個試點團隊和大量實驗，使用敏捷營銷作為與醫療保健專業人員就 COVID-19 進行快速協作和溝通的工具。

不到兩年後，隨著團隊和員工的增加，整個營銷部門都在接受敏捷思維和實踐，並談論將敏捷擴展到公司的其他部門。

傳統的筒倉緩慢且不靈活

在敏捷和市場營銷之前，Premier 的工作與現在大不相同。 員工按職能專業化劃分為孤島，大量時間用於長期的多年營銷計劃，以季度和年度的節奏正式收到客戶反饋，有時難以從多個不同的數據源獲得活動指標，並且成功是通過滿足年度、預先設定的營銷目標來定義的。

突然之間，營銷部門面臨著結構重組，將之前在 MarCom、設計和戰略等職能領域擁有領導者的幾個孤立的垂直行業整合到一個由營銷副總裁 Kaycee Kalpin 領導的團隊中，並立即轉變到遠程工作環境。

“我們非常習慣於根據內部組織方式設計的活動進入市場。 為了根據客戶的需求轉移和進入市場，我們需要進行這些結構性改變，”Kalpin 說。

需要一種新的工作方式

有了 Kalpin 的新領導角色，她需要盡快弄清楚如何讓每個人齊心協力取得成功。 “在不破壞大量報告結構的情況下，我想創建一個矩陣式環境，讓他們能夠以不那麼以業務為中心，以更以客戶為中心的方式工作，”Kalpin 說。

Kalpin 作為新任副總裁面臨的另一個障礙是提高員工士氣，因為他們在整個工作組合中都分散得很薄。 “為了提高士氣，我們需要真正分解工作並給他們一些可實現的衝刺，”她說。

營銷部門需要支持多樣化和不斷發展的業務，並以更少的資源做更多的事情，因此他們知道他們目前的運營是不夠的。 “我們必須用現有的東西做更多的事情，所以我知道我們需要一個新的設計，”Kalpin 說。

該組織處於一個他們都知道他們需要改變的地方，最近的收購和新員工的整合創造了一個用新的工作方式重建文化的機會，這種工作方式將更加以客戶為中心，通過活動交付，提高士氣並允許他們用更少的資源做更多的事情。

為什麼選擇敏捷營銷

“作為領導者，我知道我們需要以更加以客戶為中心的方式工作。 MarTech中的文章“與您的公司無關：為什麼現代營銷人員需要以客戶為中心”，這讓我受到了啟發。 我熟悉軟件中的敏捷，但沒有意識到它也可以應用於營銷，”Kalpin 說。

Kalpin 對方法進行了大量研究，但敏捷營銷提供了她所知道的公司需要的大部分東西——實現智能的、有時間限制的目標的能力、小塊工作以及能夠及早並經常感受和慶祝成功的能力。

閱讀下一篇：Stacey Ackerman 的團隊敏捷營銷指南

獲得敏捷營銷的支持

在為敏捷營銷鋪平道路時，Kalpin 必須獲得部門內部以及更大組織的支持。 她說，通過試點證明這一概念是讓營銷部門參與進來的關鍵，然後慢慢擴大規模以引入更多團隊。

在營銷部門內，獲得支持相當容易。 “我們都知道我們需要改變。 新組織的整合創造了許多開始新的機會。 從孤立的卓越中心文化轉變為以客戶為中心的文化，並以敏捷的方式滿足客戶的需求，這意味著文化的轉變，而我們作為一個部門正處於正確的時間，”Kalpin 說。

Kalpin 分享說，她的大多數員工都喜歡敏捷營銷和現代化工作方式的想法。 “他們很高興能在不同的東西上工作，並在線條之外稍微塗上顏色，”她說。

然而，讓營銷部門以外的人，如利益相關者和其他部門領導加入，需要更多的時間和精力。 “從組織的角度來看，它需要數據。 我們不得不以一種非常有紀律的方式說，我們只能承擔這麼多的工作，但我們的結果會好得多。 我們通過一系列衝刺、項目和活動證明了這一點，”Kalpin 說。

作為活動績效的一個例子，當他們進行多年活動並內置策略時，他們僅每年衡量一次績效。 直到為時已晚，他們才意識到他們是否達到了他們的目標。

“我們要求內部客戶首先向我們提供他們的總體業務和增長目標。 憑藉這種靈活性，我們能夠以一些最低限度可行的策略快速進入市場，對其進行衡量、學習並對其進行改進，以達到或超過這些總體目標，”Kalpin 說。

以透明度建立信任

在一家大型或傳統觀念的公司中，要克服的一大障礙是足夠信任營銷人員，讓他們可以自由地就問題的最佳策略提出建議，而不是為團隊分配策略。

然後，允許這些團隊犯錯並進行實驗可能會更加可怕。 然而，如果沒有這種程度的信任，公司往往會發現自己接受了一個新流程，但並沒有真正從敏捷中受益。

在 Premier，他們知道建立這種信任的唯一方法是讓敏捷營銷團隊的工作方式完全透明。

“在早期，我們讓他們{利益相關者}全面了解我們的衝刺前計劃和衝刺後回顧。 我們會邀請他們參加我們的會議，讓他們了解我們的董事會，以便他們隨時可以收聽並查看策略和資產，甚至可以根據需要利用它們，”Kalpin 說。

通過邀請利益相關者參加團隊會議，一個風險是利益相關者變得過於指示性而不授權團隊做出決策。

在 Premier，讓利益相關者參與有時確實會減慢流程。“我們選擇了我們的戰鬥，這可能導致採用速度較慢，但它導致了對流程的極大信任，”Kalpin 說。

“讓我們的業務合作夥伴接觸到他們認為不成熟和最低限度可行的東西，然後讓他們了解數據以及我們如何使用它進行改進，幫助他們看到敏捷的測試-學習-優化方面的好處， ”卡爾平說。

“從一開始，我們就承諾整個過程完全透明。 我們還讓他們了解方法論，無論我們是根據努力程度分配分數還是確定優先級。 通過參與，他們獲得了一定程度的共同所有權，並且在談判桌上發出了商業聲音，這幫助我們不僅優先考慮營銷工作水平，而且優先考慮商業價值，”Kalpin 說。

今天，利益相關者不在日常工作中，很少檢查董事會（Monday.com 是他們管理工作的方式），並且在很大程度上信任營銷團隊能夠實現他們的目標並找到合適的策略。

閱讀下一篇：Stacey Ackerman 關於敏捷營銷的更多信息

改進與實時數據的通信

Premier 的營銷團隊今天在實驗和學習的文化中蓬勃發展，同時做出數據驅動的決策。 他們目前使用有關管道、潛在客戶和轉換的實時儀表板進行操作，並投資於 Datorama，以從緩慢且迅速過時的老式狀態更新轉變為能夠隨時查看市場上的工作時間點。

“因為敏捷讓我們渴望獲得實時數據，所以我們現在能夠為業務提供更多洞察力，”Kalpin 說。 “解鎖大量數據源是我們必須解決的首要問題之一，”她補充道。

“我們不是在年度營銷計劃上更新利益相關者或舉行季度營銷審查，而是展示市場中的工作，它是如何工作的，它是如何失敗的，我們如何改進它以及我們如何在使用案例中擴展它. 每個接觸點都是不同的，因為我們有新的創新方式來共享信息，”Kalpin 說。

營銷團隊從每周到每月都有幾個展示節奏。 “在每週一次的展示中，我們展示了市場上的新資產，這是我們以前從未做過的。 每個月，我們都會展示有關戰術的實際指標以及它們在市場上的表現，並且在每個季度，我們能夠將活動整合在一起以實現我們的目標，”Kalpin 說。

本文中表達的觀點是客座作者的觀點，不一定是 MarTech。 工作人員作者在這裡列出。