通过敏捷实现医疗保健营销现代化：深入了解 Premier, Inc. 的敏捷转型

在这篇由两部分组成的文章的第一部分中，了解 Premier Inc. 决定过渡到敏捷营销的原因。 本文的第二部分将探讨他们是如何做出改变的。

就在全球大流行爆发之前，Premier, Inc. 着手将其营销部门转变为敏捷型。 它始于大流行初期的一个试点团队和大量实验，使用敏捷营销作为与医疗保健专业人员就 COVID-19 进行快速协作和沟通的工具。

不到两年后，随着团队和员工的增加，整个营销部门都在接受敏捷思维和实践，并谈论将敏捷扩展到公司的其他部分。

传统的筒仓缓慢且不灵活

在敏捷和市场营销之前，Premier 的工作与现在大不相同。 员工按职能专业化划分为孤岛，大量时间用于长期的多年营销计划，以季度和年度的节奏正式收到客户反馈，有时难以从多个不同的数据源获得活动指标，并且成功是通过满足年度、预先设定的营销目标来定义的。

突然之间，营销部门面临着结构重组，将之前在 MarCom、设计和战略等职能领域拥有领导者的几个孤立的垂直行业整合到一个由营销副总裁 Kaycee Kalpin 领导的团队中，并立即转变到远程工作环境。

“我们非常习惯于根据内部组织方式设计的活动进入市场。 为了根据客户的需求转移和进入市场，我们需要进行这些结构性改变，”Kalpin 说。

需要一种新的工作方式

有了 Kalpin 的新领导角色，她需要尽快弄清楚如何让每个人齐心协力取得成功。 “在不破坏大量报告结构的情况下，我想创建一个矩阵式环境，让他们能够以不那么以业务为中心，以更以客户为中心的方式工作，”Kalpin 说。

Kalpin 作为新任副总裁面临的另一个障碍是提高员工士气，因为他们在整个工作组合中都分散得很薄。 “为了提高士气，我们需要真正分解工作并给他们一些可实现的冲刺，”她说。

营销部门需要支持多样化和不断发展的业务，并以更少的资源做更多的事情，因此他们知道他们目前的运营是不够的。 “我们必须用现有的东西做更多的事情，所以我知道我们需要一个新的设计，”Kalpin 说。

该组织处于一个他们都知道他们需要改变的地方，最近的收购和新员工的整合创造了一个用新的工作方式重建文化的机会，这种工作方式将更加以客户为中心，通过活动交付，提高士气并允许他们用更少的资源做更多的事情。

为什么选择敏捷营销

“作为领导者，我知道我们需要以更加以客户为中心的方式工作。 MarTech中的文章“与您的公司无关：为什么现代营销人员需要以客户为中心”，这让我受到了启发。 我熟悉软件中的敏捷，但没有意识到它也可以应用于营销，”Kalpin 说。

Kalpin 对方法进行了大量研究，但敏捷营销提供了她所知道的公司需要的大部分东西——实现智能的、有时间限制的目标的能力、小块工作以及能够及早并经常感受和庆祝成功的能力。

阅读下一篇：Stacey Ackerman 的团队敏捷营销指南

获得敏捷营销的支持

在为敏捷营销铺平道路时，Kalpin 必须获得部门内部以及更大组织的支持。 她说，通过试点证明这一概念是让营销部门参与进来的关键，然后慢慢扩大规模以引入更多团队。

在营销部门内，获得支持相当容易。 “我们都知道我们需要改变。 新组织的整合创造了许多开始新的机会。 从孤立的卓越中心文化转变为以客户为中心的文化，并以敏捷的方式满足客户的需求，这意味着文化的转变，而我们作为一个部门正处于正确的时间，”Kalpin 说。

Kalpin 分享说，她的大多数员工都喜欢敏捷营销和现代化工作方式的想法。 “他们很高兴能在不同的东西上工作，并在线条之外稍微涂上颜色，”她说。

然而，让营销部门以外的人，如利益相关者和其他部门领导加入，需要更多的时间和精力。 “从组织的角度来看，它需要数据。 我们不得不以一种非常有纪律的方式说，我们只能承担这么多的工作，但我们的结果会好得多。 我们通过一系列冲刺、项目和活动证明了这一点，”Kalpin 说。

作为活动绩效的一个例子，当他们进行多年活动并内置策略时，他们仅每年衡量一次绩效。 直到为时已晚，他们才意识到他们是否达到了他们的目标。

“我们要求内部客户首先向我们提供他们的总体业务和增长目标。 凭借这种灵活性，我们能够以一些最低限度可行的策略快速进入市场，对其进行衡量、学习并对其进行改进，以达到或超过这些总体目标，”Kalpin 说。

以透明度建立信任

在一家大型或传统观念的公司中，要克服的一大障碍是足够信任营销人员，让他们可以自由地就问题的最佳策略提出建议，而不是为团队分配策略。

然后，允许这些团队犯错并进行实验可能会更加可怕。 然而，如果没有这种程度的信任，公司往往会发现自己接受了一个新流程，但并没有真正从敏捷中受益。

在 Premier，他们知道建立这种信任的唯一方法是让敏捷营销团队的工作方式完全透明。

“在早期，我们让他们{利益相关者}全面了解我们的冲刺前计划和冲刺后回顾。 我们会邀请他们参加我们的会议，让他们了解我们的董事会，以便他们随时可以收听并查看策略和资产，甚至可以根据需要利用它们，”Kalpin 说。

通过邀请利益相关者参加团队会议，一个风险是利益相关者变得过于指示性而不授权团队做出决策。

在 Premier，让利益相关者参与有时确实会减慢流程。“我们选择了我们的战斗，这可能导致采用速度较慢，但​​它导致了对流程的极大信任，”Kalpin 说。

“让我们的业务合作伙伴接触他们认为不成熟和最低限度可行的东西，然后让他们了解数据以及我们如何使用它进行改进，帮助他们看到敏捷测试-学习-优化方面的好处， ”卡尔平说。

“从一开始，我们就承诺整个过程完全透明。 我们还让他们了解方法论，无论我们是根据努力程度分配分数还是确定优先级。 通过参与，他们获得了一定程度的共同所有权，并且在谈判桌上发出了商业声音，这帮助我们不仅优先考虑营销工作水平，而且优先考虑商业价值，”Kalpin 说。

今天，利益相关者不在日常工作中，很少检查董事会（Monday.com 是他们管理工作的方式），并且在很大程度上信任营销团队能够实现他们的目标并找到合适的策略。

阅读下一篇：Stacey Ackerman 关于敏捷营销的更多信息

改进与实时数据的通信

Premier 的营销团队今天在实验和学习的文化中蓬勃发展，同时做出数据驱动的决策。 他们目前使用有关管道、潜在客户和转换的实时仪表板进行操作，并投资于 Datorama，以从缓慢且迅速过时的老式状态更新转变为能够随时查看市场上的工作时间点。

“因为敏捷让我们渴望获得实时数据，所以我们现在能够为业务提供更多洞察力，”Kalpin 说。 “解锁大量数据源是我们必须解决的首要问题之一，”她补充道。

“我们不是在年度营销计划上更新利益相关者或举行季度营销审查，而是展示市场中的工作，它是如何工作的，它是如何失败的，我们如何改进它以及我们如何在使用案例中扩展它. 每个接触点都是不同的，因为我们有新的创新方式来共享信息，”Kalpin 说。

营销团队从每周到每月都有几个展示节奏。 “在每周一次的展示中，我们展示了市场上的新资产，这是我们以前从未做过的。 每个月，我们都会展示有关战术的实际指标以及它们在市场上的表现，并且在每个季度，我们能够将活动整合在一起以实现我们的目标，”Kalpin 说。

本文中表达的观点是客座作者的观点，不一定是 MarTech。 工作人员作者在这里列出。