Comment les opérations peuvent être utilisées comme levier pour une croissance composée

John Jantsch (00:01) : Cet épisode du podcast marketing sur ruban adhésif vous est proposé par le podcast Gain Grow, Retain, hébergé par Jeff Brunsbach et Jay Nathan, présenté par le réseau de podcasts HubSpot. Gain Grow Retain est conçu pour inspirer. SAS et leaders technologiques qui sont confrontés au jour le jour. Les défis de la mise à l'échelle Jeff et Jay partagent des conversations sur la croissance et la mise à l'échelle des entreprises d'abonnement avec une approche client d'abord, découvrez tous les épisodes. Récemment, ils en ont fait un sur l'intégration, une chose si importante lorsque vous voulez démarrer, garder et fidéliser ces clients. Alors écoutez Dain, Grow, Retain partout où vous obtenez votre podcast.

John Jantsch (00:50): Bonjour et bienvenue dans un autre épisode du podcast marketing du ruban adhésif. C'est John Jantsch. Mon invité aujourd'hui est Jhana Li. Elle est directrice de l'exploitation et consultante en opérations pour un entrepreneur numérique spécialisée dans la mise en place d'une infrastructure d'équipe et de systèmes évolutive, et dans l'exploitation de la véritable puissance des opérations comme levier de croissance composée. Alors Jhana, et bienvenue dans l'émission.

Jhana Li (01:16) : Merci beaucoup, John. C'est génial d'être ici.

John Jantsch (01:18) : Je suppose donc que si nous demandons à 10 personnes, 10 propriétaires d'entreprise, même ce qu'est l'exploitation, nous obtiendrons un certain nombre de réponses. Alors, quelle est votre définition définitive des opérations lorsque vous parlez à un propriétaire d'entreprise ?

Jhana Li (01:31): C'est une question fantastique. Et je serais d'accord. J'obtiendrais généralement environ 10 réponses. J'ai exécuté ce 10. Donc j'ai, vous savez, c'est vraiment drôle. Si vous demandez aux opérateurs, vous obtiendrez également des réponses différentes. J'ai donc le mien, je définis les opérations comme toute tâche ou action requise au sein d'une entreprise pour optimiser son utilisation de son cœur de ressources, qui est le temps, l'énergie, l'argent et le potentiel humain. C'est la définition la plus large que je puisse faire qui englobe tout ce que je crois être. Il s'agit simplement d'une utilisation efficace et rationalisée des ressources, du conseil d'administration,

John Jantsch (02:06): Et cette définition a probablement beaucoup évolué. N'est-ce pas? Au cours de la dernière décennie environ, je veux dire, je me souviens, vous savez, le fonctionnement de la vieille école consistait, vous savez, à gérer les installations et, vous savez, beaucoup de choses qui, je suppose, pour beaucoup d'entreprises sont toujours pertinentes, mais pour beaucoup d'entreprises bien sûr. Ne font même pas partie de l'équation, n'est-ce pas ?

Jhana Li (02:25): Oui. Absolument. Je dirais que si vous avez une opération physique, nous ajouterions peut-être du capital physique en tant que ressource à gérer, mais avec tant d'entreprises déplaçant des équipes en ligne et à distance et le travail à distance, devenant une nouvelle norme, je pense que l'orientation des opérations a s'est orienté vers l'optimisation de cet environnement.

John Jantsch (02:42) : Je me demande donc aussi si, si c'est encore un département, si vous pensez à une entreprise, vous savez, une structure en tant que département, ou est-ce presque un point de vue ou une culture ou , je veux dire, comment diriez-vous que cette partie a changé ?

Jhana Li (02:54): Oui, c'est une excellente question. Je dis souvent que les opérations sont le seul département dont le métier est de vivre entre les départements. À droite? Si nous regardons où les inefficacités surviennent normalement dans une entreprise, c'est dans le transfert. Parce que vous avez des ventes entièrement axées sur les ventes, vous avez un succès client entièrement axé sur le succès client. Ils devraient être leur objectif, leur vision de l'entreprise, mais personne ne possède l'espace entre les deux. Et donc c'est toujours là que les balles sont tirées. C'est toujours là que des inefficacités sont introduites. Et donc le travail des opérations que je vois vraiment est de regarder l'entreprise horizontalement et de vivre entre les endroits et d'optimiser les inefficacités que vous y trouvez.

John Jantsch (03:32) : Je dis donc depuis des années que le marketing est primordial. Et parce que je pense vraiment que ce que vous venez de décrire, vous savez, le marketing des ventes au service est vraiment un marketing. Je veux dire, lorsque vous laissez tomber la balle là-bas, vous remplissez une fonction de marketing pour le meilleur ou pour le pire, n'est-ce pas. C'est exact. Et donc j'ai passé beaucoup de temps ces dernières années à opérationnaliser, ou du moins à parler d'opérationnaliser le marketing parce que vous savez, le processus d'intégration, je veux dire, beaucoup de choses sur lesquelles nous pouvons ergoter sur son nom, mais je veux dire, beaucoup de choses que, je suis sûr que vous finissez par faire avec les gens, je veux dire, ont vraiment un impact sur le bon ou le mauvais marketing.

Jhana Li (04:05): Oui, absolument. Et je dirais, je suis d'accord avec vous qu'en fin de compte, je pense que chaque rôle n'est qu'un objectif, n'est-ce pas ? C'est juste un, un cadre sélectif que vous prenez de l'entreprise. Vous regardez ces données et vous les traitez à travers ce cadre. Ainsi, un spécialiste du marketing pourrait examiner exactement le même ensemble de données se produisant au sein d'une entreprise et obtenir une analyse, un résultat et un livrable totalement différents de ceux de l'opérateur puis du vendeur. Et je pense que c'est le point, non? Comme si vous vouliez que les gens se concentrent sur un objectif particulier et vers un résultat particulier. Et il se trouve que les opérations en sont une où elles doivent chercher plus d'endroits que le rôle moyen.

John Jantsch (04:40) : Donc, la culture au sein des organisations est, vous savez, certainement un mot à la mode depuis, vous savez, les 10 dernières années environ. Mais je pense que beaucoup d'entreprises réalisent vraiment, Hé, ça, ça a de la valeur pour le résultat net. Cela a de la valeur pour, vous savez, l'expérience client, toutes ces choses, mais de plus en plus d'entreprises, en particulier certaines qui ont été forcées d'être distribuées pendant, pendant COVID et signifient que de plus en plus d'entreprises ont l'impression de perdre cela, parce que vous savez, vous pensez à la culture d'entreprise comme le pique-nique et assis autour du sûr. Vous savez, au refroidisseur d'eau et aux choses qu'il y avait autrefois. Et donc vous travaillez avec beaucoup de gens dont les équipes entières sont réparties. Alors, quelles sont les choses que les gens font pour développer et, ou à tout le moins maintenir ce sentiment d'appartenance à une équipe ?

Jhana Li (05:24): Ouais. C'est une question fantastique. Et je serais d'accord pour aborder le genre de la première partie ici, en ce qui concerne la culture, comme quelque chose qui est nécessaire. Euh, il y a une raison pour laquelle j'ai ajouté le potentiel humain comme l'une de ces quatre ressources de base. Je vois chaque entreprise, c'est comme une source dans laquelle vous puisez ou non, c'est un compte bancaire pour lequel vous avez choisi d'obtenir un retour sur investissement ou non. À droite. Et la culture est un mécanisme et un levier très distincts par lesquels puiser dans cette ressource, l'optimiser, maximiser le retour sur investissement ou non parce qu'elle est là, que vous l'utilisiez ou non. À droite. Et donc la culture est l'un des moyens d'y parvenir. Et je pense que cela vaut pour n'importe quelle entreprise à distance ou en personne, n'est-ce pas ? Je pense qu'en personne, vous pouvez peut-être compter sur certaines choses, juste des événements spontanés, certains points d'étincelle et la camaraderie d'équipe et ce genre de choses qui se produisent naturellement lorsque des êtres humains se réunissent dans une pièce dans un environnement éloigné, vous venez de doivent être plus critiques quant à la façon dont vous le concevez, mais toutes les mêmes meilleures pratiques s'appliquent.

Jhana Li (06:23) : Je pense que vous devez simplement être plus actif dans la façon dont vous cultivez cette culture plutôt que de lui permettre de se produire naturellement en arrière-plan. Mais la réalité est que si vous essayez vraiment de maximiser cela en tant que levier de croissance, vous devriez le concevoir de toute façon, à droite. Les cultures qui sont autorisées à évoluer de manière organique ne sont probablement pas les cultures qui génèrent les niveaux de performance les plus élevés ou le niveau maximal d'alignement au sein de l'équipe. Si vous regardez les meilleures cultures du monde à distance, ou autrement, il y a là une conception critique. Et je dirais qu'en ce qui concerne les meilleures pratiques, il y en a quelques-unes, c'est une chose très intéressante, John, mais les gens que je désigne toujours quand il s'agit des bâtisseurs de culture les plus étonnants sont les chefs de secte. Hmm. Vous regardez une secte et les comportements que les dirigeants sont capables d'obtenir des participants à la secte, c'est astronomique, comme les choses que les gens vont faire, n'est-ce pas ?

Jhana Li (07:10): Comme s'ils donneraient toutes leurs économies ou ils déménageraient en Guyane et boiraient volontairement empoisonnés. Kool-Aid a raison. Si nous sommes catégorisés, c'est-à-dire la performance entre guillemets, comme si c'était le résultat comportemental souhaité, alors que diable font-ils pour générer ce genre de performance ? Et vous pouvez apprendre beaucoup de choses qui sortent de, euh, ces dirigeants ont spécifiquement partagé un langage, un rituel partagé. Ouais. À droite. J'ai vu des cultures d'entreprise de très haute qualité ou simplement des cultures d'entreprise en général conçues de manière critique où des choses comme le langage qu'elles mettent dans les valeurs fondamentales ou les rituels qu'elles utilisent pour lancer les réunions ou conclure la réunion, euh, conclure les réunions up sont vraiment conçus et mis en place pour que les gens sentent qu'ils font partie de nous. Et si tu fais partie d'un nous, alors je me sacrifierai pour nous et le nous n'est pas eux. À droite. Et donc il y a cette dynamique très intéressante où il faut construire une identité autour de ce que signifie travailler dans son entreprise. À droite. C'est pourquoi Google a Googlers et Zappos a, Zonis comme ils l'ont fait très intentionnellement pour faire en sorte qu'être membre de cette équipe signifie quelque chose de très définissable et de très concret. Et si vous manquez cette définition, vous ne cultivez pas activement cette définition qui vous manque.

John Jantsch (08:23): Ou je veux revenir sur quelque chose que tu as dit avant que nous tombions dans ce truc funky, euh, culte, euh,

Jhana Li (08:28): Probablement pas la réponse que vous attendiez

John Jantsch (08:30): Parce que je pense que beaucoup de gens, quand ils pensent à la culture, pensent naturellement, oh, c'est un endroit où les gens aiment travailler. Vous savez, ils aiment venir ici, c'est amical. Il a des avantages. Je veux dire, c'est comme ça que les gens pensent, mais vous, quelque chose qui, je pense, pourrait être l'une des meilleures définitions de, de la façon de développer cela et cette idée de si vous concentriez toute votre énergie sur la maximisation de chaque potentiel de l'individu. Ouais. Ce serait un très bon endroit pour travailler. N'est-ce pas? Ce

Jhana Li (08:55): Serait ma définition de la culture est ce qui se passe quand vous ne regardez pas.

John Jantsch (09:00): Ouais. D'accord, d'accord.

Jhana Li (09:01) : Ou du moins c'est l'endroit où vous pouvez regarder pour voir ce qu'est la culture. À droite.

John Jantsch (09:05): Mais j'allais dire, c'est une mesure

Jhana Li (09:07): A propos de vous.

John Jantsch (09:07): C'est une mesure. À droite. Mais ce que je veux dire, c'est cette idée que, parce que souvent, les gens se disent, eh bien, comment, et je pense que cette idée de comment, et si nous nous concentrions sur la maximisation du potentiel de chacun. Je veux dire, certaines personnes ne le feraient pas, ne grandiraient pas, ne le feraient pas, vous savez, mais si, au lieu de, vous savez, votre performance au travail étant, vous savez, vous faisiez ce que j'ai dit que vous étiez censé faire. Il s'agissait plus d'avoir grandi ? Tu sais, ça, je pense que ça pourrait mener à beaucoup de choses

Jhana Li (09:34) : Je pense que les cultures d'entreprise les plus efficaces sont celles où il incombe à chaque responsable individuel d'aider les employés à comprendre comment leur entreprise représente un véhicule pour la croissance de cet employé lorsque vous pouvez aligner la motivation, le pourquoi et le l'ambition de cet individu et la capacité de croissance de cet individu et leur aide à voir que cette entreprise est vraiment comme dans l'expression de cela. C'est juste un moyen pour eux de se présenter et de s'améliorer dans quelque chose et de faire de leur mieux chaque jour. Et vous avez cultivé une infrastructure opérationnelle pour aider cette personne à faire de son mieux chaque jour. Ensuite, vous obtenez une culture de haute performance.

John Jantsch (10:11): D'accord. Nous avons juste, nous avons juste décrit comme un état de rêve. Mais qu'en est-il de toutes les entreprises que vous connaissez maintenant, qui embauchent des pigistes qui ont, vous savez, des travailleurs offshore qui ont des gens qu'ils ne sont pas vraiment investis dans le résultat de l'entreprise dans laquelle ils sont investis en faisant ce qu'ils ont accepté de faire. Je veux dire, comment équilibrez-vous cela? Parce que c'est pour les entreprises en direct, c'est un excellent moyen de faire le travail. Mais comment équilibrez-vous cela avec le maintien d'une culture d'équipe en tant qu'entreprise ?

Jhana Li (10:36): C'est une question fantastique. Je dirais que cela se résume d'abord à deux choses, c'est la prise de décision de l'entreprise et qui ils choisissent d'embaucher et comment ils choisissent de les embaucher. Comme si j'avais travaillé avec des VA entre guillemets, n'est-ce pas ? Des assistants virtuels qui sont souvent aux Philippines je ne les ai jamais rencontrés. Je ne le ferai jamais. Qui je dirais sont emblématiques de ma culture. Comme s'ils étaient les plus performants de l'entreprise selon cette norme. À droite? Et pour que vous puissiez choisir en tant qu'entreprise, la culture va-t-elle être une facette essentielle de cette entreprise ? Si oui, sommes-nous prêts à faire des embauches et des incendies autour de lui ? Sommes-nous prêts à sacrifier peut-être la main-d'œuvre la moins chère pour la main-d'œuvre qui correspond à notre culture ? Et c'est une décision. Je ne dis pas qu'il y a un bien ou un mal. C'est juste une question de savoir à quel point exploitez-vous le potentiel humain au sein de votre équipe ?

Jhana Li (11:18): Parce que le VA qui se sent aligné et acheté et comme son travail a un but va générer un niveau de performance et de productivité plus élevé que le VA qui se présente doit avoir chaque seconde de son temps suivi parce que c'est comme ça que vous les construisez et ensuite ils s'en vont. À droite? Ouais. Donc c'est juste, c'est, c'est une décision. Et si vous avez besoin de faire appel à des sous-traitants de manière sélective, alors vous faites appel à des sous-traitants et ils remplissent un rôle spécifique. Et cela est séparé de nous. La culture de base, le groupe de base, n'est-ce pas ? Nous sommes toujours nous et nous pouvons tirer parti des experts dans notre domaine pour nous aider à réaliser certains livrables sans attendre que ces personnes fassent partie de nous.

John Jantsch (11:55) : Et maintenant, nous venons d'un sponsor, vous savez, les propriétaires de petites entreprises ont beaucoup à faire, mais heureusement, vous n'avez pas besoin d'être un graphiste, un extraordinaire, une superstar, un stratège créatif, ou commercialiser Maven pour donner vie à votre travail sur les réseaux sociaux. Avec Vista Create, vous pouvez créer de superbes ressources sans expérience de conception ni devoir déléguer à un tiers, ce qui en fait le hack ultime pour créer des visuels élégants qui stimulent l'engagement. Vous pouvez avoir des conceptions qui semblent avoir pris des heures en quelques minutes et vous pouvez les essayer gratuitement @ create.vista.com.

John Jantsch (12:31) : L'une des choses que je vois assez souvent, ou dont j'entends beaucoup parler dans le domaine des agences numériques ou dans le domaine des agences de marketing en général, c'est qu'il est vraiment facile d'être cet orchestrateur et d'obtenir beaucoup de travail effectué sans beaucoup de frais généraux et beaucoup d'employés jusqu'à ce que vous atteigniez un certain niveau. Et puis le mot est toujours, oh non. Maintenant, vous avez besoin de votre talent interne. Vous savez, vous, vous ne pouvez pas vraiment, vous savez, aller au-delà de cela, juste avec des pigistes, dans votre travail avec les types d'entreprises avec lesquelles vous travaillez. Voyez-vous qu'il y a une sorte de point de rupture à partir duquel, vous savez, une équipe interne fait mieux que quelqu'un qui orchestre simplement un groupe de membres externes ?

Jhana Li (13:09) : C'est une question vraiment intéressante. Si j'y réfléchissais, je dirais que le point de rupture ne se produirait pas à un niveau de revenu particulier ou quelque chose comme ça, n'est-ce pas ? Cela se produirait au moment de la croissance où la prise de décision doit être déléguée dans toute l'entreprise où vous, en tant que propriétaire de l'entreprise, ne pouvez plus être seul responsable de chaque action entreprise. Chaque décision prise chaque tâche accomplie lorsque vous devez faire confiance à votre équipe, car il y a tout simplement trop de complexité, de fluage et d'échelle au sein de l'entreprise pour faire autrement. Ensuite, la culture devient un élément très important pour la ramener, n'est-ce pas. Devient un levier vraiment important parce que ces valeurs fondamentales sont les repères directeurs par lesquels les gens prennent les décisions. Et vous ne pouvez faire confiance aux décisions prises et savoir qu'elles sont alignées sur la vision stratégique de l'entreprise, si vous avez des lignes directrices autour d'elles.

Jhana Li (14:00): Et si vous avez ce genre de monstre de Frankenstein parmi toutes ces marques blanches et ces vendeurs et toutes ces sortes de choses, d'accord, d'accord. Ces gens doivent être gérés. Cet alignement doit être, euh, cultivé. Cela ne peut pas évoluer de manière organique et cela ne peut pas être délégué parce qu'ils ne se soucient pas vraiment de la plus grande chose qui est construite là-bas. Et donc à ce moment-là, cela commence à s'effondrer et vous avez besoin de beaucoup d'intensité opérationnelle au sommet de l'entreprise, comme la direction, afin de vous assurer que les gens sont constamment maintenus en alignement manuellement, car cela ne se produira jamais de manière organique sur sa propre.

John Jantsch (14:32) : Donc, quand je pense à l'efficacité opérationnelle, je pense immédiatement aux systèmes et processus, bien sûr, aux systèmes et processus documentés. En fait, il y a un livre très populaire. Les gens sont familiers avec les habitudes atomiques de James clair que l'une de mes citations préférées de ce livre est que nous ne nous élevons pas au niveau de nos objectifs. Nous tombons au niveau de nos systèmes. Et je pense que c'est tellement vrai pour beaucoup de gens avec qui j'ai travaillé au fil des ans. Alors, comment pensez-vous, puis comment opérationnalisez-vous en quelque sorte cette idée de créer des systèmes et des processus pour, vous savez, la croissance pour l'épanouissement, vous savez, pour toutes les choses, toutes les parties d'une entreprise.

Jhana Li (15:08) : Oui, absolument. C'est un, je pense qu'au cœur, les systèmes et les processus sont évidemment essentiels. Comme s'il s'agissait d'un processus reproductible qui peut avoir un seul déclencheur et un résultat fiable et souhaité. Et nous pouvons traiter tout le reste. Et cela crée de la cohérence. Cela crée de la fiabilité. Comme s'il y avait une raison pour laquelle tout le monde aime les SOP et que les SOP sont, sont nécessaires et nécessaires. À droite? La question que je pose aux gens lorsqu'ils conçoivent ces systèmes est à travers quelle lentille et vers quel résultat souhaité construisez-vous cela ? Donc P pour dire à chaque personne quoi faire chaque jour à chaque étape de l'entreprise, car cela peut fonctionner. Comme vous pouvez construire une machine bien huilée de cette façon, mais ce que vous leur volez, c'est l'opportunité d'introduire leur propre créativité, leur propre innovation. Comme si j'étais votre employé, John, et que vous disiez, cool, voici la bonne façon de le faire.

Jhana Li (15:58): Eh bien, c'est la bonne façon de procéder. Pourquoi est-ce que je douterais que cela vienne de John ? Par exemple, je ne vais pas consacrer de temps à innover ou à améliorer cela. À droite. Je m'en fiche. Comme si c'était son travail, c'était son affaire. Et donc ce que je vois, c'est que si des systèmes sont créés à partir de ce lieu de microgestion, alors vous finissez par perdre une grande partie du potentiel humain, qui se manifeste dans la créativité et l'innovation et comme l'erreur humaine. À droite. Et nous devons équilibrer ces deux choses. Si vous construisez les systèmes du point de vue de mes employés pour qu'ils fassent de leur mieux chaque jour, n'est-ce pas ? Comme si c'était la question critique. Est-ce que je les aide à faire de leur mieux chaque jour ? Et chaque système que je mets en place vise soit à leur enlever quelque chose, soit à éliminer un goulot d'étranglement devant eux, soit à leur donner un moyen plus efficace d'accéder aux informations dont ils ont besoin pour faire leur travail. Ce sont les systèmes où vous pouvez toujours leur permettre de s'approprier leurs rôles et d'innover en permanence sur eux. Parce que maintenant, si c'est cadré de cette façon, c'est comme, cool, Hé patron, j'ai besoin d'un changement. Alors P parce que ça ne me permet pas de faire de mon mieux. Ouais. Frais. Maintenant, nous pouvons continuer à innover et aller de l'avant à partir de là.

John Jantsch (17:00) : Ouais. Parce que je veux dire, l'essentiel est, si vous disons que vous allez déléguer un processus qui, vous savez, fonctionne et que vous allez amener quelqu'un qui ne sait pas, vous savez, quoi que ce soit sur, vous savez, comment faites-le, cette feuille de route de voici la liste de contrôle que nous allons faire en sorte qu'ils réussissent. Je veux dire, vous avez obtenu le résultat que vous voulez, ce ne sera pas déroutant. À droite. Mais alors comment invitez-vous cette innovation ?

Jhana Li (17:19) : Oui, définitivement. Je pense que cela commence par, encore une fois, transférez-vous la propriété ? Ouais. Pour innover sur cette SOP, comme je déploie toutes mes SOP de mon équipe avec le pré-cadre que, Hé, je m'attends à ce que cela change et je m'attends à ce que vous soyez celui qui le change. À droite. À droite. Ce ne sont que les meilleures pratiques que nous avons découvertes jusqu'à présent, il n'y a rien de fixe à ce sujet. Et en fait, je t'ai engagé pour être l'expert dans ce rôle. Ouais. Vous savez, ce rôle est bien meilleur que moi, ou vous le ferez dans deux semaines. Alors, dites-moi comment puis-je mieux optimiser ce système ou ce processus autour de vous pour vous préparer au succès.

John Jantsch (17:54): Nous avons donc besoin d'un, nous avons besoin d'un nouveau terme là-bas. Tout le monde utilise les meilleures pratiques, mais ce ne sont vraiment que des pratiques actuelles et nous recherchons de meilleures pratiques. D'accord, d'accord. Personne n'a de meilleures pratiques ou nous avons terminé. À droite?

Jhana Li (18:04) : Oui, absolument. Et je pense que si cela ne vous dérange pas que je fasse une petite diatribe ici où les systèmes se cassent et s'effondrent pour les personnes et les entreprises en ce moment, car comme COVID en était l'exemple parfait. Quand vous vivez dans un monde qui change aussi vite, c'est vrai. Où chaque jour apporte un nouvel ensemble de données et la nécessité de répondre de manière appropriée à ces données. Ensuite, une machine bien huilée commence à tomber en panne parce qu'il n'y a pas assez de temps pour que les gens au sommet comprennent vraiment ce qui se passe en première ligne, que cette chaîne de commandement remonte jusqu'au bout, qu'une décision soit prise et puis tout le chemin du retour, non ? C'est comme en fait une structure assez rigide, peu flexible et inefficace. Et donc, là où les SOP à cette fin ressemblent toutes au résultat souhaité, c'est quand, ce qui se passe quand elles se cassent, ce qui se passe quand il y a du changement.

Jhana Li (18:49) : N'est- ce pas ? Et donc dans les endroits où je fais la distinction entre où votre entreprise est-elle compliquée ? Cela signifie qu'il s'agit d'une série de processus qui ne changent pas tant que ça. Nous pouvons le décomposer. Nous pouvons construire une machine ici. Et où est-ce complexe? Cela signifie que c'est un environnement dynamique qui change chaque jour. Cette information doit être prise en compte. Et sans aucune sorte de top day, il n'y a pas de chaîne de commandement là-bas. À droite? Où est-ce complexe où c'est complexe? Vous ne pouvez pas avoir de SOP. C'est comme pas une chose. À droite? Vous devez compter sur ces autres leviers plus difficiles, comme l'alignement culturel, la vision stratégique et le transfert de propriété et d'autonomie pour répondre de manière appropriée à ces domaines de l'entreprise. Parce que si vous aimez créer ce désir de complication partout et vous assurer que tout est compliqué, ces systèmes vont échouer face à des environnements dynamiques complexes.

John Jantsch (19:42): Je pense souvent aussi, parce qu'il y a tellement de livres que vous pouvez lire sur les systèmes. C'est comme si les gens étaient submergés parce qu'ils pensaient, oh, eh bien, nous avons 474, vous savez, que nous devons développer et documenter et ils commencent à développer et à documenter des trucs stupides et sans signification. Et ça, c'est vraiment, beaucoup, la plupart des entreprises avec lesquelles j'ai travaillé, si elles n'avaient que cinq ou six types de choses essentielles, vous savez, vraiment verrouillées qu'elles regardaient toujours. Je veux dire, comment se produit la croissance, vous savez, comment se produit l'épanouissement, des choses comme ça, ces moteurs, vous savez, sont vraiment le, le, le moteur clé, vous savez, du point de vue du processus.

Jhana Li (20:14): Oui. Absolument.

John Jantsch (20:15) : Alors Jenna, dis-nous comment, comment engages-tu les gens ? Comment travaillez-vous avec les gens ? Je veux dire, tout ce que vous avez dit est juste et je suis sûr que les gens vont bien, comment puis-je obtenir cela ? Vous savez, par opposition à ce que ce soit simplement de la théorie.

Jhana Li (20:26) : Oui, absolument. Donc je suis un gros composant les gars qu'il y a des gens qui sont géniaux. Il s'agit de réfléchir au système et au processus et où est-il pertinent et où ne l'est-il pas, où complique-t-il? Où est-ce complexe ? À droite. Et donc mon gros point de levier est avec ces opérateurs, les gens qui pensent de cette façon, euh, et cela ressemble à l'une des deux façons dont j'ai des conseils directs, n'est-ce pas ? Je vais donc venir, faire un audit de votre entreprise, vous dire tous les goulots d'étranglement et les défis qui se dressent sur votre chemin. Et ensuite, nous pourrons discuter de la pertinence pour moi de vous aider à les résoudre. C'est du côté de la consultation. Côté coaching, je travaillerai directement avec votre opérateur. Je les formerai à postuler, en les éloignant de la théorie et en les transformant en actions exécutables et en compétences pouvant être reprises et appliquées à votre entreprise. Et c'est un programme de formation de quatre mois. Je l'appelle l'académie des opérations. Ce sont donc essentiellement les deux façons d'entrer en contact, ou ce sont les deux services. Si vous vouliez entrer en contact, la meilleure façon de le faire à ce stade serait probablement le courrier électronique. Mon site Web sera mis en ligne ici dans quelques semaines seulement. Mais pour l'instant, le courrier électronique serait le meilleur.

John Jantsch (21:22): Nous aurons donc votre e-mail et nous aurons le site Web lorsque nous publierons ceci. Mais peut-être avant de conclure, faites cette distinction de ce qu'est un opérateur. C'est peut-être un terme assez nouveau, du moins la façon dont vous l'utilisez pour certaines personnes.

Jhana Li (21:34) : Bien sûr, absolument. Il y a donc un seul talent sous-jacent que j'attribue à quelqu'un qui peut être vraiment stellaire dans les opérations, qu'il soit dans un rôle opérationnel ou non. Et je l'appelle le niveau trois, pensant qu'il s'agit essentiellement d'une analyse de systèmes complexes. C'est la capacité de dire, cool, je vois le problème A et le problème B. Et je vois qu'en fait ni l'un ni l'autre n'est le problème et que la cause première est ici. Et je vois comment cette cause fondamentale va réellement avoir des effets d'entraînement dans six mois, n'est-ce pas ? Il y a certaines personnes qui, lorsqu'elles regardent le monde, le décomposent. De cette façon. Si vous avez cette vision du monde sous-jacente que je sous-tend le talent, que les opérations ne sont qu'un ensemble de compétences, de ressources, de connaissances et d'outils qui peuvent être superposés pour créer des opérations de classe mondiale dans votre entreprise, quel que soit le membre de votre équipe qui a ce monde voir cet objectif. C'est votre talent le plus élevé, votre potentiel le plus élevé pour un opérateur incroyable, encore une fois, quel que soit le rôle qu'ils remplissent. Alors peut-être qu'ils sont actuellement employés dans des opérations et qu'ils ont besoin d'une formation et d'un soutien supplémentaires dans ce rôle. Peut-être que c'est comme ça qu'ils aiment, vous remarquerez que ce sont les gens qui sont allés dans leur rôle et ont commencé à réparer les choses là où ils voient qu'ils sont sales ou cassés ou qu'ils pourraient être mieux parce qu'ils ont juste, c'est impossible, c'est comme ça qu'ils voient le monde. Ce sont les personnes à élever à un poste d'ops.

John Jantsch (22:48): Ok, voici la question sur les os alors ? Cette personne peut-elle également être PDG, cette personne peut-elle diriger une entreprise ou une entreprise a-t-elle besoin de quelqu'un qui a une vision stratégique comme domaine de génie ? Pour ainsi dire

Jhana Li (22:59) : Excellente question. Je dirais qu'il y a un pourcentage rare de la population, en fait c'est environ quatre à 5% de la population qui peut être à la fois ce leader charismatique fort, ainsi que l'intégrateur dans les coulisses. Ce que je dirais, c'est que vous devriez, si c'est vous d'abord, ce n'est probablement pas le cas. Mais s'il est exécuté avec cela, tant que vous le pouvez, et à un moment donné, votre entreprise vous demandera toujours de choisir. Parce qu'encore une fois, il s'agit de deux lentilles différentes du même ensemble de données et vous avez besoin des deux lentilles représentées à l'échelle. Les deux lentilles représentent un travail à temps plein et il y a une quantité de temps de travail à faire dans les deux. Et donc quand vous atteignez ce point, vous devrez prendre cette décision. Mais si vous êtes si peu nombreux, vous pouvez vous en tirer en étant votre propre intégrateur, en étant votre propre opérateur pendant beaucoup plus longtemps que le propriétaire d'entreprise moyen. Si vous détestez les systèmes et les processus, vous n'êtes pas cette personne, n'essayez pas d'être cette personne qui coûte de l'argent à votre entreprise. Si vous essayez de remplir ce rôle,

John Jantsch (23:51): Je n'ai aucun problème à vous le dire. Je ne suis pas cette personne, mais je suis une personne incroyable. J'ai une personne incroyable qui est la vraie clé. Voilà. Réalisez cela et ensuite faites en sorte que cette personne ait raison.

Jhana Li (24:01) : C'est ça ? Ouais, absolument.

John Jantsch (24:04): Exact . Jhana. C'était génial de vous avoir arrêté par le podcast marketing du ruban adhésif et j'espère que nous vous rencontrerons un de ces jours quand, euh, je suis sur la route ou que vous êtes de retour dans le Colorado.

Jhana Li (24:13): J'adore ça. Appréciez-le. John, arrête de discuter avec toi.

John Jantsch (24:15): Hé, et n'oubliez pas. Vista Create est une plate-forme de conception graphique où tout le monde peut facilement créer du contenu professionnel et unique pour les médias sociaux et le marketing numérique de mars. C'est une combinaison d'éditeur de conception graphique et d'une bibliothèque sans cesse croissante de modèles personnalisables pour s'adapter à n'importe quelle industrie ou occasion. Vérifiez-le @ create.vista.com. Vous pouvez l'essayer gratuitement, c'est create.vista.com.