Cum pot fi folosite operațiunile ca pârghie pentru creșterea compusă

John Jantsch (00:01): Acest episod al podcastului de marketing cu bandă adezivă vă este oferit de podcastul Gain Grow, Retain, găzduit de Jeff Brunsbach și Jay Nathan, oferit de rețeaua de podcasturi HubSpot, câștig creșterea păstrarea este creată pentru a inspira SAS și lideri tehnologici care se confruntă zi de zi. Provocări ale extinderii Jeff și Jay împărtășesc conversații despre creșterea și extinderea afacerilor cu abonament cu o abordare în primul rând pentru client, vedeți toate episoadele. Recent, au făcut unul la onboarding, un lucru atât de important atunci când vrei să pornești, să păstrezi și să păstrezi acești clienți. Așa că ascultă Dain, Grow, Retain oriunde îți iei podcastul.

John Jantsch (00:50): Bună, și bun venit la un alt episod al podcastului de marketing cu bandă adezivă. Acesta este John Jantsch. Invitata mea de azi este Jhana Li. Ea este COO și consultant de operațiuni pentru antreprenor digital, specializată în executarea unei echipe scalabile și a infrastructurii de sisteme și în valorificarea adevăratei puteri a operațiunilor ca pârghie pentru creșterea compusă. Deci, Jhana, și bine ai venit la spectacol.

Jhana Li (01:16): Mulțumesc mult, John. Este minunat să fii aici.

John Jantsch (01:18): Deci, aș presupune că dacă am întreba 10 oameni, 10 proprietari de afaceri, chiar și ce este operațiunile, am primi un număr de răspunsuri. Deci, care este definiția ta a operațiunilor când vorbești cu un proprietar de afaceri?

Jhana Li (01:31): Aceasta este o întrebare fantastică. Și aș fi de acord. În general, aș primi aproximativ 10 răspunsuri. Am alergat cei 10. Deci am, știi, de fapt e amuzant. Dacă întrebați operatori, veți primi și răspunsuri diferite. Așa că am propriul meu, definesc operațiunile ca și orice sarcină sau acțiune necesară în cadrul unei afaceri pentru a optimiza utilizarea de bază a resurselor, care este timp, energie, bani și potențial uman. Aceasta este cea mai largă definiție pe care o pot face și care cuprinde tot ceea ce cred că optează să fie. Este vorba doar despre utilizarea eficientă și raționalizată a resurselor, consiliul,

John Jantsch (02:06): Și probabil că această definiție a evoluat mult. Nu-i așa? În ultimul deceniu sau cam așa ceva, vreau să spun, îmi amintesc, știi, operațiunea de la școala veche a fost, știi, gestionarea facilităților și, știi, o mulțime de lucruri care presupun că pentru multe companii sunt încă relevante, dar pentru multe companii sigur. Doar că nici măcar nu fac parte din ecuație, nu?

Jhana Li (02:25): Da. Absolut. Aș spune că, dacă aveți o operațiune fizică, poate am adăuga capital fizic ca resursă de gestionat, dar cu atâtea afaceri care se mută online și echipe de la distanță și lucrul la distanță, devenind o nouă normă, cred că concentrarea operațiunilor a s-a îndreptat spre optimizarea acelui mediu.

John Jantsch (02:42): Așa că și eu mă întreb dacă, dacă este totuși un departament, dacă te gândești la o companie, știi, structura ca departament, sau este aproape un punct de vedere sau o cultură sau , Adică, cum ai spune că s-a schimbat partea aceea?

Jhana Li (02:54): Da, este o întrebare grozavă. De multe ori spun că operațiunile este singurul departament a cărui sarcină este să trăiască între departamente. Dreapta? Dacă ne uităm la locul în care ineficiențele apar în mod normal într-o afacere, este vorba de transfer. Pentru că aveți vânzări concentrate pe deplin pe vânzări, aveți succesul clienților concentrat pe deplin pe succesul clienților. Ei ar trebui să fie acesta este punctul lor de interes, obiectivul lor de afaceri, dar nimeni nu deține spațiul dintre ele. Și așa este întotdeauna locul în care se trag bilele. Aici se introduc întotdeauna ineficiența. Și așadar, treaba operațiunilor pe care o văd cu adevărat este să privești compania pe orizontală și să trăiești între locuri și să optimizezi pentru ineficiențele pe care le găsești acolo.

John Jantsch (03:32): Așa că spun de ani de zile că marketingul este totul. Și pentru că chiar cred că ceea ce tocmai ai descris, știi, de la marketing la vânzări la service este într-adevăr un marketing. Adică, când arunci mingea acolo, îndeplinești o funcție de marketing în bine sau în rău, corect. Asta e corect. Și așa că am petrecut mult timp în ultimii ani, operaționalizând, sau cel puțin vorbind despre operaționalizarea marketingului, pentru că știți, procesul de onboarding, vreau să spun, o mulțime de lucruri pe care le putem contesta cum se numește, dar vreau să spun, o mulțime de lucruri pe care sunt sigur că ajungi să le faci cu oamenii, vreau să spun că au un impact pentru marketing bun sau rău.

Jhana Li (04:05): Da, absolut. Și aș spune, sunt de acord cu tine că, la sfârșitul zilei, cred că fiecare rol este doar o lentilă, nu? Este doar un, un cadru selectiv pe care îl luați de la companie. Te uiți la acele date și le procesezi prin acel cadru. Deci, un agent de marketing ar putea privi exact același set de date care se întâmplă într-o afacere și să obțină o analiză, un rezultat și un livrabil total diferit față de operator și apoi de agentul de vânzări. Și cred că acesta este ideea, nu? Ca și cum ai vrea ca oamenii să fie concentrați printr-o anumită lentilă și către un anumit rezultat. Și operațiunile se întâmplă să fie una în care trebuie să caute mai multe locuri decât rolul obișnuit.

John Jantsch (04:40): Așadar, cultura din interiorul organizațiilor a fost, știți, cu siguranță un cuvânt la modă pentru, știți, ultimii 10 ani și ceva. Dar cred că o mulțime de companii realizează într-adevăr, Hei, asta, are valoare pentru rezultatul final. Are valoare pentru, știi, experiența clienților, toate acele lucruri, dar din ce în ce mai multe companii, în special unele care au fost forțate să fie distribuite în timpul, în timpul COVID și înseamnă că tot mai multe companii simt că pierd asta, pentru că tu Știi, te gândești la cultura companiei ca la picnic și la așezare în jurul sigur. Știi, la răcitorul de apă și la lucrurile care erau înainte. Și astfel lucrezi cu o mulțime de oameni ale căror echipe întregi sunt distribuite. Deci, care sunt unele lucruri pe care oamenii le fac pentru a le dezvolta și, sau cel puțin, pentru a menține acel sentiment că sunt într-o echipă?

Jhana Li (05:24): Da. E o întrebare fantastică. Și aș fi de acord să abordez un fel de prima parte aici, în ceea ce privește cultura, ca ceva care este necesar. Hm, există un motiv pentru care am adăugat potențialul uman ca una dintre cele patru resurse de bază. Văd fiecare companie, ea, este o sursă la care fie accesați sau nu, este un cont bancar pentru care ați ales să obțineți sau nu o rentabilitate a investiției. Dreapta. Și cultura este un mecanism și o pârghie foarte distinctă prin care să exploatezi acea resursă, să o optimizezi, să maximizezi rentabilitatea investiției sau nu, deoarece aceasta este acolo, indiferent dacă o folosești sau nu. Dreapta. Și deci cultura este una dintre modalitățile de a face asta. Și cred că asta este valabil pentru orice companie de la distanță sau în persoană, nu? Cred că în persoană, poate că te poți baza pe anumite lucruri, care se întâmplă în mod spontan, anumite puncte de aprindere și camaraderie în echipă și astfel de lucruri care se întâmplă în mod natural atunci când ființele umane ajung într-o cameră împreună într-un mediu îndepărtat, tu doar trebuie să fiți mai critici în ceea ce privește modul în care îl proiectați, dar se aplică toate aceleași bune practici.

Jhana Li (06:23): Cred că trebuie doar să fii mai activ în ceea ce privește modul în care cultivi acea cultură față de a permite ca ea să se întâmple în mod natural în fundal. Dar realitatea este că, dacă într-adevăr încercați să maximizați acest lucru ca pârghie pentru creștere, ar trebui să o proiectați fie, fie așa, corect. Culturile cărora li se permite să evolueze organic nu sunt probabil culturile care generează cele mai înalte niveluri de performanță sau nivelul maxim de aliniere în cadrul echipei. Dacă te uiți la cele mai bune culturi din lume la distanță, sau altfel, există un design critic acolo. Și aș spune că în ceea ce privește cele mai bune practici, există câteva, este un lucru foarte interesant, John, dar oamenii pe care îi arăt mereu când vine vorba de cei mai uimitori constructori de cultură sunt lideri de cult. Hmm. Te uiți la un cult și la comportamentele pe care liderii sunt capabili să le obțină de la participanții la cult, este astronomic, ca lucrurile pe care oamenii le vor face, nu?

Jhana Li (07:10): De parcă și-ar dona economiile întregii vieți sau se vor muta în Guyana și vor bea voluntar otrăviți. Kool-Aid corect. Dacă suntem clasificați, adică performanța citată fără ghilimele, ca și cum acesta ar fi rezultatul comportamental dorit, atunci ce naiba fac ei pentru a genera acest tip de performanță? Și poți învăța multe lucruri care rezultă din, uh, acei lideri au împărtășit limbajul, ritualul comun. Da. Dreapta. Am văzut că culturi corporative de înaltă calitate sau doar culturile de afaceri în general sunt concepute în mod critic în care lucruri precum limbajul pe care îl pun în valorile de bază sau ritualurile pe care le folosesc pentru a lansa întâlnirile sau pentru a încheia întâlnirile, uh, încheia întâlnirile. up sunt cu adevărat concepute și puse în aplicare pentru a-i face pe oameni să se simtă că fac parte din noi. Și dacă faci parte dintr-un noi, atunci mă voi sacrifica pentru noi și noi nu sunt ei. Dreapta. Și deci există această dinamică foarte interesantă în care trebuie să-ți construiești o identitate în jurul a ceea ce înseamnă să lucrezi în compania ta. Dreapta. De aceea, Google are Googler și Zappos are, Zonis ca și cum ar fi făcut asta foarte intenționat pentru a face ca a fi membru al acestei echipe să însemne de fapt ceva foarte definibil și foarte concret. Și dacă pierzi acea definiție, nu cultivi în mod activ acea definiție pe care o pierzi.

John Jantsch (08:23): Sau vreau să mă întorc la ceva ce ai spus înainte de a trece prin acel funky, uh, cult, uh, chestia,

Jhana Li (08:28): Probabil că nu este răspunsul la care te așteptai

John Jantsch (08:30): Pentru că cred că multor oameni, când se gândesc la cultură, se gândesc în mod natural la, oh, acesta este un loc unde oamenilor le place să lucreze. Știi, le place să vină aici, e prietenos. Are avantaje. Adică, așa gândesc oamenii, dar tu, ceva despre care cred că ar putea fi, una dintre cele mai bune definiții ale, cum să dezvolți asta și acea idee dacă ți-ai concentra toată energia pe maximizarea fiecăruia. potenţialul individului. Da. Ar fi un loc grozav de lucru. Nu-i așa? Aceasta

Jhana Li (08:55): Definiția mea a culturii este ceea ce se întâmplă atunci când nu te uiți.

John Jantsch (09:00): Da. Corect corect.

Jhana Li (09:01): Sau cel puțin acesta este locul pe care îl poți căuta pentru a vedea care este cultura. Dreapta.

John Jantsch (09:05): Dar voiam să spun, asta este o măsurătoare

Jhana Li (09:07): Despre tine.

John Jantsch (09:07): Aceasta este o măsură a acesteia. Dreapta. Dar ceea ce vreau să spun este această idee că, pentru că de multe ori oamenii sunt ca, ei bine, cum, și cred că această idee despre cum este, dacă ne-am concentra pe maximizarea potențialului fiecăruia. Adică, unii oameni nu ar crește, nu ar crește, nu ar face, știi, dar dacă, în loc de, știi, performanța ta la locul de muncă fiind, știi, ai făcut ceea ce am spus că ar trebui să faci. Era mai mult despre ai crescut? Știi, asta, cred că asta ar putea duce la multe cum

Jhana Li (09:34): Cred că cele mai eficiente culturi ale companiei sunt acelea în care este responsabilitatea fiecărui manager individual să ajute angajații să înțeleagă cum compania lor reprezintă un vehicul pentru creșterea acelui angajat, atunci când poți alinia motivatorul și motivul și motivul. ambiția acelui individ și capacitatea de creștere a acelui individ și ajutorul lui văd că această companie este într-adevăr exact ca în expresia acestui lucru. Este doar un vehicul pentru ei să apară și să devină mai buni la ceva și să facă cea mai bună muncă în fiecare zi. Și ați cultivat o infrastructură operațională pentru a sprijini acea persoană în a-și face cel mai bun lucru în fiecare zi. Apoi obțineți o cultură de înaltă performanță.

John Jantsch (10:11): Bine. Noi doar, doar am conturat ca starea de vis. Dar cum rămâne cu toate companiile acum pe care le știi, angajează freelanceri care au, știi, lucrători offshore care au oameni în care nu sunt cu adevărat investiți în rezultatul companiei în care sunt investiți în ceea ce au fost de acord să facă. Adică, cum echilibrezi asta? Pentru că aceasta este pentru companiile active, aceasta este o modalitate excelentă de a lucra. Dar cum echilibrezi asta cu menținerea unei culturi a unei echipe a unei companii?

Jhana Li (10:36): Aceasta este o întrebare fantastică. Aș spune că se rezumă la două lucruri în primul rând, este luarea deciziei companiei și pe cine aleg să angajeze și cum aleg să-i angajeze. De parcă am lucrat cu VA-uri fără ghilimele, nu? Asistenți virtuali care sunt adesea Filipine nu i-am întâlnit niciodată. Niciodata nu voi. Care aș spune că sunt emblematice pentru cultura mea. Ca și cum ar fi cei mai buni performanți din companie după acest standard. Dreapta? Și astfel încât să puteți alege ca afacere, cultura va fi o fațetă de bază a acestei companii? Dacă da, suntem dispuși să facem angajări și incendii în jurul lui? Suntem dispuși să sacrificăm poate cea mai ieftină forță de muncă pentru forța de muncă care este în concordanță cu cultura noastră? Și asta e o decizie. Nu spun că există un drept sau un rău. Este doar o chestiune de încă o dată, cât de mult profitați de potențialul uman din cadrul echipei dvs.?

Jhana Li (11:18): Deoarece VA care se simte aliniat și cumpărat și ca munca lor are un scop va genera un nivel mai ridicat de performanță și productivitate decât VA care apare trebuie să aibă fiecare secundă din timpul lor urmărită pentru că așa le construiești și apoi pleacă. Dreapta? Da. Deci este doar, este, este o decizie. Și dacă trebuie să aduci în mod selectiv antreprenori, atunci aduci antreprenori și aceștia ocupă un anumit rol. Și asta este ținut separat de noi. Cultura de bază, grupul de bază, nu? Suntem încă noi și putem folosi experții din domeniul nostru pentru a ne ajuta să îndeplinim anumite rezultate fără a ne aștepta ca acești oameni să facă parte din noi.

John Jantsch (11:55): Și acum suntem de la un sponsor, știi, proprietarii de afaceri mici au multe în farfurie, dar, din fericire, nu trebuie să fii designer grafic, extraordinar, superstar, strateg creativ, sau marketingul Maven pentru a-ți face munca să prindă viață pe rețelele sociale. Cu Vista Create, puteți crea elemente frumoase fără experiență de design sau să fie nevoie să delegeți unei terțe părți, ceea ce îl face cel mai bun hack pentru crearea de imagini elegante care stimulează implicarea. Puteți avea modele care arată ca și cum au durat ore în șir și le puteți încerca gratuit @ create.vista.com.

John Jantsch (12:31): Unul dintre lucrurile pe care le văd destul de des, sau despre care aud multe discuții în spațiul agenției digitale sau în spațiul agenției de marketing în general, este că este foarte ușor să fii acel orchestrator și să obții multă muncă făcută fără multe cheltuieli generale și mulți angajați până când ajungi la un anumit nivel. Și atunci cuvântul este întotdeauna, oh, nu. Acum ai nevoie de talentul tău intern. Știi, tu, nu poți chiar, știi, să mergi dincolo de asta, doar cu liber profesioniști, în lucrul tău cu tipurile de afaceri cu care lucrezi. Vedeți că există un fel de punct de rupere în care, știți, o echipă internă se descurcă mai bine decât cineva care doar orchestrează o grămadă de membri externi?

Jhana Li (13:09): Aceasta este o întrebare cu adevărat interesantă. Dacă m-aș gândi bine, aș spune că punctul de rupere nu s-ar întâmpla la un anumit nivel de venituri sau ceva de genul acesta, nu? S-ar întâmpla în momentul creșterii în care luarea deciziilor trebuie să fie delegată în întreaga companie în care dvs., în calitate de proprietar al afacerii nu mai puteți fi singur responsabil pentru fiecare acțiune întreprinsă. Fiecare decizie luată, fiecare sarcină îndeplinită atunci când trebuie să ai încredere în echipa ta, pentru că pur și simplu există prea multă complexitate, înclinare și amploare în cadrul afacerii pentru a face altfel. Atunci cultura devine un lucru foarte important pentru a o aduce înapoi, corect. Devine o pârghie cu adevărat importantă, deoarece acele valori de bază sunt reperele de referință prin care oamenii iau decizii. Și poți avea încredere în deciziile luate și poți ști că acestea sunt aliniate cu viziunea strategică a companiei doar dacă ai linii directoare în jurul lor.

Jhana Li (14:00): Și dacă aveți acest tip de monstru Frankenstein al tuturor acestor etichete albe și vânzători și toate aceste tipuri de lucruri, corect, corect. Acești oameni trebuie să fie gestionați. Această aliniere trebuie să fie, uh, cultivată. Nu poate evolua organic și nu poate fi delegat pentru că nu știu că le pasă de lucrul mai mare care se construiește acolo. Și astfel, în acel moment, începe să se defecteze și aveți nevoie de multă intensitate operațională la vârful afacerii, cum ar fi managementul, pentru a vă asigura că oamenii sunt ținuți în mod constant în aliniere manual, deoarece acest lucru nu se va întâmpla niciodată organic. propria.

John Jantsch (14:32): Deci, când mă gândesc la eficiența operațională, mă gândesc imediat la sisteme și procese, desigur, la sisteme și procese documentate. De fapt, există o carte foarte populară. Oamenii sunt familiarizați cu obiceiurile atomice de James clar că unul dintre citatele mele preferate din acea carte este că nu ne ridicăm la nivelul obiectivelor noastre. Cădem la nivelul sistemelor noastre. Și cred că asta este atât de adevărat de la mulți dintre oamenii cu care am lucrat de-a lungul anilor. Deci, cum vă gândiți la, și apoi cum să operaționalizați această idee de a crea sisteme și procese pentru, știți, creștere pentru împlinire, știți, pentru toate lucrurile, toate părțile unei afaceri.

Jhana Li (15:08): Da, absolut. Este o, cred că, la bază, sistemele și procesele sunt evident esențiale. Ca și cum ar fi un proces repetabil care poate avea un singur declanșator și un rezultat fiabil și dorit. Și putem procesa totul între ele. Și asta creează consistență. Creează fiabilitate. De parcă există un motiv pentru care toată lumea iubește POS-urile și că POS-urile sunt, sunt necesare și necesare. Dreapta? Întrebarea pe care o pun oamenilor atunci când proiectează acele sisteme este prin ce lentilă și spre ce rezultat dorit construiți asta? Deci P să-i spună fiecărei persoane ce să facă în fiecare zi în fiecare etapă a afacerii, pentru că asta poate funcționa. Ca și cum ai putea construi o mașină bine unsă în acest fel, dar ceea ce îi furi este oportunitatea de a-și introduce propria creativitate, propria lor inovație. De parcă aș fi fost angajatul tău, John, și ai spune, cool, iată modalitatea corectă de a face asta.

Jhana Li (15:58): Ei bine, acesta este modul corect de a face asta. De ce aș întreba vreodată că a venit de la John? De exemplu, nu voi dedica deloc timp pentru a inova sau a îmbunătăți acest lucru. Dreapta. Nu-mi pasă. De parcă ar fi treaba lui, este afacerea lui. Și ceea ce văd este că, dacă sistemele sunt create din acest loc de micromanagement, atunci ajungi să pierzi mult din potențialul uman, care vine prin creativitate și inovație și ca eroarea umană. Dreapta. Și trebuie să echilibrăm aceste două lucruri. Dacă construiți sistemele din perspectiva, îmi pregătesc angajații să facă cea mai bună muncă în fiecare zi, nu? De parcă asta ar fi întrebarea critică. Îi susțin să facă cea mai bună muncă în fiecare zi? Și fiecare sistem pe care l-am pus în aplicare este fie să le scoată ceva din farfurie, fie să îndepărteze un blocaj în fața lor, fie să le ofere o modalitate mai eficientă de a accesa informațiile de care au nevoie pentru a-și face treaba. Acestea sunt sistemele în care le puteți încă permite să preia responsabilitatea rolurilor lor și să inoveze continuu în ceea ce privește. Pentru că acum, dacă a fost încadrat în acest fel, este ca, mișto, Hei șefule, am nevoie de o schimbare la asta. Deci P pentru că nu-mi permite să fac cel mai bun lucru. Da. Rece. Acum putem continua să inovăm și să mergem mai departe de acolo.

John Jantsch (17:00): Da. Pentru că mă refer la concluzia, dacă să spunem că vei delega un proces care, știi, funcționează și vei aduce pe cineva care nu știe, știi, nimic despre, știi, cum să fă-o, acea foaie de parcurs de aici este lista de verificare pe care le vom face cu succes. Adică, ai rezultatul dorit, nu va fi confuz. Dreapta. Dar atunci cum inviți acea inovație?

Jhana Li (17:19): Da, cu siguranță. Cred că începe cu, din nou, transferați dreptul de proprietate? Da. Pentru a inove în acel SOP, așa cum aș lansa toate SOP-urile mele din echipa mea cu pre-cadru care, Hei, mă aștept să se schimbe și mă aștept să fii tu cel care îl va schimba. Dreapta. Dreapta. Acestea sunt doar cele mai bune practici pe care le-am descoperit până acum că nu există nimic remediat în acest sens. Și, de fapt, te-am angajat să fii expertul în acest rol. Da. Știi, acest rol este mai bine decât mine, sau o vei face în două săptămâni. Așa că spuneți-mi cum pot optimiza mai bine acest sistem sau proces din jurul vostru pentru a vă pregăti pentru succes.

John Jantsch (17:54): Deci avem nevoie de un, avem nevoie de un nou termen acolo. Toată lumea folosește cele mai bune practici, dar sunt de fapt doar practici actuale și căutăm practici mai bune. Corect corect. Nimeni nu are cele mai bune practici sau am terminat. Dreapta?

Jhana Li (18:04): Da, absolut. Și cred că, dacă nu v-ar deranja, am să fac o mică dezgustă aici, unde sistemele se strică și se destramă pentru oameni și companii chiar acum, pentru că, cum ar fi COVID, a fost exemplul perfect în acest sens. Când trăiești într-o lume care se schimbă atât de repede, corect. În cazul în care fiecare zi aduce un nou set de date și necesitatea de a răspunde în mod corespunzător la acele date. Apoi, o mașină bine unsă începe să se defecteze pentru că nu este suficient timp pentru ca oamenii din vârf să înțeleagă cu adevărat ce se întâmplă în linia frontului, ca lanțul de comandă să urce până la capăt, să ia o decizie și apoi toate drumul înapoi în jos, nu? Este ca de fapt o structură destul de rigidă, inflexibilă și ineficientă. Așadar, acolo unde POS-urile ca rezultatul dorit se destramă este când, ce se întâmplă atunci când se rup, ce se întâmplă când se schimbă.

Jhana Li (18:49): Nu? Și așa, în locurile în care fac distincția între unde este afacerea ta complicată? Adică este o serie de procese care nu se schimbă atât de mult. O putem descompune. Putem construi o mașină aici. Și unde este complex? Înseamnă că este un mediu dinamic care se schimbă în fiecare zi. Aceste informații trebuie luate în considerare. Și fără vreo zi de top, nu există un lanț de comandă acolo. Dreapta? Unde este complex unde este complex? Nu poți avea SOP-uri. Asta nu e un lucru. Dreapta? Trebuie să vă bazați pe aceste alte pârghii mai dificile, cum ar fi alinierea culturală și viziunea strategică și transferul proprietății și autonomiei pentru a răspunde în mod corespunzător acelor domenii ale afacerii. Pentru că dacă vă place să faceți această dorință de complicație peste tot și să vă asigurați că totul este complicat, acele sisteme vor eșua în fața unor medii dinamice complexe.

John Jantsch (19:42): Și eu cred de multe ori, pentru că există atât de multe cărți pe care le poți citi pe sisteme. E ca și cum oamenii sunt copleșiți pentru că ei cred că, oh, ei bine, avem 474, știi, că trebuie să dezvoltăm și să documentăm și încep să dezvolte și să documenteze lucruri stupide fără sens. Și, într-adevăr, multe, majoritatea afacerilor cu care am lucrat, dacă ar avea doar cinci sau șase tipuri de lucruri de bază, știi, chiar blocate la care se uitau mereu. Adică, cum se întâmplă creșterea, știi, cum se întâmplă împlinirea, lucruri de genul ăsta, acele motoare, știi, sunt de fapt motorul cheie, știi, din punct de vedere al procesului.

Jhana Li (20:14): Da. Absolut.

John Jantsch (20:15): Deci, Jenna, spune-ne cum, cum îi implici pe oameni? Cum lucrezi cu oamenii? Adică, tot ce ai spus este perfect și sunt sigur că oamenii merg bine acolo, cum să înțeleg asta? Știi, spre deosebire de a fi doar teorie.

Jhana Li (20:26): Da, absolut. Așa că sunt o componentă importantă, băieți, că există oameni care au o zonă de geniu. Este să te gândești la sistem și proces și unde este relevant și unde nu, unde se complică? Unde este complex? Dreapta. Așa că punctul meu principal este cu acești operatori, oamenii care gândesc așa, um, și asta arată una dintre cele două moduri în care am consultanță directă, nu? Așa că voi intra, voi face un audit al afacerii dvs., vă voi spune toate blocajele și provocările care se află în cale. Și apoi putem vorbi dacă are sens să te ajut să le rezolvi. Asta e din partea consultanței. Pe partea de coaching, voi lucra direct cu operatorul dumneavoastră. Îi voi instrui să aplice, să-l îndepărtez de teorie și de fapt în acțiuni și abilități executabile care pot fi reluate și aplicate afacerii tale. Și acesta este un program de antrenament de patru luni. Eu o numesc academie operațională. Deci, acestea sunt în esență cele două modalități de a intra în contact, sau acestea sunt cele două servicii. Dacă doriți să luați legătura, probabil cea mai bună modalitate de a face acest lucru în această etapă ar fi e-mailul. Site-ul meu va fi disponibil aici în doar câteva săptămâni. Dar de acum, e-mailul ar fi cel mai bun.

John Jantsch (21:22): Așa că vom avea e-mailul dvs. și vom avea site-ul web când vom publica acest lucru. Dar poate înainte de a încheia asta, facem acea distincție între ceea ce este un operator. Acesta poate fi un termen destul de nou, cel puțin așa cum îl folosiți pentru unii oameni.

Jhana Li (21:34): Sigur, absolut. Deci, există un singur talent de bază pe care îl atribui cuiva care poate fi cu adevărat stelar în operațiuni, indiferent dacă are un rol operațional sau nu. Și îl numesc nivelul trei, considerând că este, în esență, doar o analiză complexă a sistemelor. Este abilitatea de a spune, cool, văd problema a și problema B. Și văd cum, de fapt, niciuna dintre acestea nu este problema și cauza principală este până aici. Și văd cum acea cauză principală va avea de fapt efecte de undă peste șase luni, nu? Sunt anumiți oameni care, atunci când privesc lumea, o descompun. Așa. Dacă aveți acea viziune asupra lumii pe care eu subiacent talentul, operațiunile sunt doar un set de abilități și resurse și cunoștințe și instrumente care pot fi stratificate peste acestea pentru a crea operațiuni de clasă mondială în afacerea dvs., oricine din echipa dvs. are acea lume vezi acea lentilă. Acesta este cel mai mare talent al tău, cel mai mare potențial al tău pentru un operator uimitor, din nou, indiferent de rolul pe care îl ocupă. Așa că poate sunt angajați în prezent în operațiuni și au nevoie de pregătire și sprijin suplimentar în acest rol. Poate că așa le-a plăcut, veți observa că ei sunt oamenii care au intrat în rolul lor și au început să repare lucrurile acolo unde văd că sunt murdari sau stricate sau că ar putea fi mai bine pentru că doar, nu se poate, așa văd ei lumea. Aceștia sunt oamenii de ridicat într-o poziție de operațiuni.

John Jantsch (22:48): Bine, atunci iată întrebarea oaselor? Poate, poate acea persoană să fie și CEO, poate acea persoană să conducă o companie sau o companie are nevoie de cineva care are viziune strategică ca mai mult din zona sa de geniu? Ca sa zicem asa

Jhana Li (22:59): O întrebare grozavă. Aș spune că există un procent rar din populație, de fapt este vorba despre patru până la 5% din populație care poate fi atât acel lider carismatic puternic, cât și integratorul din culise. Ceea ce aș spune este că ar trebui, dacă ești tu în primul rând, probabil că nu este. Dar dacă este condus cu asta, atâta timp cât poți, și la un moment dat, afacerea ta îți va cere în continuare să alegi. Pentru că din nou, sunt două lentile diferite ale aceluiași set de date și aveți nevoie de ambele lentile reprezentate la scară. Ambele lentile reprezintă un loc de muncă cu normă întreagă și există o cantitate de timp de lucru de făcut în ambele. Și atunci când ajungi în acel punct, va trebui să iei acea decizie. Dar dacă sunteți atât de puțini, puteți scăpa de a fi propriul dvs. integrator, fiind propriul dvs. operator pentru mult mai mult timp decât proprietarul mediu de afaceri. Dacă urăști sistemele și procesele, nu ești acea persoană, nu încerca să fii acea persoană pe care o costă de fapt banii afacerii tale. Dacă încerci să ocupi acel rol,

John Jantsch (23:51): Nu am nicio problemă să vă spun. Nu sunt acea persoană, dar sunt o persoană uimitoare. Am o persoană uimitoare, care este adevărata cheie. Iată. Realizați asta și apoi faceți dreptate persoana respectivă.

Jhana Li (24:01): Asta este? Da, absolut.

John Jantsch (24:04): Corect. Jhana. A fost grozav să treci la podcast-ul de marketing cu bandă adezivă și să sperăm că ne vom întâlni într-una din zilele astea când, uh, eu sunt pe drum sau te întorci în Colorado.

Jhana Li (24:13): Îmi place. Apreciat. John, nu mai vorbim cu tine.

John Jantsch (24:15): Hei, și nu uita. Vista Create este o platformă de design grafic în care oricine poate crea cu ușurință conținut profesional și unic pentru social media și marketing digital Mar. Este o combinație de editor de design grafic și o bibliotecă în continuă creștere de șabloane personalizabile pentru a se potrivi oricărei industrie sau ocazii. Verificați-l pe @ create.vista.com. Îl poți încerca gratuit, acesta este create.vista.com.