Wie Operationen als Hebel für zusammengesetztes Wachstum genutzt werden können

John Jantsch (00:01): Diese Episode des Marketing-Podcasts mit Klebeband wird Ihnen vom Podcast Gain Grow, Retain präsentiert, der von Jeff Brunsbach und Jay Nathan moderiert wird und vom HubSpot-Podcast-Netzwerk Gain Grow Retain präsentiert wird, um zu inspirieren SAS und Technologieführer, die sich dem Alltag stellen. Herausforderungen der Skalierung Jeff und Jay führen Gespräche über das Wachstum und die Skalierung von Abonnementgeschäften mit einem kundenorientierten Ansatz. Sehen Sie sich alle Episoden an. Kürzlich haben sie eine zum Onboarding durchgeführt, eine so wichtige Sache, wenn Sie loslegen, diese Kunden behalten und behalten wollen. Hören Sie also Dain, Grow, Retain, wo immer Sie Ihren Podcast bekommen.

John Jantsch (00:50): Hallo und willkommen zu einer weiteren Folge des Marketing-Podcasts für Klebeband. Das ist Jan Jantsch. Mein Gast heute ist Jhana Li. Sie ist COO und Betriebsberaterin für digitale Unternehmer, die sich auf die Ausführung skalierbarer Team- und Systeminfrastrukturen und die Nutzung der wahren Leistungsfähigkeit des Betriebs als Hebel für zusammengesetztes Wachstum spezialisiert hat. Also Jhana und willkommen zur Show.

Jhana Li (01:16): Vielen Dank, John. Es ist großartig, hier zu sein.

John Jantsch (01:18): Also würde ich schätzen, wenn wir 10 Leute fragen, 10 Geschäftsinhaber, sogar was Operationen sind, würden wir eine Reihe von Antworten bekommen. Was ist Ihre Definition von Betrieb, wenn Sie mit einem Geschäftsinhaber sprechen?

Jhana Li (01:31): Das ist eine fantastische Frage. Und ich würde zustimmen. Ich würde im Allgemeinen ungefähr 10 Antworten bekommen. Ich habe das 10 gefahren. Also ich habe, weißt du, es ist eigentlich lustig. Fragt man Betreiber, bekommt man auch unterschiedliche Antworten. Also habe ich meine eigene, ich definiere Operationen als und jede Aufgabe oder Aktion, die innerhalb eines Unternehmens erforderlich ist, um die Nutzung seiner Kernressourcen zu optimieren, dh Zeit, Energie, Geld und menschliches Potenzial. Das ist die umfassendste Definition, die ich machen kann, die alles umfasst, wofür ich mich entscheide. Es geht nur um den effizienten und schlanken Einsatz von Ressourcen, dem Vorstand,

John Jantsch (02:06): Und diese Definition hat sich wahrscheinlich stark weiterentwickelt. Nicht wahr? In den letzten zehn Jahren oder so, ich meine, ich erinnere mich, war der Betrieb der alten Schule, wissen Sie, die Verwaltung der Einrichtungen und, wissen Sie, viele Dinge, von denen ich annehme, dass sie für viele Unternehmen immer noch relevant sind, aber für viele Unternehmen sicher. Sie sind einfach nicht einmal ein Teil der Gleichung, oder?

Jhana Li (02:25): Ja . Absolut. Ich würde sagen, wenn Sie einen physischen Betrieb haben, würden wir vielleicht physisches Kapital als zu verwaltende Ressource hinzufügen, aber da so viele Unternehmen online gehen und Remote-Teams und Remote-Arbeit zu einer neuen Norm werden, denke ich, dass der Schwerpunkt des Betriebs liegt in Richtung Optimierung dieser Umgebung bewegt.

John Jantsch (02:42): Da frage ich mich auch, ob, wenn es überhaupt noch eine Abteilung ist, wenn man etwa an ein Unternehmen denkt, Struktur als Abteilung, oder ist es fast eine Sichtweise oder eine Kultur oder , ich meine, wie würdest du sagen, dass sich dieser Teil geändert hat?

Jhana Li (02:54): Ja, das ist eine großartige Frage. Ich sage oft, dass der Betrieb die einzige Abteilung ist, deren Aufgabe es ist, zwischen den Abteilungen zu leben. Recht? Wenn wir uns ansehen, wo die Ineffizienzen normalerweise in einem Unternehmen auftauchen, dann bei der Übergabe. Weil Sie den Verkauf voll auf den Verkauf ausgerichtet haben, haben Sie den Kundenerfolg voll auf den Kundenerfolg ausgerichtet. Sie sollten das sein, das ist ihr Fokus, ihre Linse des Geschäfts, aber niemand besitzt den Raum dazwischen. Und so werden immer Bälle gezogen. Das ist immer, wo Ineffizienzen eingeführt werden. Daher sehe ich die Aufgabe des Betriebs darin, das Unternehmen horizontal zu betrachten und zwischen den Orten zu leben und die dort vorhandenen Ineffizienzen zu optimieren.

John Jantsch (03:32): Also ich sage seit Jahren, dass Marketing alles ist. Und weil ich wirklich denke, dass das, was Sie gerade beschrieben haben, Marketing zu Verkauf zu Service wirklich ein Marketing ist. Ich meine, wenn Sie den Ball dort fallen lassen, erfüllen Sie eine Marketingfunktion zum Guten oder zum Schlechten, richtig. Stimmt. Und so habe ich in den letzten Jahren viel Zeit damit verbracht, Marketing zu operationalisieren oder zumindest darüber zu sprechen, weil Sie wissen, der Onboarding-Prozess, ich meine, viele Dinge, über deren Bezeichnung wir streiten können, Aber ich meine, viele der Dinge, die Sie, da bin ich mir sicher, am Ende mit Leuten machen, ich meine, wirken sich wirklich auf gutes oder schlechtes Marketing aus.

Jhana Li (04:05): Ja, absolut. Und ich würde sagen, ich stimme Ihnen zu, dass ich denke, dass am Ende des Tages jede Rolle nur eine Linse ist, richtig? Es ist nur ein selektiver Rahmen, den Sie von der Firma nehmen. Sie sehen sich diese Daten an und verarbeiten sie durch diesen Frame. Ein Vermarkter könnte sich also genau denselben Datensatz ansehen, der in einem Unternehmen vorkommt, und daraus eine völlig andere Analyse, ein anderes Ergebnis und eine andere Leistung erhalten als der Betreiber und dann der Verkäufer. Und ich denke, das ist der Punkt, oder? So wie Sie möchten, dass die Menschen durch eine bestimmte Linse und auf ein bestimmtes Ergebnis fokussiert werden. Und Operationen sind zufällig eine, bei der sie an mehr Orten suchen müssen als die durchschnittliche Rolle.

John Jantsch (04:40): Also Kultur innerhalb von Organisationen war, wissen Sie, sicherlich ein Schlagwort für die letzten 10 Jahre oder so. Aber ich denke, viele Unternehmen erkennen wirklich: Hey, es hat einen Wert für das Endergebnis. Es hat einen Wert für das Kundenerlebnis, all diese Dinge, aber immer mehr Unternehmen, insbesondere einige, die während, während COVID vertrieben werden mussten, und bedeuten, dass immer mehr Unternehmen das Gefühl haben, dass sie das verlieren, weil Sie Wissen Sie, Sie stellen sich Unternehmenskultur als Picknick und Herumsitzen vor. Weißt du, am Wasserspender und den Dingen, die das mal waren. Und so arbeiten Sie mit vielen Leuten zusammen, deren gesamte Teams verteilt sind. Was tun die Leute also, um dieses Gefühl, dass ich Teil eines Teams bin, zu entwickeln und zumindest aufrechtzuerhalten?

Jhana Li (05:24): Ja. Das ist eine fantastische Frage. Und ich würde zustimmen, den ersten Teil hier, soweit es um Kultur geht, als etwas Notwendiges anzusprechen. Ähm, es gibt einen Grund, warum ich menschliches Potenzial als eine dieser vier Kernressourcen hinzugefügt habe. Ich sehe jedes Unternehmen, es ist so etwas wie eine Quelle, die Sie entweder anzapfen oder nicht, es ist ein Bankkonto, für das Sie sich entschieden haben, eine Rendite zu erzielen oder nicht. Recht. Und Kultur ist ein sehr ausgeprägter Mechanismus und Hebel, um diese Ressource anzuzapfen, zu optimieren, den Return on Investment zu maximieren oder nicht, weil sie da ist, ob Sie sie nutzen oder nicht. Recht. Kultur ist also eine der Möglichkeiten, dies zu tun. Und ich denke, das gilt für jedes Unternehmen aus der Ferne oder persönlich, oder? Ich denke persönlich, vielleicht können Sie sich auf bestimmte Dinge verlassen, die einfach spontan passieren, bestimmte Funken und Teamkameradschaft und diese Art von Dingen, die natürlich passieren, wenn Menschen in einer entfernten Umgebung zusammen in einen Raum kommen, Sie einfach Sie müssen bei der Gestaltung kritischer sein, aber es gelten dieselben Best Practices.

Jhana Li (06:23): Ich denke, Sie müssen einfach aktiver sein, wie Sie diese Kultur kultivieren, anstatt zuzulassen, dass sie einfach im Hintergrund passiert. Aber die Realität ist, dass, wenn Sie wirklich versuchen, dies als Hebel für Wachstum zu maximieren, Sie es so oder so gestalten sollten, richtig. Kulturen, die sich organisch weiterentwickeln dürfen, sind wahrscheinlich nicht die Kulturen, die das höchste Leistungsniveau oder das maximale Maß an Abstimmung im Team hervorbringen. Schaut man sich die weltbesten Kulturen fern oder anders an, gibt es dort ein kritisches Design. Und was Best Practices angeht, würde ich sagen, es gibt ein paar, das ist eine sehr interessante Sache, John, aber die Leute, auf die ich immer verweise, wenn es um die erstaunlichsten Kulturschaffenden geht, sind Sektenführer. Hmm. Sie sehen sich eine Sekte an und die Verhaltensweisen, die Führer aus Sektenteilnehmern herausholen können, es ist astronomisch, wie die Dinge, die Menschen tun werden, richtig?

Jhana Li (07:10): Als würden sie ihre gesamten Lebensersparnisse spenden oder nach Guyana ziehen und freiwillig vergiftet trinken. Kool-Aid richtig. Wenn wir kategorisiert werden, das heißt Leistung ohne Anführungszeichen, als wäre dies das gewünschte Verhaltensergebnis, was um alles in der Welt tun sie, um diese Art von Leistung zu erzielen? Und Sie können eine Menge lernen, was aus dieser spezifisch gemeinsamen Sprache dieser Führer, ähm, gemeinsamen Ritualen hervorgeht. Ja. Recht. Ich habe gesehen, dass wirklich hochwertige Unternehmenskulturen oder einfach nur Geschäftskulturen im Allgemeinen kritisch gestaltet sind, wo Dinge wie die Sprache, die sie in die Grundwerte einfügen, oder die Rituale, die sie verwenden, um die Meetings zu eröffnen oder das Meeting abzuschließen, äh, die Meetings abzuschließen up sind wirklich entworfen und eingerichtet, um den Menschen das Gefühl zu geben, ein Teil von uns zu sein. Und wenn du Teil von uns bist, dann werde ich mich für uns opfern und das wir sind nicht sie. Recht. Und da gibt es diese sehr interessante Dynamik, bei der man eine Identität um das herum aufbauen muss, was es bedeutet, in seinem Unternehmen zu arbeiten. Recht. Aus diesem Grund hat Google Googler und Zappos hat Zonis, als ob sie dies sehr absichtlich getan hätten, damit die Mitgliedschaft in diesem Team tatsächlich etwas sehr Definierbares und sehr Konkretes bedeutet. Und wenn Sie diese Definition verpassen, kultivieren Sie diese Definition, die Sie verpassen, nicht aktiv.

John Jantsch (08:23): Oder ich möchte weit zurück zu etwas gehen, was du gesagt hast, bevor wir dieses funky, äh, Kult-, äh, Ding untergingen,

Jhana Li (08:28): Wahrscheinlich nicht die Antwort, die Sie erwartet haben

John Jantsch (08:30): Weil ich denke, dass viele Leute, wenn sie an Kultur denken, natürlich denken, oh, das ist ein Ort, an dem die Leute gerne arbeiten. Weißt du, sie kommen gerne hier rein, es ist freundlich. Es hat Vorteile. Ich meine, so denken die Leute, aber Sie, etwas, von dem ich denke, dass es eine der besten Definitionen dafür sein könnte, wie man diese und jene Idee entwickelt, wenn Sie all Ihre Energie darauf konzentrieren, jedes zu maximieren individuelles Potenzial. Ja. Das wäre ein ziemlich toller Arbeitsplatz. Nicht wahr? Es

Jhana Li (08:55): Meine Definition von Kultur ist, was passiert, wenn man nicht hinschaut.

John Jantsch (09:00): Ja. Richtig richtig.

Jhana Li (09:01): Oder zumindest ist das der Ort, an dem man nachsehen kann, was die Kultur ist. Recht.

John Jantsch (09:05): Aber ich wollte sagen, das ist eine Messung

Jhana Li (09:07): Über dich.

John Jantsch (09:07): Das ist ein Maß dafür. Recht. Aber was ich meine, ist diese Idee, dass die Leute oft denken, naja, wie, und ich denke, dass diese Idee, wie wäre, was wäre, wenn wir uns darauf konzentrieren würden, das Potenzial aller zu maximieren. Ich meine, einige Leute würden nicht, würden nicht wachsen, würden nicht, wissen Sie, aber wenn Sie statt, Sie wissen schon, Ihre Arbeitsleistung wäre, Sie wissen, Sie hätten getan, was ich gesagt habe, was Sie tun sollten. Es ging mehr darum, bist du gewachsen? Weißt du, das, ich denke, das könnte zu einer Menge wie führen

Jhana Li (09:34): Ich denke, die effektivsten Unternehmenskulturen sind diejenigen, in denen es in der Verantwortung jedes einzelnen Managers liegt, den Mitarbeitern zu helfen, zu verstehen, wie ihr Unternehmen ein Vehikel für das Wachstum dieses Mitarbeiters darstellt, wenn Sie den Motivator und das Warum und das in Einklang bringen können Ehrgeiz dieses Individuums und die Wachstumsfähigkeit dieses Individuums und helfen ihm zu sehen, dass dieses Unternehmen wirklich genau so ist, um dies auszudrücken. Es ist nur ein Mittel für sie, um aufzutauchen und in etwas besser zu werden und jeden Tag ihr Bestes zu geben. Und Sie haben eine operative Infrastruktur aufgebaut, um diese Person dabei zu unterstützen, jeden Tag ihr Bestes zu geben. Dann bekommt man Hochleistungskultur.

John Jantsch (10:11): Okay. Wir haben nur einen Traumzustand skizziert. Aber was ist mit all den Unternehmen, die Sie jetzt kennen, die Freiberufler einstellen, die Offshore-Arbeiter haben, die Leute haben, die nicht wirklich in das Ergebnis des Unternehmens investiert sind, in das sie investiert haben, um das zu tun, was sie vereinbart haben? Ich meine, wie gleicht man das aus? Denn das ist für Live-Unternehmen, das ist eine großartige Möglichkeit, die Arbeit zu erledigen. Aber wie bringt man das mit der Beibehaltung einer Teamkultur in Einklang?

Jhana Li (10:36): Das ist eine fantastische Frage. Ich würde sagen, es kommt zunächst auf zwei Dinge an, es ist die Entscheidungsfindung des Unternehmens und wen sie einstellen und wie sie sie einstellen. Als ob ich mit Quote-Unquote-VAs gearbeitet hätte, richtig? Virtuelle Assistenten, die oft auf den Philippinen sind, habe ich noch nie getroffen. Ich werde nie. Die, würde ich sagen, sind sinnbildlich für meine Kultur. Als wären sie nach diesem Standard die besten Performer im gesamten Unternehmen. Recht? Und damit Sie als Unternehmen wählen können, wird die Kultur eine zentrale Facette dieses Unternehmens sein? Wenn ja, sind wir bereit, darum herum Anstellungen und Entlassungen vorzunehmen? Sind wir bereit, vielleicht die billigste Arbeitskraft für die Arbeit zu opfern, die unserer Kultur entspricht? Und das ist eine Entscheidung. Ich sage nicht, dass es ein richtig oder falsch gibt. Es ist nur noch einmal eine Frage, wie sehr Sie das menschliche Potenzial in Ihrem Team nutzen?

Jhana Li (11:18): Weil die VA, die sich ausgerichtet und eingekauft fühlt und der Meinung ist, dass ihre Arbeit einen Zweck hat, ein höheres Leistungs- und Produktivitätsniveau erzielen wird als die VA, die auftaucht, muss jede einzelne Sekunde ihrer Zeit erfasst werden denn so baut man sie und dann gehen sie los. Recht? Ja. Es ist also nur eine Entscheidung. Und wenn Sie selektiv Auftragnehmer einbeziehen müssen, dann beauftragen Sie Auftragnehmer und sie füllen eine bestimmte Rolle aus. Und das wird von uns getrennt gehalten. Die Kernkultur, die Kerngruppe, richtig? Wir sind immer noch wir und wir können die Experten auf unserem Gebiet nutzen, um uns dabei zu helfen, bestimmte Leistungen zu erbringen, ohne die Erwartung, dass diese Menschen ein Teil von uns sind.

John Jantsch (11:55): Und jetzt sind wir von einem Sponsor, weißt du, Kleinunternehmer haben viel um die Ohren, aber zum Glück musst du kein Grafikdesigner, Extraordinaire, Superstar, kreativer Stratege sein, oder Marketing-Maven, um Ihre Arbeit in den sozialen Medien zum Leben zu erwecken. Mit Vista Create können Sie wunderschöne Assets erstellen, ohne Designerfahrung zu haben oder an Dritte delegieren zu müssen, was es zum ultimativen Hack für die Erstellung raffinierter Grafiken macht, die das Engagement steigern. Sie können Designs, die aussehen, als hätten sie Stunden gedauert, in Minuten erstellt, und Sie können es kostenlos unter create.vista.com ausprobieren.

John Jantsch (12:31): Eines der Dinge, die ich im Bereich der digitalen Agenturen oder im Bereich der Marketingagenturen im Allgemeinen ziemlich oft sehe oder über die ich viel reden höre, ist, dass es wirklich einfach ist, dieser Orchestrator zu sein und zu werden viel Arbeit ohne viel Overhead und viele Mitarbeiter, bis Sie ein bestimmtes Niveau erreichen. Und dann ist das Wort immer, oh nein. Jetzt brauchen Sie Ihr internes Talent. Weißt du, du kannst nicht wirklich, weißt du, darüber hinausgehen, nur mit Freelancern, in deiner Arbeit mit den Arten von Unternehmen, mit denen du arbeitest. Sehen Sie, dass es eine Art Wendepunkt gibt, an dem ein internes Team besser abschneidet als jemand, der nur einen Haufen externer Mitglieder orchestriert?

Jhana Li (13:09): Das ist eine wirklich interessante Frage. Wenn ich darüber nachdenke, würde ich sagen, dass der Bruchpunkt nicht bei einem bestimmten Umsatzniveau oder so etwas erreicht wird, oder? Es würde im Moment des Wachstums passieren, in dem die Entscheidungsfindung an das gesamte Unternehmen delegiert werden muss, wo Sie als Geschäftsinhaber nicht mehr allein für jede ergriffene Maßnahme verantwortlich sein können. Jede Entscheidung getroffen, jede Aufgabe erfüllt, wenn Sie Ihrem Team vertrauen müssen, weil es einfach zu viel Komplexität, Kriecherei und Umfang innerhalb des Unternehmens gibt, um etwas anderes zu tun. Dann wird Kultur wirklich wichtig, um es wieder ins Rollen zu bringen, richtig. Wird zu einem wirklich wichtigen Hebel, weil diese Grundwerte die Richtwerte sind, anhand derer Menschen Entscheidungen treffen. Und Sie können den getroffenen Entscheidungen nur vertrauen und wissen, dass sie mit der strategischen Vision des Unternehmens übereinstimmen, wenn Sie Leitlinien dafür haben.

Jhana Li (14:00): Und wenn Sie diese Art von Frankenstein-Monster mit all diesen weißen Etiketten und Anbietern und all diesen Dingen haben, richtig, richtig. Diese Leute müssen verwaltet werden. Diese Ausrichtung muss, äh, kultiviert werden. Es kann sich nicht organisch entwickeln und es kann nicht delegiert werden, weil sie sich nicht wirklich um das Größere kümmern, das dort gebaut wird. Und an diesem Punkt beginnt es zusammenzubrechen, und Sie benötigen viel operative Intensität an der Spitze des Unternehmens wie dem Management, um nur sicherzustellen, dass die Mitarbeiter ständig manuell auf Kurs gehalten werden, da dies niemals organisch passieren wird seine eigene.

John Jantsch (14:32): Wenn ich also an betriebliche Effizienz denke, denke ich sofort an Systeme und Prozesse, natürlich an dokumentierte Systeme und Prozesse. Tatsächlich gibt es ein sehr beliebtes Buch. Die Leute sind mit Atomic Habits von James vertraut, klar, dass eines meiner Lieblingszitate aus diesem Buch ist, dass wir uns nicht auf die Ebene unserer Ziele erheben. Wir fallen auf die Ebene unserer Systeme. Und ich denke, das trifft auf viele der Leute zu, mit denen ich im Laufe der Jahre gearbeitet habe. Also, wie denken Sie darüber nach und wie operationalisieren Sie dann diese Idee, Systeme und Prozesse zu schaffen, für, Sie wissen schon, Wachstum zur Erfüllung, Sie wissen schon, für alle Dinge, alle Teile eines Unternehmens.

Jhana Li (15:08): Ja, absolut. Es ist ein, ich denke, dass im Kern Systeme und Prozesse offensichtlich wesentlich sind. Als wäre es ein wiederholbarer Prozess, der einen einzigen Auslöser und ein zuverlässiges, gewünschtes Ergebnis haben kann. Und wir können alles dazwischen verarbeiten. Und das schafft Konsistenz. Es schafft Verlässlichkeit. Als ob es einen Grund gibt, warum jeder SOPs liebt und dass SOPs notwendig und notwendig sind. Recht? Die Frage, die ich den Leuten stelle, wenn sie diese Systeme entwerfen, ist, durch welche Linse und zu welchem ​​​​gewünschten Ergebnis bauen Sie das? Also P, jeder einzelnen Person zu sagen, was sie jeden einzelnen Tag in jeder einzelnen Phase des Geschäfts tun soll, denn das kann funktionieren. Als könnte man auf diese Weise eine gut geölte Maschine bauen, aber was man ihnen raubt, ist die Gelegenheit, ihre eigene Kreativität, ihre eigene Innovation einzubringen. Zum Beispiel, wenn ich Ihr Angestellter wäre, John, und Sie sagten, cool, hier ist der richtige Weg, es zu tun.

Jhana Li (15:58): Nun, das ist der richtige Weg, es zu tun. Warum sollte ich jemals in Frage stellen, dass es von John kam? Ich werde keine Zeit dafür aufwenden, dies zu erneuern oder zu verbessern. Recht. Es ist mir egal. Als wäre es sein Job, es ist sein Deal. Ich sehe also, dass, wenn Systeme von diesem Ort aus wie Mikromanagement erstellt werden, Sie am Ende viel menschliches Potenzial verlieren, das sich in Kreativität und Innovation und wie menschlichem Versagen zeigt. Recht. Und wir müssen diese beiden Dinge ausbalancieren. Wenn Sie die Systeme aus der Perspektive bauen, richte ich meine Mitarbeiter so ein, dass sie jeden Tag ihr Bestes geben, richtig? Als wäre das die kritische Frage. Unterstütze ich sie dabei, jeden Tag ihr Bestes zu geben? Und jedes System, das ich einführe, dient entweder dazu, ihnen etwas abzunehmen oder einen Engpass vor ihnen zu beseitigen oder ihnen eine effizientere Möglichkeit zu bieten, auf die Informationen zuzugreifen, die sie für ihre Arbeit benötigen. Das sind die Systeme, in denen Sie es ihnen immer noch ermöglichen können, Verantwortung für ihre Rollen zu übernehmen und sie kontinuierlich zu erneuern. Denn jetzt, wenn es so dargestellt wird, ist es cool, Hey Boss, ich, ich brauche eine Änderung. Also P, weil es mir nicht erlaubt, mein Bestes zu geben. Ja. Cool. Jetzt können wir weiter innovativ sein und von dort aus vorankommen.

John Jantsch (17:00): Ja. Denn ich meine, das Endergebnis ist, wenn Sie sagen, Sie delegieren einen Prozess, der, Sie wissen schon, funktioniert, und Sie bringen jemanden hinzu, der nicht weiß, Sie wissen schon, irgendetwas darüber, wie es geht Tun Sie es, diese Roadmap von hier ist die Checkliste, mit der wir sie erfolgreich machen werden. Ich meine, Sie haben das gewünschte Ergebnis erhalten, es wird nicht verwirrend sein. Recht. Aber wie lädt man dann diese Innovation ein?

Jhana Li (17:19): Ja, definitiv. Ich denke, es beginnt damit, dass Sie das Eigentum übertragen? Ja. Um diese SOP zu innovieren, wie ich alle meine SOPs von meinem Team mit dem Vorrahmen ausführe, dass, Hey, ich erwarte, dass sich das ändert, und ich erwarte, dass Sie derjenige sind, der es ändert. Recht. Recht. Dies sind nur die Best Practices, die wir bis jetzt herausgefunden haben. Daran ist nichts behoben. Und tatsächlich habe ich Sie eingestellt, um der Experte in dieser Rolle zu sein. Ja. Weißt du, diese Rolle ist viel besser als ich, oder du wirst es in zwei Wochen tun. Sie sagen mir also, wie ich dieses System oder diesen Prozess um Sie herum besser optimieren kann, um Sie auf Erfolg einzustellen.

John Jantsch (17:54): Also brauchen wir einen, wir brauchen da einen neuen Begriff. Jeder verwendet Best Practices, aber es sind wirklich nur aktuelle Praktiken und wir suchen nach besseren Praktiken. Richtig richtig. Niemand hat Best Practices oder wir sind fertig. Recht?

Jhana Li (18:04): Ja, absolut. Und ich denke, wenn es Ihnen nichts ausmacht, wenn ich hier ein wenig schimpfe, wo Systeme für Menschen und Unternehmen gerade zusammenbrechen und auseinanderfallen, denn wie COVID war das perfekte Beispiel dafür. Wenn man in einer Welt lebt, die sich so schnell verändert, richtig. Wo jeder einzelne Tag einen neuen Datensatz mit sich bringt und die Notwendigkeit, angemessen auf diese Daten zu reagieren. Dann beginnt eine gut geölte Maschine zusammenzubrechen, weil die Leute an der Spitze nicht genug Zeit haben, um wirklich zu verstehen, was an der Front vor sich geht, diese Art von Befehlskette bis zum Ende gehen zu lassen, eine Entscheidung zu treffen und dann alles der Weg zurück nach unten, oder? Es ist eigentlich wie eine ziemlich starre, unflexible und ineffiziente Struktur. Und wo also SOPs wie dieses Ende alle wie das gewünschte Ergebnis auseinanderfallen, ist, was passiert, wenn sie brechen, was passiert, wenn es Änderungen gibt.

Jhana Li (18:49): Richtig? Und so unterscheide ich an den Stellen, wo ist Ihr Geschäft kompliziert? Das heißt, es ist eine Reihe von Prozessen, die sich nicht allzu sehr ändern. Wir können es abbauen. Wir können hier eine Maschine bauen. Und wo ist es kompliziert? Das heißt, es ist ein dynamisches Umfeld, das sich jeden Tag verändert. Auf diese Informationen muss reagiert werden. Und ohne irgendeinen Spitzentag gibt es dort keine Befehlskette. Recht? Wo ist es komplex, wo ist es komplex? Sie können keine SOPs haben. Das ist wie kein Ding. Recht? Sie müssen sich auf diese anderen schwierigeren Hebel verlassen, wie kulturelle Ausrichtung und strategische Vision sowie Übertragung von Eigentum und Autonomie, um angemessen auf diese Bereiche des Unternehmens zu reagieren. Denn wenn Sie diesen Wunsch nach Komplikation überall machen und dafür sorgen, dass alles kompliziert ist, werden diese Systeme angesichts komplexer dynamischer Umgebungen scheitern.

John Jantsch (19:42): Ich denke auch oft, weil es so viele Bücher gibt, die man auf Systemen lesen kann. Es ist, als würden die Leute überwältigt, weil sie denken, oh, nun, wir haben 474, wissen Sie, die wir entwickeln und dokumentieren müssen, und sie fangen an, dummes, bedeutungsloses Zeug zu entwickeln und zu dokumentieren. Und es, es ist wirklich, sehr viel, die meisten Unternehmen, mit denen ich gearbeitet habe, wenn sie nur fünf oder sechs Arten von Kerndingen hatten, wissen Sie, wirklich verschlossen, die sie sich immer angeschaut haben. Ich meine, wie Wachstum passiert, wissen Sie, wie Erfüllung passiert, solche Dinge, diese Motoren, wissen Sie, sind wirklich der Schlüsselantrieb, wissen Sie, vom Prozessstandpunkt aus.

Jhana Li (20:14): Ja. Absolut.

John Jantsch (20:15): Also Jenna, sag uns wie, wie bindest du die Leute ein? Wie arbeitest du mit Leuten? Ich meine, alles, was Sie gesagt haben, ist genau richtig und ich bin sicher, dass die Leute da draußen gut laufen, wie bekomme ich das hin? Weißt du, im Gegensatz dazu, dass es nur Theorie ist.

Jhana Li (20:26): Ja, absolut. Ich bin also ein großer Teil der Jungs, dass es Leute gibt, die genial sind. Es geht darum, über das System und den Prozess nachzudenken und wo ist es relevant und wo nicht, wo ist es kompliziert? Wo ist es kompliziert? Recht. Und so liegt mein großer Hebelpunkt bei diesen Betreibern, den Leuten, die so denken, ähm, und das sieht nach einer von zwei Möglichkeiten aus, wie ich direkte Beratung habe, richtig? Also komme ich vorbei, führe eine Prüfung Ihres Unternehmens durch und erzähle Ihnen von allen Engpässen und Herausforderungen, die im Weg liegen. Und dann können wir darüber reden, ob es Sinn macht, wenn ich Ihnen bei der Lösung dieser Probleme helfe. Das ist auf der Beratungsseite. Auf der Coaching-Seite arbeite ich direkt mit Ihrem Operator zusammen. Ich werde sie für die Anwendung schulen, sie von der Theorie wegbringen und tatsächlich in ausführbare Handlungen und Fähigkeiten bringen, die zurückgenommen und auf Ihr Unternehmen angewendet werden können. Und das ist ein viermonatiges Trainingsprogramm. Ich nenne es OP-Akademie. Das sind also im Wesentlichen die beiden Möglichkeiten, mit uns in Kontakt zu treten, oder das sind die beiden Dienste. Wenn Sie mit uns in Kontakt treten möchten, ist dies zu diesem Zeitpunkt wahrscheinlich der beste Weg, dies per E-Mail zu tun. Meine Website geht hier in nur ein paar Wochen online. Aber im Moment wäre E-Mail am besten.

John Jantsch (21:22): Wir haben also Ihre E-Mail und wir haben die Website, wenn wir das veröffentlichen. Aber vielleicht, bevor wir das abschließen, machen Sie diese Unterscheidung, was ein Operator ist. Das mag ein ziemlich neuer Begriff sein, zumindest so, wie Sie ihn einigen Leuten gegenüber verwenden.

Jhana Li (21:34): Sicher, absolut. Es gibt also ein einziges zugrunde liegendes Talent, das ich jemandem zuweisen kann, der im Betrieb wirklich herausragend sein kann, egal ob er in einer OP-Rolle ist oder nicht. Und ich nenne es Ebene drei, weil ich denke, dass es im Wesentlichen nur eine komplexe Systemanalyse ist. Es ist die Fähigkeit zu sagen, cool, ich sehe Problem A und Problem B. Und ich sehe, dass eigentlich keines von beidem das Problem ist und die eigentliche Ursache ganz weit hinten liegt. Und ich sehe, wie diese eigentliche Ursache in sechs Monaten Auswirkungen haben wird, richtig? Es gibt bestimmte Menschen, die, wenn sie die Welt betrachten, sie zusammenbrechen lassen. Dieser Weg. Wenn Sie diese zugrunde liegende Weltanschauung haben, der ich Talent zugrunde liegende, dass Operationen nur eine Reihe von Fähigkeiten und Ressourcen und Wissen und Werkzeugen sind, die darüber gelegt werden können, um erstklassige Operationen in Ihrem Unternehmen zu schaffen, wer auch immer in Ihrem Team diese Welt hat dieses Objektiv ansehen. Das ist Ihr höchstes Talent, Ihr höchstes Potenzial für einen erstaunlichen Operator, wieder einmal, unabhängig von der Rolle, die er ausfüllt. Vielleicht sind sie also derzeit im operativen Bereich beschäftigt und benötigen in dieser Rolle zusätzliche Schulungen und Unterstützung. Vielleicht haben sie es einfach so gemocht, Sie werden feststellen, dass sie die Leute sind, die in ihre Rolle gegangen sind und angefangen haben, Dinge zu reparieren, wo sie sehen, dass sie schmutzig oder kaputt sind oder besser sein könnten, weil sie einfach, kann nicht nicht, so sehen sie die Welt. Das sind die Leute, die in eine Ops-Position befördert werden müssen.

John Jantsch (22:48): Okay, hier ist dann die Knochenfrage? Kann, kann diese Person auch ein CEO sein, kann diese Person ein Unternehmen leiten oder braucht ein Unternehmen jemanden, der eine strategische Vision als mehr von seinem Bereich des Genies hat? Sozusagen

Jhana Li (22:59): Große Frage. Ich würde sagen, dass es einen seltenen Prozentsatz der Bevölkerung gibt, eigentlich sind es etwa vier bis fünf Prozent der Bevölkerung, die sowohl dieser starke charismatische Anführer als auch der Integrator hinter den Kulissen sein können. Was ich sagen würde, ist, dass Sie sollten, wenn Sie das zuerst einmal sind, ist es wahrscheinlich nicht. Aber wenn es damit läuft, so lange Sie können, und irgendwann wird Ihr Unternehmen Sie immer noch bitten, sich zu entscheiden. Denn auch hier handelt es sich um zwei verschiedene Objektive desselben Datensatzes, und Sie müssen beide Objektive maßstabsgetreu darstellen. Beide Objektive stellen einen Vollzeitjob dar, und in beiden ist ein gewisser Zeitaufwand zu erledigen. Und wenn Sie diesen Punkt erreicht haben, müssen Sie diese Entscheidung treffen. Aber wenn Sie zu den wenigen gehören, können Sie damit davonkommen, Ihr eigener Integrator zu sein und viel länger Ihr eigener Betreiber zu sein als der durchschnittliche Geschäftsinhaber. Wenn Sie Systeme und Prozesse hassen, sind Sie nicht diese Person. Versuchen Sie nicht, diese Person zu sein, die Ihr Unternehmen tatsächlich Geld kostet. Wenn Sie versuchen, diese Rolle auszufüllen,

John Jantsch (23:51): Ich habe kein Problem damit, es Ihnen zu sagen. Ich bin nicht diese Person, aber ich bin eine erstaunliche Person. Ich habe eine erstaunliche Person, die der wahre Schlüssel ist. Los geht's. Erkenne das und dann erhalte diese Person Recht.

Jhana Li (24:01): Das ist es? Ja, absolut.

John Jantsch (24:04): Richtig. Jhana. Es war großartig, dass Sie beim Marketing-Podcast für Klebeband vorbeigeschaut haben, und hoffentlich treffen wir Sie eines Tages, wenn ich unterwegs bin oder Sie wieder in Colorado sind.

Jhana Li (24:13): Ich liebe es. Bin dankbar. John, hör auf mit dir zu chatten.

John Jantsch (24:15): Hey, und nicht vergessen. Vista Create ist eine Grafikdesign-Plattform, auf der jeder auf einfache Weise professionelle und einzigartige Inhalte für soziale Medien und digitales Mar-Marketing erstellen kann. Es ist eine Kombination aus Grafikdesign-Editor und einer ständig wachsenden Bibliothek anpassbarer Vorlagen für jede Branche und jeden Anlass. Probieren Sie es auf @ create.vista.com aus. Sie können es kostenlos ausprobieren, das ist create.vista.com.