Cómo se pueden utilizar las operaciones como palanca para el crecimiento compuesto

John Jantsch (00:01): Este episodio del podcast de marketing de cinta adhesiva es presentado por el podcast Gain Grow, Retain, presentado por Jeff Brunsbach y Jay Nathan presentado por la red de podcasts de HubSpot. SAS y líderes tecnológicos que se enfrentan al día a día. Desafíos de escalar Jeff y Jay comparten conversaciones sobre cómo hacer crecer y escalar negocios de suscripción con un enfoque centrado en el cliente, consulte todos los episodios. Recientemente, hicieron uno sobre la incorporación, algo tan importante cuando quieres ponerte en marcha, mantener y retener a esos clientes. Así que escucha Dain, Grow, Retain donde sea que obtengas tu podcast.

John Jantsch (00:50): Hola y bienvenidos a otro episodio del podcast de marketing de cinta adhesiva. Este es John Jantsch. Mi invitada de hoy es Jhana Li. Es directora de operaciones y consultora de operaciones para emprendedores digitales y se especializa en ejecutar equipos escalables e infraestructura de sistemas, y en aprovechar el verdadero poder de las operaciones como palanca para el crecimiento compuesto. Así que Jhana, y bienvenida al espectáculo.

Jhana Li (01:16): Muchas gracias, John. Es increíble estar aquí.

John Jantsch (01:18): Supongo que si le preguntamos a 10 personas, 10 dueños de negocios, incluso qué son las operaciones, obtendríamos varias respuestas. Entonces, ¿cuál es su definición definitiva de operaciones cuando habla con el dueño de un negocio?

Jhana Li (01:31): Esa es una pregunta fantástica. Y estaría de acuerdo. Por lo general obtendría unas 10 respuestas. He corrido ese 10. Así que tengo, ya sabes, en realidad es divertido. Si pregunta a los operadores, también obtendrá respuestas diferentes. Así que tengo el mío, defino operaciones como cualquier tarea o acción requerida dentro de un negocio para optimizar el uso de su núcleo de recursos, que es tiempo, energía, dinero y potencial humano. Esa es la definición de alcance más amplio que puedo hacer que abarca todo lo que creo que opta por ser. Se trata solo del uso eficiente y racionalizado de los recursos, la junta,

John Jantsch (02:06): Y esa definición probablemente evolucionó mucho. ¿no es así? Durante la última década más o menos, quiero decir, recuerdo, ya sabes, la operación de la vieja escuela era, ya sabes, administrar las instalaciones y, ya sabes, muchas cosas que supongo que para muchas empresas siguen siendo relevantes, pero para un montón de empresas seguro. Simplemente ni siquiera son parte de la ecuación, ¿verdad?

Jhana Li (02:25): Sí. Absolutamente. Diría que si tiene una operación física, tal vez agregaríamos el capital físico como un recurso a administrar, pero con tantos negocios moviéndose en línea y equipos remotos y trabajo remoto, convirtiéndose en una nueva norma, creo que el enfoque de las operaciones ha avanzaron hacia la optimización de ese entorno.

John Jantsch (02:42): Entonces también me pregunto si, si todavía es un departamento, si piensas en una empresa, ya sabes, estructurada como un departamento, o es casi un punto de vista o una cultura o , quiero decir, ¿cómo dirías que esa parte ha cambiado?

Jhana Li (02:54): Sí, esa es una gran pregunta. A menudo digo que operaciones es el único departamento cuyo trabajo es vivir entre departamentos. ¿Derecha? Si observamos dónde surgen normalmente las ineficiencias en un negocio, es en el traspaso. Debido a que tiene ventas completamente enfocadas en las ventas, tiene el éxito del cliente completamente enfocado en el éxito del cliente. Deben ser ese su enfoque, su lente del negocio, pero nadie es dueño del espacio intermedio. Y ahí es siempre donde se dibujan las bolas. Ahí es siempre donde se introducen las ineficiencias. Entonces, el trabajo de operaciones que realmente veo es mirar a la empresa horizontalmente y vivir entre lugares y optimizar las ineficiencias que encuentras allí.

John Jantsch (03:32): He estado diciendo durante años que el marketing lo es todo. Y porque realmente creo que lo que acabas de describir, ya sabes, marketing a ventas a servicio es realmente marketing. Quiero decir, cuando sueltas la pelota allí, estás realizando una función de marketing para bien o para mal, ¿verdad? Así es. Y he pasado mucho tiempo en los últimos años, operacionalizando, o al menos hablando de operacionalizar el marketing porque ya sabes, el proceso de incorporación, quiero decir, muchas de las cosas sobre las que podemos discutir cómo se llama, pero quiero decir, muchas de las cosas que estoy seguro que terminas haciendo con la gente, quiero decir, realmente tienen un impacto para el marketing bueno o malo.

Jhana Li (04:05): Sí, absolutamente. Y diría, estoy de acuerdo contigo en que, al final del día, creo que cada papel es solo una lente, ¿verdad? Es solo un marco selectivo que estás tomando de la empresa. Estás mirando esos datos y los estás procesando a través de ese marco. Por lo tanto, un especialista en marketing podría observar exactamente el mismo conjunto de datos que ocurren dentro de una empresa y obtener un análisis y un resultado totalmente diferentes a los del operador y luego al vendedor. Y creo que ese es el punto, ¿verdad? Como si quisiera que las personas se enfocaran a través de una lente particular y hacia un resultado particular. Y resulta que las operaciones son aquellas en las que necesitan buscar más lugares que el rol promedio.

John Jantsch (04:40): Entonces, la cultura dentro de las organizaciones ciertamente ha sido una palabra de moda durante los últimos 10 años más o menos. Pero creo que muchas empresas realmente se están dando cuenta de que tiene valor para el resultado final. Tiene valor para, ya sabes, la experiencia del cliente, todas esas cosas, pero cada vez más empresas, especialmente algunas que se vieron obligadas a distribuir durante, durante COVID y significan que cada vez más empresas sienten que están perdiendo eso, porque usted sabes, piensas en la cultura de la empresa como el picnic y sentarse alrededor del seguro. Ya sabes, en el enfriador de agua y las cosas que solía ser. Entonces, trabajas con muchas personas cuyos equipos completos están distribuidos. Entonces, ¿cuáles son algunas de las cosas que la gente está haciendo para desarrollar y, o al menos mantener, esa sensación de que estoy en un equipo?

Jhana Li (05:24): Sí. Esa es una pregunta fantástica. Y estaría de acuerdo en abordar la primera parte aquí, en cuanto a la cultura, como algo que es necesario. Um, hay una razón por la que agregué el potencial humano como uno de esos cuatro recursos principales. Veo todas las empresas, es como una fuente que está aprovechando o no, es una cuenta bancaria que estaba eligiendo para obtener un retorno de la inversión o no. Derecha. Y la cultura es un mecanismo y una palanca muy distintos para aprovechar ese recurso, optimizarlo, maximizar el retorno de la inversión o no porque está ahí, ya sea que lo esté usando o no. Derecha. Y entonces la cultura es una de las formas de hacerlo. Y creo que eso vale para cualquier empresa a distancia o en persona, ¿no? Creo que en persona, tal vez puedas confiar en ciertas cosas, que suceden espontáneamente, ciertos puntos de chispa y camaradería de equipo y este tipo de cosas que suceden naturalmente cuando los seres humanos se juntan en una habitación en un entorno remoto, simplemente tiene que ser más crítico con respecto a cómo lo diseña, pero se aplican todas las mismas mejores prácticas.

Jhana Li (06:23): Creo que solo tienes que ser más activo en términos de cómo cultivar esa cultura en lugar de permitir que suceda de forma natural en el fondo. Pero la realidad es que si realmente estás tratando de maximizar esto como una palanca para el crecimiento, deberías diseñarlo de cualquier manera, ¿verdad? Las culturas a las que se les permite evolucionar orgánicamente probablemente no sean las que generan los niveles más altos de desempeño o el nivel máximo de alineación en todo el equipo. Si observa las mejores culturas del mundo de forma remota, o no, hay un diseño crítico allí. Y diría que en cuanto a las mejores prácticas, hay algunas, es algo muy interesante, John, pero las personas a las que siempre señalo cuando se trata de los constructores de cultura más sorprendentes son los líderes de culto. Mmm. Miras una secta y los comportamientos que los líderes pueden obtener de los participantes de la secta, es astronómico, como las cosas que la gente hará, ¿verdad?

Jhana Li (07:10): Como si donaran los ahorros de toda su vida o se mudarían a Guyana y beberían voluntariamente envenenados. Kool-Aid correcto. Si estamos categorizados, eso es, entre comillas, el rendimiento, como si ese fuera el resultado conductual deseado, entonces, ¿qué diablos están haciendo para generar ese tipo de rendimiento? Y puedes aprender mucho que surge de, eh, esos líderes comparten específicamente el lenguaje, el ritual compartido. Sí. Derecha. He visto culturas corporativas de muy alta calidad o simplemente culturas empresariales en general que están diseñadas críticamente donde cosas como el lenguaje que ponen en los valores fundamentales o los rituales que usan para iniciar las reuniones o concluir la reunión, eh, concluir las reuniones up están realmente diseñados y puestos en marcha para que las personas se sientan parte de nosotros. Y si eres parte de un nosotros, entonces me sacrificaré por nosotros y el nosotros no son ellos. Derecha. Entonces, existe esta dinámica muy interesante en la que tienes que construir una identidad en torno a lo que significa trabajar en tu empresa. Derecha. Es por eso que Google tiene Googlers y Zappos tiene, Zonis como si hubieran hecho esto de manera muy intencional para que ser miembro de este equipo realmente signifique algo muy definible y muy concreto. Y si te estás perdiendo esa definición, no estás cultivando activamente esa definición que te estás perdiendo.

John Jantsch (08:23): O quiero volver a algo que dijiste antes de que hiciéramos ese funky, uh, culto, uh, cosa,

Jhana Li (08:28): Probablemente no sea la respuesta que esperabas

John Jantsch (08:30): Porque creo que mucha gente, cuando piensa en cultura, naturalmente piensa, oh, este es un lugar donde a la gente le gusta trabajar. Ya sabes, les gusta venir aquí, es amistoso. Tiene ventajas. Quiero decir, así es como piensa la gente, pero tú, algo que creo que podría ser una de las mejores definiciones de, de alguna manera, cómo desarrollar eso y esa idea si concentras toda tu energía en maximizar cada potencial del individuo. Sí. Ese sería un gran lugar para trabajar. ¿no es así? Eso

Jhana Li (08:55): Mi definición de cultura sería lo que sucede cuando no estás mirando.

John Jantsch (09:00): Sí. Bien bien.

Jhana Li (09:01): O al menos ese es el lugar donde puedes mirar para ver cuál es la cultura. Derecha.

John Jantsch (09:05): Pero iba a decir, eso es una medida

Jhana Li (09:07): Sobre ti.

John Jantsch (09:07): Esa es una medida. Derecha. Pero a lo que me refiero es a esta idea de que, porque muchas veces la gente dice, bueno, cómo, y creo que esta idea de cómo es, ¿y si nos enfocáramos en maximizar el potencial de todos? Quiero decir, algunas personas no crecerían, no crecerían, no lo harían, ya sabes, pero si, en lugar de, ya sabes, tu desempeño laboral es, ya sabes, hicieras lo que dije que se suponía que debías hacer. Era más sobre ¿creciste? Sabes, eso, creo que eso podría conducir a mucho de cómo

Jhana Li (09:34): Creo que las culturas empresariales más efectivas son aquellas en las que es responsabilidad de cada gerente individual ayudar a los empleados a comprender cómo su empresa representa un vehículo para el crecimiento de ese empleado cuando puede alinear el motivador y el por qué y el la ambición de esa persona y la capacidad de crecimiento de esa persona y la ayuda de ellos para ver que esta empresa es realmente como una expresión de eso. Es solo un vehículo para que se presenten y mejoren en algo y hagan su mejor trabajo todos los días. Y ha cultivado una infraestructura operativa para ayudar a esa persona a hacer su mejor trabajo todos los días. Entonces obtienes una cultura de alto rendimiento.

John Jantsch (10:11): Bien. Simplemente, nos describimos como un estado de sueño. Pero, ¿qué pasa con todas las empresas ahora que saben que están contratando trabajadores independientes que tienen, ya saben, trabajadores en el extranjero que tienen personas que no están realmente interesadas en el resultado de la empresa en la que están interesados ​​en hacer lo que acordaron hacer? Quiero decir, ¿cómo equilibras eso? Debido a que eso es para empresas en vivo, esa es una excelente manera de hacer el trabajo. Pero, ¿cómo se equilibra eso con mantener una especie de cultura de equipo en la empresa?

Jhana Li (10:36): Esa es una pregunta fantástica. Diría que se reduce a dos cosas en primer lugar, es la toma de decisiones de la empresa y a quién eligen contratar y cómo eligen contratarlos. Como si hubiera trabajado con VA entre comillas, ¿verdad? Asistentes virtuales que suelen ser filipinos. Nunca los he conocido. Nunca lo haré. Quienes diría que son emblemáticos de mi cultura. Como si fueran los mejores en toda la empresa según ese estándar. ¿Derecha? Y para que puedan elegir como negocio, ¿la cultura va a ser una faceta central de esta empresa? Si es así, ¿estamos dispuestos a hacer contrataciones y despidos a su alrededor? ¿Estamos dispuestos a sacrificar quizás la mano de obra más barata por la mano de obra que está alineada con nuestra cultura? Y esa es una decisión. No digo que haya un bien o un mal. Es solo una cuestión de, de nuevo, ¿cuánto estás aprovechando el potencial humano dentro de tu equipo?

Jhana Li (11:18): Debido a que el VA que se siente alineado y aceptado y que su trabajo tiene un propósito generará un nivel más alto de rendimiento y productividad que el VA que se presenta tiene que tener cada segundo de su tiempo rastreado. porque así es como los construyes y luego se disparan. ¿Derecha? Sí. Así que es solo, es, es una decisión. Y si necesita traer contratistas de forma selectiva, entonces está trayendo contratistas y están desempeñando un papel específico. Y eso se mantiene separado de nosotros. La cultura central, el grupo central, ¿verdad? Seguimos siendo nosotros y podemos aprovechar a los expertos en nuestro campo para ayudarnos a cumplir con ciertos entregables sin la expectativa de que esas personas sean parte de nosotros.

John Jantsch (11:55): Y ahora somos de un patrocinador, ya sabes, los propietarios de pequeñas empresas tienen mucho en su plato, pero afortunadamente no tienes que ser un diseñador gráfico, extraordinario, superestrella, estratega creativo, o comercializar a Maven para que su trabajo cobre vida en las redes sociales. Con Vista Create, puede crear hermosos activos sin necesidad de tener experiencia en diseño o delegar a un tercero, lo que lo convierte en el truco definitivo para crear imágenes ingeniosas que aumenten el compromiso. Puede tener diseños que parecen haber tardado horas en hacerse en minutos y puede probarlos gratis en create.vista.com.

John Jantsch (12:31): Una de las cosas que veo con bastante frecuencia, o de las que escucho mucho hablar en el espacio de la agencia digital o en el espacio de la agencia de marketing en general, es que es realmente fácil ser ese orquestador y obtener mucho trabajo hecho sin muchos gastos generales y muchos empleados hasta que creces a un cierto nivel. Y luego la palabra siempre es, oh no. Ahora necesitas tu talento interno. Sabes, tú, realmente no puedes, ya sabes, ir más allá de eso, solo con trabajadores independientes, en tu trabajo con los tipos de empresas con las que trabajas. ¿Ves que hay una especie de punto de ruptura en el que, ya sabes, un equipo interno lo hace mejor que alguien simplemente orquestando un grupo de miembros externos?

Jhana Li (13:09): Esa es una pregunta muy interesante. Si lo pensara, diría que el punto de quiebre no ocurriría en un nivel de ingresos en particular ni nada por el estilo, ¿verdad? Ocurriría en el momento de crecimiento en el que la toma de decisiones debe delegarse en toda la empresa donde usted, como propietario de la empresa, ya no puede ser el único responsable de cada acción realizada. Cada decisión tomada, cada tarea cumplida cuando tiene que confiar en su equipo, porque simplemente hay demasiada complejidad, avance y escala dentro del negocio para hacer lo contrario. Entonces la cultura se vuelve realmente importante para recuperarla, ¿verdad? Se convierte en una palanca realmente importante porque esos valores fundamentales son los puntos de referencia que guían a las personas para tomar decisiones. Y solo puede confiar en las decisiones que se toman y saber que están alineadas con la visión estratégica de la empresa, si tiene lineamientos a su alrededor.

Jhana Li (14:00): Y si tienes este tipo de monstruo de Frankenstein de todas estas etiquetas blancas y vendedores y todo este tipo de cosas, correcto, correcto. Esa gente hay que gestionarla. Esa alineación tiene que ser, eh, cultivada. No puede evolucionar orgánicamente y no se puede delegar porque realmente no saben que les importa lo más grande que se está construyendo allí. Entonces, en ese punto, comienza a descomponerse y se requiere mucha intensidad operativa en la parte superior del negocio, como la administración, para asegurarse de que las personas se mantengan constantemente alineadas manualmente porque eso nunca sucederá orgánicamente. su propio.

John Jantsch (14:32): Entonces, cuando pienso en la eficiencia operativa, inmediatamente pienso en sistemas y procesos, por supuesto, sistemas y procesos documentados. De hecho, hay un libro muy popular. La gente está familiarizada con los hábitos atómicos de James, claro que una de mis citas favoritas de ese libro es que no alcanzamos el nivel de nuestras metas. Caemos al nivel de nuestros sistemas. Y creo que eso es tan cierto para muchas de las personas con las que he trabajado a lo largo de los años. Entonces, ¿cómo piensa y luego cómo pone en práctica esta idea de crear sistemas y procesos para, ya sabe, el crecimiento para el cumplimiento, ya sabe, para todas las cosas, todas las partes de un negocio?

Jhana Li (15:08): Sí, absolutamente. Es un, creo que en el centro de los sistemas y procesos, obviamente, son esenciales. Como si fuera un proceso repetible que puede tener un solo desencadenante y un resultado deseado confiable. Y podemos procesar todo lo demás. Y eso crea consistencia. Genera confiabilidad. Como si hubiera una razón por la que todo el mundo ama los SOP y los SOP son, son necesarios y necesarios. ¿Derecha? La pregunta que les hago a las personas cuando están diseñando esos sistemas es a través de qué lente y hacia qué resultado deseado están construyendo esto. Así que P para decirle a cada persona qué hacer todos los días en cada etapa del negocio, porque eso puede funcionar. Como si pudieras construir una máquina bien engrasada de esa manera, pero lo que les robas es la oportunidad de presentar su propia creatividad, su propia innovación. Como si yo fuera su empleado, John, y usted dijera, genial, esta es la forma correcta de hacerlo.

Jhana Li (15:58): Bueno, esa es la forma correcta de hacerlo. ¿Por qué alguna vez cuestionaría que viniera de John? Como, no voy a dedicar tiempo a innovar o mejorar esto. Derecha. No me importa. Como si fuera su trabajo, es su trato. Entonces, lo que veo es que si los sistemas se crean a partir de este lugar de microgestión, se termina perdiendo mucho del potencial humano, que se manifiesta en la creatividad y la innovación y en el error humano. Derecha. Y tenemos que equilibrar esas dos cosas. Si construye los sistemas desde la perspectiva de que estoy preparando a mis empleados para que hagan su mejor trabajo todos los días, ¿verdad? Como si esa fuera la pregunta crítica. ¿Los estoy apoyando para que hagan su mejor trabajo todos los días? Y cada sistema que implemento es para quitarles algo del plato o para eliminar un cuello de botella frente a ellos, o para brindarles una forma más eficiente de acceder a la información que necesitan para hacer su trabajo. Esos son los sistemas en los que aún puede permitirles que se apropien de sus roles e innovar continuamente en ellos. Porque ahora, si se ha enmarcado de esa manera, es como, genial, oye jefe, necesito un cambio en esto. Así que P porque no me permite hacer mi mejor trabajo. Sí. Frio. Ahora podemos seguir innovando y avanzar desde allí.

John Jantsch (17:00): Sí. Porque me refiero a que la conclusión es, si digamos que vas a delegar algún proceso que, ya sabes, funciona y vas a traer a alguien que no sabe, ya sabes, nada sobre, ya sabes, cómo hágalo, esa hoja de ruta de aquí está la lista de verificación, los haremos exitosos. Quiero decir, si obtienes el resultado que deseas, no será confuso. Derecha. Pero entonces, ¿cómo invitas a esa innovación?

Jhana Li (17:19): Sí, definitivamente. Creo que comienza con, de nuevo, ¿vas a transferir la propiedad? Sí. Para innovar en ese SOP, implemento todos mis SOP de mi equipo con el marco previo que dice: Oye, espero que esto cambie y espero que seas tú quien lo cambie. Derecha. Derecha. Estas son solo las mejores prácticas que descubrimos hasta ahora, no hay nada sobre esto que esté arreglado. Y, de hecho, te contraté para que fueras el experto en este papel. Sí. Ya sabes, este papel es mucho mejor que yo, o lo harás en dos semanas. Entonces, dígame cómo puedo optimizar mejor este sistema o proceso a su alrededor para prepararlo para el éxito.

John Jantsch (17:54): Entonces necesitamos un nuevo término allí. Todos usan las mejores prácticas, pero en realidad son solo prácticas actuales y estamos buscando mejores prácticas. Bien bien. Nadie tiene las mejores prácticas o hemos terminado. ¿Derecha?

Jhana Li (18:04): Sí, absolutamente. Y creo que si no les importaría que haga una pequeña diatriba aquí donde los sistemas se están rompiendo y desmoronando para las personas y las empresas en este momento, porque COVID fue el ejemplo perfecto de esto. Cuando vives en un mundo que está cambiando tan rápido, correcto. Donde cada día trae un nuevo conjunto de datos y la necesidad de responder adecuadamente a esos datos. Luego, una máquina bien engrasada comienza a descomponerse porque no hay suficiente tiempo para que la gente en la cima comprenda verdaderamente lo que está sucediendo en las líneas del frente, haga que esa cadena de mando suba hasta el final, tome una decisión y luego todo. el camino de regreso, ¿verdad? Es como en realidad una estructura bastante rígida, poco flexible e ineficiente. Y entonces, donde los SOP como este final son todos como el resultado deseado se desmoronan cuando, qué sucede cuando se rompen, qué sucede cuando hay un cambio.

Jhana Li (18:49): ¿Verdad? Y así, en los lugares que trazo la distinción entre ¿dónde está complicado su negocio? Lo que significa que es una serie de procesos que no cambian tanto. Podemos descomponerlo. Podemos construir una máquina aquí. ¿Y dónde es complejo? Lo que significa que es un entorno dinámico que cambia todos los días. Esa información debe tomarse en respuesta. Y sin ningún tipo de día superior, no hay cadena de mando allí. ¿Derecha? ¿Dónde es complejo donde es complejo? No puede tener SOP. Eso es como nada. ¿Derecha? Debe confiar en estas otras palancas más duras, como la alineación cultural y la visión estratégica y la transferencia de propiedad y autonomía para responder adecuadamente a esas áreas del negocio. Porque si te gusta poner ese afán de complicación en todas partes y que todo sea complicado, esos sistemas van a fallar ante entornos dinámicos complejos.

John Jantsch (19:42): Creo que muchas veces también, porque hay tantos libros que puedes leer sobre sistemas. Es como si la gente se abrumara porque piensan, oh, bueno, tenemos 474, ya sabes, que necesitamos desarrollar y documentar y empiezan a desarrollar y documentar estupideces sin sentido. Y, realmente, mucho, la mayoría de las empresas con las que he trabajado, si solo tuvieran cinco o seis tipos de cosas centrales, ya sabes, realmente bloqueadas que siempre estaban mirando. Quiero decir, cómo ocurre el crecimiento, ya sabes, cómo ocurre el cumplimiento, cosas así, esos motores, ya sabes, son realmente el impulso clave, ya sabes, desde el punto de vista del proceso.

Jhana Li (20:14): Sí. Absolutamente.

John Jantsch (20:15): Jenna, cuéntanos cómo, ¿cómo involucras a la gente? ¿Cómo trabajas con la gente? Quiero decir, todo lo que has dicho es acertado y estoy seguro de que a la gente le va bien, ¿cómo consigo eso? Ya sabes, a diferencia de solo ser teoría.

Jhana Li (20:26): Sí, absolutamente. Así que soy un gran componente, muchachos, que hay personas que son geniales. Es pensar en el sistema y el proceso y dónde es relevante y dónde no, dónde se complica. ¿Dónde es complejo? Derecha. Entonces, mi gran punto de influencia es con esos operadores, las personas que piensan de esa manera, um, y esa parece una de las dos formas en que tengo consultoría directa, ¿verdad? Así que entraré, haré una auditoría de su negocio, le contaré todos los cuellos de botella y los desafíos que se interponen en el camino. Y luego podemos hablar sobre si tiene sentido para mí ayudarlo a resolverlos. Eso está en el lado de la consultoría. Por el lado del entrenamiento, trabajaré directamente con su operador. Los entrenaré para que apliquen, lo quitaré de la teoría y lo convertiré en acciones y habilidades ejecutables que se pueden recuperar y aplicar a su negocio. Y ese es un programa de entrenamiento de cuatro meses. Yo lo llamo academia de operaciones. Esas son esencialmente las dos formas de ponerse en contacto, o esos son los dos servicios. Si quisiera ponerse en contacto, probablemente la mejor manera de hacerlo en esta etapa sería el correo electrónico. Mi sitio web se lanzará aquí en solo un par de semanas. Pero a partir de ahora, el correo electrónico sería lo mejor.

John Jantsch (21:22): Así que tendremos su correo electrónico y el sitio web cuando publiquemos esto. Pero tal vez antes de terminar con esto, haga esa distinción de lo que es un operador. Ese puede ser un término bastante nuevo, al menos en la forma en que lo estás usando con algunas personas.

Jhana Li (21:34): Claro, absolutamente. Entonces, hay un único talento subyacente que asigno a alguien que puede ser realmente estelar en operaciones, ya sea que esté en un rol de operaciones o no. Y lo llamo nivel tres, pensando que es esencialmente un análisis de sistemas complejos. Es la capacidad de decir, genial, veo el problema A y el problema B. Y veo cómo, en realidad, ninguno de esos es el problema y la causa principal se remonta hasta aquí. Y veo cómo esa causa raíz en realidad tendrá efectos dominó dentro de seis meses, ¿verdad? Hay ciertas personas que cuando miran el mundo, lo descomponen. De esa manera. Si tiene esa visión del mundo subyacente que subyace al talento, que las operaciones son solo un conjunto de habilidades, recursos, conocimientos y herramientas que se pueden superponer para crear operaciones de clase mundial en su negocio, cualquiera en su equipo tiene ese mundo ver esa lente. Ese es su mayor talento, su mayor potencial para un operador increíble, independientemente del rol que desempeñen. Entonces, tal vez actualmente estén empleados en operaciones y necesiten capacitación y apoyo adicionales en ese rol. Tal vez así es como les ha gustado, notarás que son las personas que han ido en su rol y comenzaron a arreglar las cosas donde ven que están sucias o rotas o que podrían ser mejores porque simplemente, no puede no, así es como ellos ven el mundo. Esas son las personas para ascender a una posición de operaciones.

John Jantsch (22:48): Bien, ¿entonces aquí está la pregunta sobre los huesos? ¿Puede, esa persona puede ser un CEO también, puede esa persona dirigir una empresa o una empresa necesita a alguien que tenga una visión estratégica como más de su zona de genio? Por así decirlo

Jhana Li (22:59): Gran pregunta. Diría que hay un porcentaje raro de la población, en realidad es alrededor del 4 al 5% de la población que puede ser tanto ese líder carismático fuerte como el integrador detrás de escena. Lo que diría es que deberías, si eres tú primero, probablemente no lo sea. Pero si se ejecuta con eso, siempre que pueda, y en algún momento, su negocio aún le pedirá que elija. Porque nuevamente, son dos lentes diferentes del mismo conjunto de datos y necesita que ambos lentes estén representados a escala. Ambos lentes representan un trabajo de tiempo completo y hay una cantidad de tiempo de trabajo por hacer dentro de ambos. Y así, cuando llegues a ese punto, tendrás que tomar esa decisión. Pero si usted es uno de esos pocos, puede salirse con la suya siendo su propio integrador, siendo su propio operador por mucho más tiempo que el dueño de un negocio promedio. Si odia los sistemas y procesos, no es esa persona, no intente ser esa persona que realmente le está costando dinero a su negocio. Si intentas cumplir ese papel,

John Jantsch (23:51): No tengo ningún problema en decírtelo. No soy esa persona, pero yo que es una persona increíble. Tengo una persona increíble que es esa es la verdadera clave. Ahí tienes Darse cuenta de eso y luego hacer que esa persona sea correcta.

Jhana Li (24:01): ¿Eso es todo? Sí, absolutamente.

John Jantsch (24:04): Correcto. Jhana. Fue genial que pasaras por el podcast de marketing de cinta adhesiva y, con suerte, nos encontraremos contigo uno de estos días cuando, eh, esté de viaje o estés de vuelta en Colorado.

Jhana Li (24:13): Me encanta. Lo aprecio. John, deja de hablar contigo.

John Jantsch (24:15): Oye, y no lo olvides. Vista Create es una plataforma de diseño gráfico en la que cualquier persona puede crear fácilmente contenido profesional y único para las redes sociales y el marketing digital de Mar. Es una combinación de editor de diseño gráfico y una biblioteca cada vez mayor de plantillas personalizables para adaptarse a cualquier industria u ocasión. Échale un vistazo @ create.vista.com. Puedes probarlo gratis, eso es create.vista.com.