Come le operazioni possono essere utilizzate come leva per la crescita dei composti

John Jantsch (00:01): questo episodio del podcast sul marketing del nastro adesivo ti è offerto dal podcast Gain Grow, Retain, ospitato da Jeff Brunsbach e Jay Nathan, offerto dalla rete di podcast HubSpot gain grow retain è costruito per ispirare SAS e leader tecnologici che affrontano giorno per giorno. Le sfide del ridimensionamento Jeff e Jay condividono conversazioni sulla crescita e il ridimensionamento delle attività in abbonamento con un approccio incentrato sul cliente, guarda tutti gli episodi. Di recente, ne hanno fatto uno sull'onboarding, una cosa fondamentale quando vuoi andare avanti, mantenere e mantenere quei clienti. Quindi ascolta Dain, Grow, Retain ovunque trovi il tuo podcast.

John Jantsch (00:50): Ciao e benvenuto in un altro episodio del podcast sul marketing del nastro adesivo. Questo è John Jantsch. Il mio ospite oggi è Jhana Li. È una COO e consulente operativa per l'imprenditoria digitale, specializzata nell'esecuzione di team scalabili e infrastrutture di sistema e sfruttando il vero potere delle operazioni come leva per la crescita composta. Allora Jhana, e benvenuto allo spettacolo.

Jhana Li (01:16): Grazie mille, John. È fantastico essere qui.

John Jantsch (01:18): Quindi immagino che se chiedessimo a 10 persone, 10 imprenditori, anche quali sono le operazioni, otterremmo una serie di risposte. Allora, qual è la tua definizione di operazione quando parli con un imprenditore?

Jhana Li (01:31): Questa è una domanda fantastica. E sarei d'accordo. In genere otterrei circa 10 risposte. Ho eseguito quel 10. Quindi ho, sai, in realtà è divertente. Se chiedi agli operatori, riceverai anche risposte diverse. Quindi ho il mio, definisco le operazioni come e qualsiasi attività o azione richiesta all'interno di un'azienda per ottimizzare l'uso del suo nucleo per le risorse, che sono tempo, energia, denaro e potenziale umano. Questa è la definizione più ampia che posso dare e comprende tutto ciò che credo scelga di essere. Si tratta solo di un uso efficiente e snello delle risorse, del consiglio di amministrazione,

John Jantsch (02:06): E questa definizione probabilmente si è evoluta molto. Non è vero? Nell'ultimo decennio circa, voglio dire, ricordo, sai, l'operazione della vecchia scuola era, sai, la gestione delle strutture e, sai, molte cose che suppongo per molte aziende siano ancora rilevanti, ma per molte aziende certo. Solo che non fanno nemmeno parte dell'equazione, giusto?

Jhana Li (02:25): Sì. Assolutamente. Direi che se hai un'operazione fisica, potremmo forse aggiungere capitale fisico come risorsa da gestire, ma con così tante aziende che si spostano online e team remoti e lavoro a distanza, che sta diventando una nuova norma, penso che il focus delle operazioni sia si è mosso verso l'ottimizzazione di quell'ambiente.

John Jantsch (02:42): Quindi mi chiedo anche se, se è ancora anche solo un dipartimento, se pensi a un'azienda, sai, a una struttura come un dipartimento, o è quasi un punto di vista o una cultura o , Voglio dire, come diresti che quella parte è cambiata?

Jhana Li (02:54): Sì, è un'ottima domanda. Dico spesso che le operazioni sono l'unico dipartimento il cui compito è vivere tra i dipartimenti. Giusto? Se osserviamo dove normalmente emergono le inefficienze in un'azienda, è nell'handoff. Perché hai vendite completamente focalizzate sulle vendite, hai il successo del cliente completamente concentrato sul successo del cliente. Dovrebbero essere questo il loro obiettivo, il loro obiettivo del business, ma nessuno possiede lo spazio intermedio. E quindi è sempre lì che vengono estratte le palline. È sempre lì che si introducono le inefficienze. E quindi il lavoro delle operazioni che vedo davvero è guardare l'azienda orizzontalmente e vivere tra i luoghi e ottimizzare le inefficienze che ci si trovano.

John Jantsch (03:32): Quindi sono anni che dico che il marketing è tutto. E poiché penso davvero che quello che hai appena descritto, sai, dal marketing alle vendite al servizio è davvero un marketing. Voglio dire, quando lasci cadere la palla, stai svolgendo una funzione di marketing nel bene o nel male, giusto. Giusto. E quindi ho passato molto tempo negli ultimi anni, rendendo operativo, o almeno parlando di rendere operativo il marketing perché sai, il processo di inserimento, voglio dire, molte delle cose su cui possiamo cavillare su come si chiama, ma voglio dire, molte delle cose che sono sicuro che finirai per fare con la gente, intendo dire che hanno davvero un impatto nel marketing buono o cattivo.

Jhana Li (04:05): Sì, assolutamente. E direi che sono d'accordo con te sul fatto che, in fin dei conti, penso che ogni ruolo sia solo una lente, giusto? È solo una cornice selettiva che stai prendendo dalla compagnia. Stai guardando quei dati e li stai elaborando attraverso quel frame. Quindi un marketer potrebbe esaminare lo stesso identico insieme di dati che si verificano all'interno di un'azienda e ottenere un'analisi, un risultato e un risultato finale completamente diversi da quello rispetto all'operatore e al venditore. E penso che sia questo il punto, giusto? Come se volessi che le persone si concentrino attraverso un obiettivo particolare e verso un risultato particolare. E sembra che le operazioni siano quelle in cui devono cercare più posti rispetto al ruolo medio.

John Jantsch (04:40): Quindi la cultura all'interno delle organizzazioni è stata sicuramente una parola d'ordine per gli ultimi 10 anni circa. Ma penso che molte aziende si stiano davvero rendendo conto che ha valore per i profitti. Ha valore per, sai, l'esperienza del cliente, tutte quelle cose, ma sempre più aziende, specialmente alcune che sono state costrette a essere distribuite durante, durante il COVID e significano che sempre più aziende si sentono come se lo stessero perdendo, perché tu sai, pensi alla cultura aziendale come al picnic e al sedersi intorno al sicuro. Sai, al refrigeratore d'acqua e cose che erano una volta. E quindi lavori con molte persone i cui interi team sono distribuiti. Quindi quali sono alcune cose che le persone stanno facendo per sviluppare e, o almeno mantenere un po' di quel senso di essere in una squadra?

Jhana Li (05:24): Sì. È una domanda fantastica. E sarei d'accordo solo per affrontare una specie di prima parte qui, per quanto riguarda la cultura, come qualcosa che è necessario. C'è una ragione per cui ho aggiunto il potenziale umano come una di queste quattro risorse fondamentali. Vedo ogni azienda, è come una sorgente a cui stai attingendo o meno, è un conto bancario per il quale stavi scegliendo di ottenere un ritorno sull'investimento o meno. Giusto. E la cultura è un meccanismo e una leva molto distinti con cui attingere a quella risorsa, ottimizzarla, massimizzare il ritorno sull'investimento o meno perché è lì, indipendentemente dal fatto che tu la stia utilizzando o meno. Giusto. E quindi la cultura è uno dei modi per farlo. E penso che questo valga per qualsiasi azienda remota o di persona, giusto? Penso che di persona, forse sei in grado di fare affidamento su certe cose, che accadono spontaneamente, certi punti scintilla e cameratismo di squadra e questo genere di cose che accadono naturalmente quando gli esseri umani entrano in una stanza insieme in un ambiente remoto, semplicemente devono essere più critici su come lo si progetta, ma si applicano tutte le stesse best practice.

Jhana Li (06:23): Penso che devi solo essere più attivo in termini di come coltivi quella cultura piuttosto che lasciare che avvenga in modo naturale sullo sfondo. Ma la realtà è che se stai davvero cercando di massimizzare questo come leva per la crescita, dovresti progettarlo o o in modo corretto. Le culture che possono evolversi organicamente probabilmente non sono le culture che stanno generando i massimi livelli di performance o il massimo livello di allineamento all'interno del team. Se guardi alle migliori culture del mondo remote, o meno, c'è un progetto critico lì. E direi che per quanto riguarda le migliori pratiche, ce ne sono alcune, è una cosa molto interessante, John, ma le persone a cui indico sempre quando si tratta dei più straordinari costruttori di cultura sono leader di culto. Hmm. Guardi a una setta e ai comportamenti che i leader sono in grado di ottenere dai partecipanti alla setta, è astronomico, come le cose che le persone faranno, giusto?

Jhana Li (07:10): Ad esempio , doneranno tutti i risparmi di una vita o si trasferiranno in Guyana e berranno volontariamente avvelenati. Kool-Aid giusto. Se siamo classificati, cioè citare le prestazioni senza virgolette, come se fosse il risultato comportamentale desiderato, allora cosa diavolo stanno facendo per generare quel tipo di prestazioni? E puoi imparare molto che esce da, uh, quei leader specificatamente hanno condiviso un linguaggio, un rituale condiviso. Sì. Giusto. Ho visto culture aziendali davvero di alta qualità o semplicemente culture aziendali in generale sono progettate in modo critico dove cose come il linguaggio che mettono nei valori fondamentali o i rituali che usano per avviare le riunioni o concludere la riunione, uh, concludere le riunioni up sono davvero progettati e messi in atto per far sentire le persone come se fossero parte di noi. E se fai parte di un noi, allora mi sacrificherò per il noi e il noi non è loro. Giusto. E quindi c'è questa dinamica molto interessante in cui devi costruire un'identità attorno a cosa significa lavorare nella tua azienda. Giusto. Ecco perché Google ha Googler e Zappos, Zonis come se l'avessero fatto molto intenzionalmente per far sì che essere un membro di questo team significhi effettivamente qualcosa di molto definibile e molto concreto. E se ti stai perdendo quella definizione, non stai coltivando attivamente quella definizione che ti stai perdendo.

John Jantsch (08:23): O voglio tornare indietro a qualcosa che hai detto prima che scendessimo a quella cosa funky, uh, cult, uh,

Jhana Li (08:28): Probabilmente non è la risposta che ti aspettavi

John Jantsch (08:30): Perché penso che molte persone, quando pensano alla cultura, pensano naturalmente, oh, questo è un posto in cui alla gente piace lavorare. Sai, a loro piace venire qui, è amichevole. Ha vantaggi. Voglio dire, è così che pensano le persone, ma tu, qualcosa che penso possa essere la, una delle migliori definizioni di come svilupparlo e quell'idea di se concentrassi tutte le tue energie sulla massimizzazione di ciascuno potenziale dell'individuo. Sì. Sarebbe davvero un ottimo posto per lavorare. Non è vero? Esso

Jhana Li (08:55): La mia definizione di cultura è ciò che accade quando non stai guardando.

John Jantsch (09:00): Sì. Giusto giusto.

Jhana Li (09:01): O almeno questo è il posto dove puoi guardare per vedere qual è la cultura. Giusto.

John Jantsch (09:05): Ma stavo per dire, questa è una misura

Jhana Li (09:07): Su di te.

John Jantsch (09:07): Questa è una misura. Giusto. Ma quello che voglio dire è questa idea che, perché molte volte le persone sono come, beh, come, e penso che questa idea di come è, e se ci concentrassimo sulla massimizzazione del potenziale di tutti. Voglio dire, alcune persone non aumenterebbero, non crescerebbero, non farebbero, sai, ma se, invece di, sai, le tue prestazioni lavorative sono, sai, hai fatto quello che ho detto che dovevi fare. Era più su sei cresciuto? Sai, penso che potrebbe portare a molti di come

Jhana Li (09:34): Penso che le culture aziendali più efficaci siano quelle in cui è responsabilità di ogni singolo manager aiutare i dipendenti a capire come la loro azienda rappresenti un veicolo per la crescita di quel dipendente quando è possibile allineare il motivatore e il perché e il l'ambizione di quell'individuo e la capacità di crescita di quell'individuo e aiutarlo a vedere che questa azienda è davvero proprio come espressione di ciò. È solo un veicolo per loro per presentarsi e migliorare in qualcosa e fare del proprio meglio ogni giorno. E hai coltivato un'infrastruttura operativa per supportare quella persona nello svolgere il proprio lavoro al meglio ogni giorno. Quindi ottieni una cultura ad alte prestazioni.

John Jantsch (10:11): Va bene. Abbiamo appena, abbiamo appena delineato come stato di sogno. Ma che dire di tutte le aziende che ora conosci, stanno assumendo liberi professionisti che hanno, sai, lavoratori offshore che hanno persone che non sono realmente coinvolte nel risultato dell'azienda in cui hanno investito facendo ciò che hanno accettato di fare. Voglio dire, come lo bilanciate? Perché è per le società live, è un ottimo modo per portare a termine il lavoro. Ma come si bilancia questo con il mantenimento di un tipo di squadra culturale aziendale?

Jhana Li (10:36): Questa è una domanda fantastica. Direi che prima di tutto si riduce a due cose, è il processo decisionale dell'azienda e chi sceglie di assumere e come sceglie di assumerli. Come se avessi lavorato con le VA senza virgolette, giusto? Assistenti virtuali che spesso le Filippine non li ho mai incontrati. Non lo farò mai. Che direi sono emblematici della mia cultura. Come se fossero i migliori artisti in tutta l'azienda secondo quello standard. Giusto? E quindi puoi scegliere come azienda, la cultura sarà un aspetto fondamentale di questa azienda? Se è così, siamo disposti a fare assunzioni e incendi intorno ad esso? Siamo disposti a sacrificare forse il lavoro più economico per il lavoro che è in linea con la nostra cultura? E questa è una decisione. Non sto dicendo che ci sia un giusto o uno sbagliato. È solo una questione di nuovo, quanto stai attingendo al potenziale umano all'interno della tua squadra?

Jhana Li (11:18): Perché il VA che si sente allineato e accettato e come il loro lavoro ha uno scopo genererà un livello di prestazioni e produttività più elevato rispetto al VA che si presenta deve tenere traccia di ogni singolo secondo del loro tempo perché è così che li costruisci e poi si spengono. Giusto? Sì. Quindi è solo, è, è una decisione. E se hai bisogno di coinvolgere in modo selettivo appaltatori, allora stai coinvolgendo appaltatori e stanno ricoprendo un ruolo specifico. E questo è tenuto separato da noi. La cultura centrale, il gruppo centrale, giusto? Siamo ancora noi e possiamo sfruttare gli esperti nel nostro campo per aiutarci a soddisfare determinati risultati senza aspettarci che quelle persone facciano parte di noi.

John Jantsch (11:55): E ora veniamo da uno sponsor, sai, i proprietari di piccole imprese hanno molto da fare, ma fortunatamente non devi essere un grafico, uno straordinario, una superstar, uno stratega creativo, o marketing Maven per dare vita al tuo lavoro sui social. Con Vista Create, puoi creare splendide risorse senza dover ricorrere a progetti di progettazione o delegare a terzi, il che lo rende l'hack definitivo per la creazione di elementi visivi sofisticati che aumentano il coinvolgimento. Puoi avere progetti che sembrano aver impiegato ore e minuti e puoi provarlo gratuitamente @ create.vista.com.

John Jantsch (12:31): Una delle cose che vedo spesso, o di cui sento parlare molto nello spazio delle agenzie digitali o in quello delle agenzie di marketing in generale, è che è davvero facile essere quell'orchestratore e ottenere molto lavoro svolto senza molte spese generali e molti dipendenti fino a raggiungere un certo livello. E poi la parola è sempre, oh no. Ora hai bisogno del tuo talento interiore. Sai, tu, non puoi davvero, sai, andare oltre, solo con i liberi professionisti, nel tuo lavoro con i tipi di attività con cui lavori. Vedi che c'è una sorta di punto di rottura in cui, sai, un team interno fa meglio di qualcuno che si limita a orchestrare un gruppo di membri esterni?

Jhana Li (13:09): Questa è una domanda davvero interessante. Se ci pensassi, direi che il punto di rottura non si verificherebbe a un particolare livello di entrate o qualcosa del genere, giusto? Accadrebbe nel momento della crescita in cui il processo decisionale deve essere delegato a tutta l'azienda in cui tu, in quanto imprenditore, non puoi più essere da solo responsabile di ogni azione intrapresa. Ogni decisione presa, ogni attività soddisfatta quando devi fidarti del tuo team, perché semplicemente c'è troppa complessità, scorrimento e scalabilità all'interno dell'azienda per fare altrimenti. Poi la cultura diventa davvero importante per riportarla in giro, giusto. Diventa una leva davvero importante perché quei valori fondamentali sono i parametri guida attraverso i quali le persone prendono le decisioni. E puoi solo fidarti delle decisioni che vengono prese e sapere che sono in linea con la visione strategica dell'azienda, se hai delle linee guida intorno a loro.

Jhana Li (14:00): E se hai questo tipo di mostro di Frankenstein con tutte queste etichette bianche e venditori e tutto questo genere di cose, giusto, giusto. Quelle persone devono essere gestite. Quell'allineamento deve essere, uh, coltivato. Non può evolversi organicamente e non può essere delegato perché non sanno davvero preoccuparsi della cosa più grande che viene costruita lì. E così a quel punto, inizia a crollare e hai bisogno di molta intensità operativa ai vertici dell'azienda come la gestione per assicurarti che le persone siano costantemente mantenute allineate manualmente perché ciò non accadrà mai organicamente su proprio.

John Jantsch (14:32): Quindi, quando penso all'efficienza operativa, penso immediatamente a sistemi e processi, ovviamente, sistemi e processi documentati. In effetti, c'è un libro molto popolare. Le persone hanno familiarità con le abitudini atomiche di James, è chiaro che una delle mie citazioni preferite di quel libro è che non raggiungiamo il livello dei nostri obiettivi. Cadiamo al livello dei nostri sistemi. E penso che sia così vero da molte delle persone con cui ho lavorato nel corso degli anni. Quindi, come pensi e poi come rendere operativa questa idea di creare sistemi e processi per, sai, crescita per la realizzazione, sai, per tutte le cose, tutte le parti di un'azienda.

Jhana Li (15:08): Sì, assolutamente. È un, penso che i sistemi e i processi di base siano ovviamente essenziali. Come se fosse un processo ripetibile che può avere un singolo trigger e un risultato affidabile e desiderato. E possiamo elaborare tutto nel mezzo. E questo crea coerenza. Crea affidabilità. Come se ci fosse una ragione per cui tutti amano le SOP e che le SOP sono, sono necessarie e necessarie. Giusto? La domanda che pongo alle persone quando progettano quei sistemi è attraverso quale obiettivo e verso quale risultato desiderato stai costruendo questo? Quindi P per dire a ogni singola persona cosa fare ogni singolo giorno in ogni singola fase dell'attività, perché può funzionare. Come se in quel modo si potesse costruire una macchina ben oliata, ma ciò di cui li derubi è l'opportunità di presentare la propria creatività, la propria innovazione. Come se fossi un tuo dipendente, John, e tu dicessi, fantastico, ecco il modo giusto per farlo.

Jhana Li (15:58): Bene, questo è il modo giusto per farlo. Perché mai dovrei dubitare che provenga da John? Ad esempio, non dedicherò tempo all'innovazione o al miglioramento di questo. Giusto. Non mi interessa. Come se fosse il suo lavoro, è il suo affare. E quindi quello che vedo è che se i sistemi vengono creati da questo luogo di microgestione, si finisce per perdere molto del potenziale umano, che si manifesta nella creatività e nell'innovazione e come l'errore umano. Giusto. E dobbiamo bilanciare queste due cose. Se costruisci i sistemi dal punto di vista che sto preparando i miei dipendenti a fare il loro lavoro migliore ogni giorno, giusto? Come se fosse la domanda critica. Li sto aiutando a fare del loro meglio ogni singolo giorno? E ogni sistema che metto in atto serve per togliere loro qualcosa dal piatto o per eliminare un collo di bottiglia davanti a loro, o per dare loro un modo più efficiente di accedere alle informazioni di cui hanno bisogno per svolgere il proprio lavoro. Questi sono i sistemi in cui puoi ancora consentire loro di assumere la proprietà dei loro ruoli e di innovarli continuamente. Perché ora, se è stato inquadrato in quel modo, è come, bello, Ehi capo, io, ho bisogno di una modifica a questo. Quindi P perché non mi permette di fare del mio meglio. Sì. Freddo. Ora possiamo continuare a innovare e andare avanti da lì.

John Jantsch (17:00): Sì. Perché voglio dire che la linea di fondo è, se diciamo che delegherai un processo che, sai, funziona e porterai qualcuno che non sa, sai, qualcosa su, sai, come fallo, quella tabella di marcia di qui è la lista di controllo che li renderemo efficaci. Voglio dire, hai ottenuto il risultato che desideri, non sarà fonte di confusione. Giusto. Ma allora come invitare quell'innovazione?

Jhana Li (17:19): Sì, decisamente. Penso che inizi con, di nuovo, stai trasferendo la proprietà? Sì. Per innovare su quella SOP, come se lancio tutte le mie SOP dal mio team con il pre-frame che, Ehi, mi aspetto che questo cambi e mi aspetto che tu lo cambi. Giusto. Giusto. Queste sono solo le migliori pratiche che abbiamo scoperto fino ad ora, non c'è nulla di risolto. E infatti, ti ho assunto per essere l'esperto in questo ruolo. Sì. Sai, questo ruolo è molto meglio di me, o lo farai tra due settimane. Quindi dimmi come posso ottimizzare meglio questo sistema o processo intorno a te per prepararti al successo.

John Jantsch (17:54): Quindi abbiamo bisogno di un nuovo termine lì. Tutti usano le migliori pratiche, ma in realtà si tratta solo di pratiche attuali e stiamo cercando pratiche migliori. Giusto giusto. Nessuno ha le migliori pratiche o abbiamo finito. Giusto?

Jhana Li (18:04): Sì, assolutamente. E penso che se non ti dispiacerebbe che io faccia un piccolo sfogo qui dove i sistemi si stanno rompendo e andando in pezzi per le persone e le aziende in questo momento, perché come il COVID ne è stato l'esempio perfetto. Quando vivi in ​​un mondo che sta cambiando così velocemente, giusto. Dove ogni singolo giorno porta un nuovo set di dati e la necessità di rispondere in modo appropriato a quei dati. Poi una macchina ben oliata inizia a guastarsi perché non c'è abbastanza tempo per le persone in cima per capire veramente cosa sta succedendo in prima linea, far salire quella catena di comando fino in fondo, prendere una decisione e poi tutto la via del ritorno, giusto? In realtà è come una struttura piuttosto rigida, inflessibile e inefficiente. E quindi, dove le SOP come questa fine, tutte come il risultato desiderato, cadono a pezzi è quando, cosa succede quando si rompono, cosa succede quando c'è un cambiamento.

Jhana Li (18:49): Giusto? E quindi nei luoghi in cui faccio la distinzione tra dove sono complicati i tuoi affari? Significa che è una serie di processi che non cambiano molto. Possiamo scomporlo. Possiamo costruire una macchina qui. E dov'è complesso? Significa che è un ambiente dinamico che cambia ogni singolo giorno. Tali informazioni devono essere prese in risposta. E senza nessun tipo di giornata al top, non c'è catena di comando lì. Giusto? Dov'è complesso dove è complesso? Non puoi avere SOP. Non è una cosa. Giusto? Devi fare affidamento su queste altre leve più difficili, come l'allineamento culturale e la visione strategica e il trasferimento di proprietà e autonomia per rispondere in modo appropriato a quelle aree dell'attività. Perché se ti piace rendere questo desiderio di complicazioni ovunque e assicurarti che tutto sia complicato, quei sistemi falliranno di fronte a ambienti dinamici complessi.

John Jantsch (19:42): Anch'io ci penso molte volte, perché ci sono così tanti libri là fuori che puoi leggere sui sistemi. È come se le persone fossero sopraffatte perché pensano, oh, beh, abbiamo 474, sai, che dobbiamo sviluppare e documentare e iniziano a sviluppare e documentare cose stupide senza senso. Ed è, davvero, molto, la maggior parte delle aziende con cui ho lavorato, se avevano solo cinque o sei tipi di cose fondamentali, sai, davvero bloccate che stavano sempre guardando. Voglio dire, come avviene la crescita, sai, come avviene la realizzazione, cose del genere, quei motori, sai, sono davvero la, la, la spinta chiave, sai, dal punto di vista del processo.

Jhana Li (20:14): Sì. Assolutamente.

John Jantsch (20:15): Allora Jenna, dicci come, come coinvolgi le persone? Come lavori con le persone? Voglio dire, tutto quello che hai detto è azzeccato e sono sicuro che le persone là fuori stanno andando bene, come faccio a capirlo? Sai, invece di essere solo teoria.

Jhana Li (20:26): Sì, assolutamente. Quindi sono un grande componente ragazzi che ci sono persone che sono geniali. È pensare al sistema e al processo e dove è rilevante e dove non lo è, dove si complica? Dov'è complesso? Giusto. E quindi il mio grande punto di leva è con quegli operatori, le persone che la pensano in questo modo, ehm, e questo sembra uno dei due modi in cui ho una consulenza diretta, giusto? Quindi entrerò, farò un controllo della tua attività, ti dirò tutti i colli di bottiglia e le sfide che si frappongono. E poi possiamo parlare se ha senso per me aiutarti a risolverli. Questo è dal lato della consulenza. Per quanto riguarda il coaching, lavorerò direttamente con il tuo operatore. Li formerò per applicare, allontanarli dalla teoria e in realtà in azioni e abilità eseguibili che possono essere riprese e applicate alla tua attività. E questo è un programma di formazione di quattro mesi. La chiamo accademia delle operazioni. Quindi questi sono essenzialmente i due modi per entrare in contatto, o quelli sono i due servizi. Se volessi metterti in contatto, probabilmente il modo migliore per farlo in questa fase sarebbe l'e-mail. Il mio sito web sarà pubblicato qui tra un paio di settimane. Ma a partire da ora, l'e-mail sarebbe la migliore.

John Jantsch (21:22): Quindi avremo la tua email e il sito web quando lo pubblicheremo. Ma forse prima di concludere questo, fare quella distinzione di cosa è un operatore. Potrebbe essere un termine abbastanza nuovo, almeno per il modo in cui lo usi per alcune persone.

Jhana Li (21:34): Certo, assolutamente. Quindi c'è un unico talento sottostante che assegno a qualcuno che può essere davvero eccezionale nelle operazioni, indipendentemente dal fatto che ricopra un ruolo operativo o meno. E lo chiamo livello tre, pensando che sia essenzialmente solo un'analisi di sistemi complessi. È la capacità di dire, bello, vedo il problema a e il problema B. E vedo come in realtà nessuno di questi due sia il problema e la causa principale sia fin qui. E vedo come la causa principale avrà effetti a catena tra sei mesi, giusto? Ci sono alcune persone che quando guardano il mondo, lo scompongono. Quel modo. Se hai quella visione del mondo sottostante che io sono alla base del talento, che le operazioni sono solo un insieme di abilità, risorse, conoscenze e strumenti che possono essere sovrapposti per creare operazioni di livello mondiale nella tua azienda, chiunque nel tuo team abbia quel mondo guarda quella lente. Questo è il tuo talento più alto, il tuo più alto potenziale per un operatore straordinario, ancora una volta, indipendentemente dal ruolo che ricoprono. Quindi forse sono attualmente impiegati nelle operazioni e hanno bisogno di ulteriore formazione e supporto in quel ruolo. Forse è proprio così che gli piace, noterai che sono le persone che sono andate nel loro ruolo e hanno iniziato a sistemare le cose dove vedono che sono sporche o rotte o che potrebbero essere migliori perché semplicemente, non può non, è così che vedono il mondo. Quelle sono le persone da elevare in una posizione operativa.

John Jantsch (22:48): Ok, allora c'è la domanda sull'osso? Può, quella persona può essere anche un amministratore delegato, quella persona può dirigere un'azienda o un'azienda ha bisogno di qualcuno che abbia una visione strategica come più della sua zona di genio? Per così dire

Jhana Li (22:59): Bella domanda. Direi che c'è una rara percentuale della popolazione, in realtà è circa dal 4 al 5% della popolazione che può essere sia quel leader carismatico forte, sia l'integratore dietro le quinte. Quello che direi è che dovresti, se prima sei tu, probabilmente non lo è. Ma se viene gestito con quello, finché puoi e, ad un certo punto, la tua attività ti chiederà comunque di scegliere. Perché ancora una volta, sono due obiettivi diversi dello stesso insieme di dati e hai bisogno che entrambi gli obiettivi siano rappresentati in scala. Entrambi gli obiettivi rappresentano un lavoro a tempo pieno e c'è una quantità di tempo di lavoro da svolgere all'interno di entrambi. E quindi quando raggiungerai quel punto, dovrai prendere quella decisione. Ma se sei così raro, puoi farla franca essendo il tuo integratore, essendo il tuo operatore per molto più tempo del normale imprenditore. Se odi i sistemi e i processi, non sei quella persona, non cercare di essere quella persona che stai effettivamente costando soldi alla tua azienda. Se provi a ricoprire quel ruolo,

John Jantsch (23:51): Non ho problemi a dirtelo. Non sono quella persona, ma io quella è una persona straordinaria. Ho una persona straordinaria che è quella la vera chiave. Ecco qua. Renditi conto e poi fai in modo che quella persona abbia ragione.

Jhana Li (24:01): È così? Sì, assolutamente.

John Jantsch (24:04): Giusto. Jhana. È stato fantastico che ti fermassi al podcast sul marketing del nastro adesivo e speriamo di incontrarti uno di questi giorni quando, uh, sono in viaggio o sei di nuovo in Colorado.

Jhana Li (24:13): Lo adoro. Apprezzalo. John, smettila di chattare con te.

John Jantsch (24:15): Ehi, e non dimenticare. Vista Create è una piattaforma di progettazione grafica in cui chiunque può creare facilmente contenuti professionali e unici per i social media e il marketing digitale di Mar. È una combinazione di editor di progettazione grafica e una libreria in continua crescita di modelli personalizzabili per adattarsi a qualsiasi settore o occasione. Dai un'occhiata a create.vista.com. Puoi provarlo gratuitamente, è create.vista.com.