Как можно использовать операции в качестве рычага для сложного роста

Джон Янч (00:01): Этот выпуск маркетингового подкаста с клейкой лентой представлен вам подкастом Gain Grow, Retain, организованным Джеффом Брунсбахом и Джеем Натаном, предоставленным вам сетью подкастов HubSpot. Прирост, сохранение создан, чтобы вдохновлять. SAS и технологические лидеры, которые сталкиваются изо дня в день. Проблемы масштабирования Джефф и Джей делятся разговорами о росте и масштабировании бизнеса по подписке с подходом, ориентированным на клиента, посмотрите все эпизоды. Недавно они сделали один по адаптации, такой ключевой момент, когда вы хотите начать, сохранить и удержать этих клиентов. Так что слушайте Dain, Grow, Retain, где бы вы ни брали подкаст.

Джон Янч (00:50): Здравствуйте, и добро пожаловать на очередной выпуск подкаста о маркетинге клейкой ленты. Это Джон Янч. Сегодня у меня в гостях Джхана Ли. Она является главным операционным директором и операционным консультантом для цифрового предпринимателя, специализирующегося на создании масштабируемой команды и системной инфраструктуры, а также на использовании реальной мощности операций в качестве рычага для комплексного роста. Итак, Джхана, и добро пожаловать на шоу.

Джхана Ли (01:16): Большое спасибо, Джон. Здорово быть здесь.

Джон Янч (01:18): Думаю, если мы спросим 10 человек, 10 владельцев бизнеса, даже что такое операции, мы получим ряд ответов. Итак, каково ваше определение операций, когда вы разговариваете с владельцем бизнеса?

Джхана Ли (01:31): Отличный вопрос. И я бы согласился. Обычно я получаю около 10 ответов. Я пробежал эти 10. Так что, знаешь, это действительно забавно. Если вы спросите операторов, вы также получите разные ответы. Итак, у меня есть свои собственные операции, я определяю их как любые задачи или действия, необходимые в бизнесе для оптимизации использования его основных ресурсов, то есть времени, энергии, денег и человеческого потенциала. Это самое широкое определение, которое я могу дать, которое включает в себя все, что я считаю нужным. Речь идет как раз об эффективном и упорядоченном использовании ресурсов, правления,

Джон Янч (02:06): И это определение, вероятно, сильно изменилось. Разве это не так? За последнее десятилетие или около того, я помню, вы знаете, олдскульное управление было, вы знаете, управлением объектами и, вы знаете, многими вещами, которые, я полагаю, для многих компаний все еще актуальны, но для наверняка много компаний. Просто даже не являются частью уравнения, верно?

Джхана Ли (02:25): Ага. Абсолютно. Я бы сказал, что если у вас есть физическое производство, мы, возможно, добавили бы физический капитал в качестве ресурса, которым нужно управлять, но с учетом того, что так много предприятий переходят в онлайн, а удаленные команды и удаленная работа становятся новой нормой, я думаю, что фокус операций изменился. перешел к оптимизации этой среды.

Джон Янч (02:42): Так что мне тоже интересно, если это все еще даже отдел, если вы думаете о компании, понимаете, о структуре как о отделе, или это почти точка зрения, или культура, или Я имею в виду, как бы вы сказали, что эта часть изменилась?

Джхана Ли (02:54): Да, отличный вопрос. Я часто говорю, что операционный отдел — это единственный отдел, чья работа заключается в том, чтобы жить между отделами. Верно? Если мы посмотрим, где обычно возникает неэффективность в бизнесе, то это передача. Это потому, что ваши продажи полностью сосредоточены на продажах, а ваш успех клиентов полностью сосредоточен на успехе клиентов. Они должны быть в центре внимания, в своей линзе бизнеса, но никто не владеет промежуточным пространством. И так всегда, где мячи разыгрываются. Это всегда то, где вводится неэффективность. И поэтому я действительно вижу задачу операций в том, чтобы смотреть на компанию горизонтально, жить между местами и оптимизировать неэффективность, которую вы там обнаруживаете.

Джон Янч (03:32): Итак, я уже много лет говорю, что маркетинг — это все. И потому что я действительно думаю, что то, что вы только что описали, понимаете, маркетинг для продажи и обслуживания — это действительно маркетинг. Я имею в виду, когда вы бросаете мяч туда, вы выполняете маркетинговую функцию, хорошо это или плохо, правильно. Это верно. Итак, за последние несколько лет я потратил много времени на операционализацию или, по крайней мере, на разговоры об операционализации маркетинга, потому что вы знаете, процесс адаптации, я имею в виду множество вещей, о которых мы можем поспорить по поводу того, как это называется, но я имею в виду, многие вещи, которые, я уверен, вы в конечном итоге делаете с людьми, я имею в виду, действительно влияют на хороший или плохой маркетинг.

Джхана Ли (04:05): Да, абсолютно. И я бы сказал, я согласен с вами, что, в конце концов, я думаю, что каждая роль — это просто линза, верно? Это просто выборочная структура, которую вы берете из компании. Вы смотрите на эти данные и обрабатываете их через этот кадр. Таким образом, маркетолог может посмотреть на один и тот же набор данных, происходящих в бизнесе, и получить совершенно другой анализ, результат и результат, чем оператор или продавец. И я думаю, что это точка, не так ли? Как вы хотите, чтобы люди были сфокусированы через определенную линзу и на определенный результат. И операции просто оказались теми, где им нужно искать больше мест, чем средняя роль.

Джон Янч (04:40): Итак, культура внутри организаций, знаете ли, определенно была модным словом последние 10 лет или около того. Но я думаю, что многие компании действительно осознают: Эй, это имеет значение для итоговой прибыли. Это имеет значение, вы знаете, для клиентского опыта и всего такого, но все больше и больше компаний, особенно те, которые были вынуждены распространять во время, во время COVID, и это означает, что все больше и больше компаний чувствуют, что они теряют это, потому что вы знаете, вы думаете о корпоративной культуре как о пикнике и сидении без дела. Вы знаете, у кулера с водой и тому подобное. И поэтому вы работаете со многими людьми, целые команды которых распределены. Так что же люди делают, чтобы развить и, по крайней мере, сохранить ощущение того, что я в команде?

Джхана Ли (05:24): Ага. Это фантастический вопрос. И я бы согласился просто затронуть здесь как бы первую часть, что касается культуры, как то, что необходимо. Хм, есть причина, по которой я добавил человеческий потенциал в качестве одного из этих четырех основных ресурсов. Я вижу каждую компанию, это как родник, к которому вы либо подключаетесь, либо нет, это банковский счет, который вы выбирали, получать прибыль от инвестиций или нет. Верно. И культура — это очень четкий механизм и рычаг, с помощью которых можно использовать этот ресурс, оптимизировать его, максимизировать отдачу от инвестиций или не иметь его, независимо от того, используете вы его или нет. Верно. Таким образом, культура является одним из способов сделать это. И я думаю, что это касается любой компании удаленно или лично, верно? Я думаю, что лично вы можете положиться на определенные вещи, просто спонтанно происходящие, определенные точки искры и командный дух товарищества и подобные вещи, которые происходят естественным образом, когда люди собираются вместе в комнате в удаленной среде, вы просто должны быть более критичны в отношении того, как вы его проектируете, но применяются все те же лучшие практики.

Джхана Ли (06:23): Я думаю, вам просто нужно быть более активным с точки зрения того, как вы культивируете эту культуру, а не позволять ей происходить естественным образом на заднем плане. Но реальность такова, что если вы действительно пытаетесь максимизировать это как рычаг для роста, вы должны проектировать его так или иначе, правильно. Культуры, которым позволено органично развиваться, вероятно, не являются культурами, обеспечивающими наивысший уровень производительности или максимальный уровень согласованности в команде. Если вы посмотрите на лучшие мировые культуры удаленно или иначе, там есть критический дизайн. Что касается лучших практик, я бы сказал, что есть несколько, это очень интересно, Джон, но люди, на которых я всегда указываю, когда речь идет о самых удивительных создателях культуры, являются лидерами культа. Хм. Вы посмотрите на культ и поведение, которое лидеры могут добиться от участников культа, это астрономически, как и то, что люди будут делать, верно?

Джхана Ли (07:10): Например, они пожертвуют все свои сбережения или переедут в Гайану и добровольно выпьют отравленное. Кул-Эйд правильно. Если нас классифицируют, то есть производительность без кавычек, например, это желаемый поведенческий результат, то что, черт возьми, они делают, чтобы добиться такой производительности? И вы можете многому научиться из того, что эти лидеры специально использовали общий язык, общий ритуал. Ага. Верно. Я видел действительно высококачественные корпоративные культуры или просто бизнес-культуры в целом, критически разработанные, где такие вещи, как язык, который они вкладывают в основные ценности, или ритуалы, которые они используют, чтобы начать встречи или подвести итоги встречи, э-э, подвести итоги встречи up действительно разработаны и созданы для того, чтобы люди чувствовали себя частью нас. И если ты часть нас, то я пожертвую ради нас, а мы не они. Верно. Итак, существует очень интересная динамика, когда вы должны строить идентичность вокруг того, что значит работать в вашей компании. Верно. Вот почему у Google есть гуглеры, а у Zappos есть такие, как Zonis, они сделали это очень намеренно, чтобы быть членом этой команды на самом деле означало что-то очень четкое и очень конкретное. И если вы упускаете это определение, вы не культивируете активно то определение, которое вы упускаете.

Джон Янч (08:23): Или я хочу вернуться к тому, что ты сказал до того, как мы погрузились в эту причудливую, э-э, культовую, э-э, вещь,

Джхана Ли (08:28): Возможно, это не тот ответ, которого вы ожидали.

Джон Янч (08:30): Потому что я думаю, что многие люди, думая о культуре, естественно думают о том, что это место, где людям нравится работать. Знаешь, им нравится заходить сюда, здесь дружелюбно. У него есть льготы. Я имею в виду, что люди так думают, но вы, что-то, что, как мне кажется, может быть одним из лучших определений того, как развить это и эту идею, если вы сосредоточите всю свою энергию на максимизации каждого потенциал личности. Ага. Это было бы прекрасное место для работы. Не так ли? Это

Джхана Ли (08:55): Мое определение культуры — это то, что происходит, когда вы не смотрите.

Джон Янч (09:00): Да. Верно-верно.

Джхана Ли (09:01): Или, по крайней мере, это то место, куда можно заглянуть, чтобы узнать, что такое культура. Верно.

Джон Янч (09:05): Но я хотел сказать, что это измерение

Джхана Ли (09:07): О тебе.

Джон Янч (09:07): Это измерение. Верно. Но я имею в виду эту идею о том, что, потому что много раз люди думали, ну, как, и я думаю, что эта идея о том, что, если бы мы сосредоточились на максимизации потенциала каждого. Я имею в виду, что некоторые люди не будут, не будут расти, не будут, знаете ли, но если бы вместо того, чтобы, знаете ли, производительность вашей работы была, вы знаете, вы делали то, что я сказал, что вы должны были делать. Это было больше о том, ты вырос? Вы знаете, это, я думаю, может привести к тому, как

Джхана Ли (09:34): Я думаю, что самая эффективная корпоративная культура — это та, в которой ответственность каждого отдельного менеджера заключается в том, чтобы помочь сотрудникам понять, как их компания представляет собой средство для роста этого сотрудника, когда вы можете согласовать мотиватор, почему и причину. амбиции этого человека и способность к росту этого человека и их помощь видят, что эта компания действительно похожа на выражение этого. Это просто средство для них, чтобы показать себя и стать лучше в чем-то и делать свою лучшую работу каждый день. И вы создали операционную инфраструктуру, чтобы поддерживать этого человека в его ежедневной работе. Тогда вы получите культуру высокой производительности.

Джон Янч (10:11): Хорошо. Мы просто, мы просто описали как состояние сна. Но как насчет всех известных вам компаний, которые нанимают фрилансеров, у которых есть, знаете ли, офшорные работники, у которых есть люди, которых они на самом деле не инвестируют в результаты компании, они инвестируют в то, что они согласились делать. Я имею в виду, как вы уравновешиваете это? Поскольку это для живых компаний, это отличный способ выполнить работу. Но как уравновесить это с поддержанием корпоративной культуры в коллективе?

Джхана Ли (10:36): Отличный вопрос. Я бы сказал, что в первую очередь это сводится к двум вещам: это решение компании, кого они выбирают для найма и как они выбирают их для найма. Как будто я работал с VA в кавычках без кавычек, верно? Виртуальные помощники, которые часто бывают на Филиппинах, я их никогда не встречал. Я никогда не буду. Кого я бы назвал символом моей культуры. Как будто они лучшие исполнители в компании по этому стандарту. Верно? И поэтому вы можете выбрать в качестве бизнеса, будет ли культура основным аспектом этой компании? Если да, готовы ли мы нанимать и увольнять вокруг него? Готовы ли мы пожертвовать, возможно, самым дешевым трудом ради труда, соответствующего нашей культуре? И это решение. Я не говорю, что есть правильное или неправильное. Это просто еще раз вопрос, насколько вы используете человеческий потенциал в вашей команде?

Джхана Ли (11:18): Потому что виртуальная машина, которая чувствует себя согласованной и заинтересованной, и считает, что ее работа имеет цель, будет генерировать более высокий уровень производительности и продуктивности, чем виртуальная машина, которая появляется, и должна отслеживать каждую секунду своего времени. потому что именно так вы их строите, а потом они взрываются. Верно? Ага. Так что это просто, это, это решение. И если вам нужно выборочно привлекать подрядчиков, то вы привлекаете подрядчиков, и они выполняют определенную роль. И это держится отдельно от нас. Основная культура, основная группа, верно? Мы по-прежнему остаемся собой, и мы можем использовать экспертов в нашей области, чтобы помочь нам достичь определенных результатов, не ожидая, что эти люди будут частью нас.

Джон Янч (11:55): А теперь мы от спонсора, вы знаете, у владельцев малого бизнеса много дел, но, к счастью, вам не нужно быть графическим дизайнером, экстраординарным, суперзвездой, креативным стратегом, или продвигайте Maven, чтобы ваша работа оживала в социальных сетях. С помощью Vista Create вы можете создавать красивые ресурсы без опыта проектирования или делегирования полномочий третьей стороне, что делает его идеальным способом создания привлекательных визуальных эффектов, повышающих вовлеченность. У вас могут быть проекты, которые выглядят так, как будто на их создание ушли часы, и вы можете попробовать их бесплатно @ create.vista.com.

Джон Янч (12:31): Одна из вещей, которую я довольно часто вижу или слышу много разговоров в пространстве цифровых агентств или в пространстве маркетинговых агентств в целом, заключается в том, что очень легко быть этим оркестратором и получить много работы, проделанной без больших накладных расходов и большого количества сотрудников, пока вы не дорастете до определенного уровня. И тогда слово всегда, о нет. Теперь вам нужен ваш внутренний талант. Вы знаете, вы не можете, вы знаете, выйти за рамки этого, просто с фрилансерами в вашей работе с типами предприятий, с которыми вы работаете. Видите ли вы, что есть своего рода переломный момент, когда внутренняя команда работает лучше, чем кто-то, кто просто организует группу внешних участников?

Джхана Ли (13:09): Очень интересный вопрос. Если бы я подумал об этом, я бы сказал, что переломный момент не наступит при определенном уровне дохода или что-то в этом роде, верно? Это произойдет в момент роста, когда принятие решений должно быть делегировано всей компании, где вы, как владелец бизнеса, больше не можете нести единоличную ответственность за каждое предпринятое действие. Каждое принятое решение, каждая выполненная задача, когда вы должны доверять своей команде, потому что в бизнесе просто слишком много сложности, расползания и масштабирования, чтобы поступать иначе. Тогда культура становится действительно важной, чтобы вернуть ее обратно, правильно. Становится действительно важным рычагом, потому что эти основные ценности являются ориентирами, по которым люди принимают решения. И вы можете доверять принимаемым решениям и знать, что они соответствуют стратегическому видению компании, только если у вас есть рекомендации относительно них.

Джхана Ли (14:00): И если у вас есть монстр Франкенштейна со всеми этими белыми лейблами, поставщиками и прочими вещами, верно, правильно. Этими людьми нужно управлять. Это мировоззрение должно быть, ммм, взращено. Он не может развиваться органически, и его нельзя делегировать, потому что они на самом деле не знают, что их волнует большее, что там строится. И поэтому в этот момент он начинает ломаться, и вам требуется большая операционная интенсивность на вершине бизнеса, например, в управлении, чтобы просто убедиться, что люди постоянно поддерживаются в соответствии вручную, потому что это никогда не произойдет органически на свой собственный.

Джон Янч (14:32): Итак, когда я думаю об операционной эффективности, я сразу же думаю о системах и процессах, разумеется, о документированных системах и процессах. На самом деле, есть очень популярная книга. Люди знакомы с атомарными привычками Джеймса, поэтому одна из моих любимых цитат из этой книги — мы не поднимаемся до уровня наших целей. Мы опускаемся до уровня наших систем. И я думаю, что это верно от многих людей, с которыми я работал на протяжении многих лет. Итак, как вы думаете, а затем как вы реализуете эту идею создания систем и процессов для, ну вы знаете, роста для выполнения, ну вы знаете, для всех вещей, всех частей бизнеса.

Джхана Ли (15:08): Да, конечно. Это, я думаю, что основные системы и процессы, очевидно, необходимы. Как будто это повторяемый процесс, который может иметь один триггер и надежный желаемый результат. И мы можем обработать все, что между ними. И это создает последовательность. Это создает надежность. Как будто есть причина, по которой все любят СОПы и что СОПы нужны и необходимы. Верно? Вопрос, который я задаю людям, когда они проектируют эти системы, заключается в том, через какую линзу и к какому желаемому результату вы это строите? Так что П. говорит каждому человеку, что делать каждый божий день на каждом этапе бизнеса, потому что это может сработать. Как будто таким образом вы можете построить хорошо смазанную машину, но вы лишаете их возможности представить их собственное творчество, их собственные инновации. Как если бы я был вашим сотрудником, Джон, и вы сказали бы, круто, вот правильный способ сделать это.

Джхана Ли (15:58): Что ж, это правильный способ сделать это. С чего бы мне вообще сомневаться в том, что это исходило от Джона? Например, я не собираюсь тратить время на инновации или улучшения в этом. Верно. Мне все равно. Как будто это его работа, это его дело. Итак, я вижу, что если системы создаются из такого места, как микроуправление, то в конечном итоге вы теряете большую часть человеческого потенциала, который проявляется в творчестве и инновациях, а также в человеческих ошибках. Верно. И мы должны сбалансировать эти две вещи. Если вы строите системы с точки зрения того, настраиваю ли я своих сотрудников на лучшую работу каждый день, верно? Как будто это критический вопрос. Поддерживаю ли я их, чтобы они делали свою лучшую работу каждый божий день? И каждая система, которую я внедряю, предназначена либо для того, чтобы что-то снять с их тарелки, либо для устранения узкого места перед ними, либо для того, чтобы предоставить им более эффективный способ доступа к информации, необходимой им для выполнения их работы. Это системы, в которых вы все еще можете позволить им брать на себя ответственность за свои роли и постоянно вносить в них инновации. Потому что теперь, если это было оформлено таким образом, это типа, круто, Эй, босс, мне нужно изменить это. Итак, P, потому что это не позволяет мне делать свою лучшую работу. Ага. Прохладно. Теперь мы можем продолжать внедрять инновации и двигаться вперед.

Джон Янч (17:00): Да. Потому что я имею в виду, что суть в том, что если вы, скажем, собираетесь делегировать какой-то процесс, который, знаете, работает, и вы собираетесь привлечь кого-то, кто не знает, знаете, ничего о том, знаете, как сделайте это, эта дорожная карта вот контрольный список, мы сделаем их успешными. Я имею в виду, что вы получили желаемый результат, это не будет сбивать с толку. Верно. Но тогда как вы приглашаете это новшество?

Джхана Ли (17:19): Да, определенно. Я думаю, это начинается с того, опять же, вы передаете право собственности? Ага. Чтобы внести новшества в эту СОП, например, я вывожу все свои СОП из своей команды с предварительным фреймом: Эй, я ожидаю, что это изменится, и я ожидаю, что вы будете тем, кто это изменит. Верно. Верно. Это всего лишь лучшие практики, которые мы выяснили до сих пор, в этом нет ничего исправленного. И на самом деле, я нанял тебя, чтобы ты был экспертом в этой роли. Ага. Знаешь, эта роль намного лучше, чем у меня, иначе ты будешь через две недели. Итак, вы говорите мне, как я могу лучше оптимизировать эту систему или процесс вокруг вас, чтобы настроить вас на успех.

Джон Янч (17:54): Итак, нам нужен новый термин. Все используют лучшие практики, но на самом деле это просто текущие практики, и мы ищем лучшие практики. Верно-верно. Ни у кого нет лучших практик, или мы закончили. Верно?

Джхана Ли (18:04): Да, абсолютно. И я думаю, вы не возражаете, если я немного разглагольствую здесь о том, что системы ломаются и разваливаются для людей и компаний прямо сейчас, потому что COVID был прекрасным примером этого. Когда ты живешь в мире, который так быстро меняется, правильно. Где каждый божий день приносит новый набор данных и необходимость адекватно реагировать на эти данные. Затем хорошо смазанная машина начинает ломаться, потому что у людей наверху не хватает времени, чтобы по-настоящему понять, что происходит на передовой, чтобы такая цепочка команд прошла до конца, чтобы было принято решение, а затем все путь обратно вниз, верно? На самом деле это довольно жесткая, негибкая и неэффективная структура. И поэтому, когда СОП, как и этот конец, все, как желаемый результат, разваливаются, когда, что происходит, когда они ломаются, что происходит, когда происходят изменения.

Джхана Ли (18:49): Верно? И поэтому в местах я провожу различие между тем, где у вас сложный бизнес? Это означает, что это серия процессов, которые не сильно меняются. Мы можем сломать его. Мы можем построить машину здесь. А где комплекс? Это означает, что это динамичная среда, которая меняется каждый день. Эта информация должна быть принята в ответ на. И без какого-либо вроде высшего дня там нет субординации. Верно? Где сложно, где сложно? У вас не может быть СОПов. Это как бы не дело. Верно? Вы должны полагаться на эти другие более жесткие рычаги, такие как культурное соответствие и стратегическое видение, а также передача права собственности и автономии, чтобы надлежащим образом реагировать на эти области бизнеса. Потому что, если вы стремитесь к усложнению везде и убедитесь, что все сложно, эти системы потерпят неудачу перед лицом сложных динамических сред.

Джон Янч (19:42): Я тоже думаю много раз, потому что есть так много книг, которые вы можете читать по системам. Это похоже на то, что люди перегружены, потому что они думают, ну, у нас есть 474, вы знаете, что нам нужно разработать и задокументировать, и они начинают разрабатывать и документировать глупые бессмысленные вещи. И это, действительно, много, большинство предприятий, с которыми я работал, если бы у них было всего пять или шесть основных вещей, знаете, действительно заблокированных, на которые они всегда обращали внимание. Я имею в виду, как происходит рост, вы знаете, как происходит удовлетворение, подобные вещи, эти двигатели, знаете ли, на самом деле, ключевой двигатель, знаете ли, с точки зрения процесса.

Джхана Ли (20:14): Ага. Абсолютно.

Джон Янч (20:15): Итак, Дженна, расскажи нам, как ты привлекаешь людей? Как вы работаете с людьми? Я имею в виду, все, что вы сказали, верно, и я уверен, что у людей все хорошо, как мне это понять? Вы знаете, в отличие от просто теории.

Джхана Ли (20:26): Да, абсолютно. Так что я большая составляющая ребят, что есть люди, у которых зона гениальности. Нужно подумать о системе и процессе, где это уместно, а где нет, где это усложняет? Где сложно? Верно. Итак, мой главный рычаг — это те операторы, люди, которые так думают, гм, и это выглядит одним из двух способов прямого консультирования, верно? Итак, я приду, проведу аудит вашего бизнеса, расскажу обо всех узких местах и ​​проблемах, стоящих на пути. И тогда мы сможем поговорить о том, есть ли смысл помочь вам их решить. Это на консалтинговой стороне. Что касается коучинга, я буду работать напрямую с вашим оператором. Я научу их применять, отойду от теории к фактически выполняемым действиям и навыкам, которые можно вернуть и применить к вашему бизнесу. И это четырехмесячная программа обучения. Я называю это оперативной академией. Так что, по сути, это два способа связаться, или это две услуги. Если вы хотите связаться с вами, вероятно, лучшим способом сделать это на данном этапе будет электронная почта. Мой сайт заработает здесь всего через пару недель. Но на данный момент электронная почта была бы лучшей.

Джон Янч (21:22): Итак, когда мы опубликуем это, у нас будет ваша электронная почта и веб-сайт. Но, может быть, прежде чем мы завершим это, уточним, что такое оператор. Это может быть довольно новый термин, по крайней мере, в том смысле, как вы используете его для некоторых людей.

Джхана Ли (21:34): Конечно, абсолютно. Таким образом, есть один основной талант, который я назначаю тому, кто может быть действительно звездным в операциях, независимо от того, находится ли он в роли оперативника или нет. И я называю это уровнем три, думая, что это просто сложный системный анализ. Это способность сказать: «Круто, я вижу проблему А и проблему Б». И я вижу, что на самом деле ни одна из них не является проблемой, а первопричина находится здесь. И я вижу, как эта первопричина на самом деле будет иметь волновые последствия через шесть месяцев, верно? Есть люди, которые, глядя на мир, ломают его. Туда. Если у вас есть базовое мировоззрение, которое лежит в основе моего таланта, то операции — это просто набор навыков, ресурсов, знаний и инструментов, которые можно наложить поверх этого для создания операций мирового класса в вашем бизнесе, кто бы в вашей команде ни обладал этим миром. посмотрите на этот объектив. Это ваш самый высокий талант, ваш самый высокий потенциал для замечательного оператора, опять же, независимо от роли, которую они выполняют. Так что, возможно, они в настоящее время заняты в операциях и нуждаются в дополнительном обучении и поддержке в этой роли. Может быть, это просто то, что им нравится, вы заметите, что это люди, которые вошли в свою роль и начали чинить вещи там, где они видят, что они грязные или сломанные, или что они могут быть лучше, потому что они просто, не может не быть, они просто так видят мир. Это те люди, которых можно поднять до должности оперативника.

Джон Янч (22:48): Хорошо, тогда вот главный вопрос? Может ли этот человек также быть генеральным директором, может ли этот человек управлять компанией или компании нужен кто-то, у кого есть стратегическое видение, как в большей степени их область гения? Так сказать

Джхана Ли (22:59): Отличный вопрос. Я бы сказал, что есть редкий процент населения, на самом деле это около 4-5% населения, которые могут быть как сильным харизматическим лидером, так и закулисным интегратором. Я бы сказал, что вы должны, если это вы в первую очередь, это, вероятно, не так. Но если он работает с этим, до тех пор, пока вы можете, и в какой-то момент ваш бизнес все равно попросит вас сделать выбор. Потому что опять же, это две разные линзы одного и того же набора данных, и вам нужны обе линзы, представленные в масштабе. Оба объектива представляют собой работу на полный рабочий день, и в обоих случаях необходимо выполнить определенный объем работы. И поэтому, когда вы достигнете этой точки, вам придется принять это решение. Но если вы относитесь к таким немногим, вам может сойти с рук быть вашим собственным интегратором, быть вашим собственным оператором гораздо дольше, чем средний владелец бизнеса. Если вы ненавидите системы и процессы, вы не тот человек, не пытайтесь быть тем человеком, который на самом деле стоит вашему бизнесу денег. Если вы попытаетесь исполнить эту роль,

Джон Янч (23:51): Я без проблем скажу вам. Я не тот человек, Но я удивительный человек. У меня есть удивительный человек, который является настоящим ключом. Ну вот. Осознайте это, а затем поймите этого человека правильно.

Джхана Ли (24:01): И все? Да, абсолютно.

Джон Янч (24:04): Верно. Джхана. Было здорово, что вы остановились на маркетинговом подкасте с клейкой лентой, и, надеюсь, мы встретимся с вами на днях, когда я буду в дороге или вы вернетесь в Колорадо.

Джхана Ли (24:13): Мне нравится. Ценить это. Джон, хватит с тобой болтать.

Джон Янч (24:15): Эй, и не забудь. Vista Create — это платформа для графического дизайна, на которой каждый может легко создавать профессиональный и уникальный контент для социальных сетей и цифрового маркетинга. Это сочетание редактора графического дизайна и постоянно растущей библиотеки настраиваемых шаблонов, подходящих для любой отрасли или случая. Проверьте это @ create.vista.com. Вы можете попробовать его бесплатно, это create.vista.com.