Retour à l'essentiel : ROI marketing

Le retour sur investissement marketing manque-t-il à l'action ? Vous cherchez au mauvais endroit ? Regardez-vous même les bons chiffres?

Le mystère des dépenses marketing a déconcerté de nombreux PDG, souvent illustrés par cette boutade selon laquelle la moitié des dépenses est gaspillée, s'ils savaient seulement laquelle. Eh bien, il est possible de savoir quelle moitié, selon Michael Brenner, PDG et fondateur de Marketing Insider Group, une agence spécialisée dans le marketing de contenu.

Brenner est venu au marketing des ventes. "[M]ost de mes pairs pensaient que j'étais fou." il a raconté dans son article de blog, "Qu'est-ce que le marketing?"

"De plus en plus, après de plus en plus de conversations avec de vrais clients, j'avais adhéré à l'idée que le marketing représentait l'avenir. J'ai vendu ce qui était « dans le sac de vente ». » Il a écrit. «Le marketing ne consiste pas à savoir qui peut parler plus vite ou mieux conclure. Il s'agit d'une profonde compréhension psychologique des besoins des clients.

Brenner ne s'arrête pas là. L'efficacité du marketing peut être quantifiée et justifiée. Le CMO peut être tenu responsable des dépenses, mais il doit pouvoir parler au PDG dans des termes qu'il peut comprendre.

Le marketing consiste à mesurer l'engagement des clients, et non la répétition d'un message, et à montrer comment cela stimule les ventes.

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Grandes attentes, grandes déceptions

"J'aime dire que le marketing a un problème de marketing", a déclaré Brenner. Demandez aux gens ce qu'ils pensent être le marketing, et ils baseront leur réponse sur ce qu'ils voient (ou entendent) - panneaux d'affichage, publicités télévisées, publicités radio. "Mon ancien employeur, Nielsen, a déclaré que c'était 7 000 messages par jour", a-t-il déclaré. "C'est notre expérience de penser que le marketing n'est que des publicités." Le marketing, tel qu'il est enseigné à l'université, met fortement l'accent sur la promotion, a noté Brenner.

La promotion n'était qu'une partie des "quatre P" - produit, prix, emplacement et promotion ", un concept développé dans les années 1950 pour décrire le marketing, a expliqué Brenner. La définition classique du marketing était une conversation entre un marché et son consommateur.

« Pourtant, combien de cadres considèrent le marketing comme une conversation ? » demanda Brenner. "Ils ne pensent qu'à une seule flèche, 'Nous vous dirons pourquoi nous sommes géniaux.'" Cette attente "va jusqu'au coordinateur marketing qui gère les comptes de médias sociaux, qui pense que son travail consiste à envoyer plus et de plus en plus de messages sur la qualité de l'entreprise.

S'appuyer sur la promotion s'avère être une mauvaise décision. "L'analyse des données montre qu'il s'agit probablement... de la forme de marketing la moins efficace." dit Brenner. "De nombreuses entreprises consacrent une grande majorité de leurs budgets marketing à la publicité et ne peuvent pas montrer cette corrélation ou causalité directe entre les dépenses publicitaires et le dollar de revenus réalisé."

"Pour 99 % des entreprises qui doivent éduquer leurs acheteurs, la promotion est la pire façon de commencer", a déclaré Brenner.

Une statistique que Brenner aime citer est le taux de clics moyen d'une bannière publicitaire - seulement 0,5 %. Le nombre de personnes qui voient une publicité Facebook pour une marque est inférieur à 0,1 % - et cette fraction provient de personnes qui suivent déjà la marque. Les taux de clics ont en général diminué, car les spécialistes du marketing ont augmenté leurs dépenses pour ce type de publicité.

"Ce n'est pas une loi des rendements décroissants." dit Brenner. "Y a-t-il déjà eu un retour?" Ici, Brenner se souvient de l'expérience de ses clients, qui dépensaient en moyenne 80 000 $ par mois en publicité numérique, et leur rendement moyen était une perte de 15 à 25 cents [par dollar dépensé], a-t-il déclaré. « Ce n'est pas un rendement décroissant. C'est une plus grande perte.

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Lignes de mauvaise communication

Des attentes biaisées en matière de budget marketing constituent un mauvais point de départ. Le chemin vers le résultat net devient plus déroutant lorsque le PDG et le CMO ne sont même pas sur la même longueur d'onde.

Dans "Ce que les PDG attendent du marketing", Brenner a cité une étude réalisée par le groupe Fournaise, qui montre ce mauvais point de départ. Environ quatre PDG sur cinq ne font pas confiance à leurs marketeurs, estimant sincèrement qu'ils sont trop déconnectés de la réalité financière à court, moyen et long terme. De plus, ces PDG pensent que le marketing a raté sa mission de gagner de nouveaux clients et d'augmenter les revenus d'une manière qui pourrait être mesurée et quantifiée en termes commerciaux.

"Les spécialistes du marketing peuvent facilement tomber dans le piège de s'en tenir à des rôles traditionnels comme la publicité et le développement de la marque." Brenner a écrit. "Cependant, de nombreux dirigeants de la suite C considèrent désormais le marketing comme un acteur essentiel de la croissance et de l'expansion globales d'une entreprise."

"Lorsque les PDG comprennent mal l'évolution du rôle des CMO, les équipes marketing peuvent se retrouver en décalage avec le reste de l'entreprise." Brenner a écrit. « Pour être efficaces, les CMO doivent faire la distinction entre écouter ce que les PDG attendent du marketing et leur donner ce dont ils ont besoin. Cela aide à créer une hiérarchie de planification, à obtenir l'adhésion du PDG et à toujours s'y tenir. »

Ici, Brenner a expliqué comment son expérience en vente a façonné sa perspective. "En tant qu'ancien vendeur, je suis entré dans le marketing parce que je pensais que le marketing devait être tenu responsable devant un certain nombre."

"Cela commence par le fait que les directeurs marketing disent" je suis responsable "… à un certain niveau, un moteur stratégique de valeur, et voici comment nous allons le mesurer." dit Brenner. Ici, Brenner revient sur sa paternité de The Content Formula , pour suggérer une approche mathématique pour mesurer le rendement et la valeur du marketing. Lorsqu'il l'a partagé avec les CMO, il n'a pas été bien reçu.

« La raison pour laquelle j'ai écrit mon deuxième livre, Mean People Suck , c'est parce que les mathématiques ne sont pas le problème. La culture est le problème. Les directeurs marketing doivent d'abord accepter d'être tenus pour responsables, mais doivent également posséder les compétences de narration et les prouesses politiques pour «se positionner et positionner la fonction marketing comme stratégique et financière».

"La vue alternative est le preneur de commande." Brenner a continué. "Le PDG pense que le travail du CMO est de gérer un budget, de coller le logo de votre marque sur un stade." Le CMO dépense de l'argent à la demande du PDG. Le service marketing suit ce modèle culturel, qui consiste simplement à faire ce qu'on vous dit, et vous ne serez pas tenu responsable des résultats, a-t-il expliqué. Ces unités n'ont jamais l'occasion d'aiguiser leurs compétences pour élaborer et expliquer un plan d'affaires et obtenir des résultats, a-t-il déclaré. "Le modèle d'entreprise de gestion descendante ne crée pas un environnement de travail durable dont tout le monde veut faire partie."

Dans la deuxième partie de cet article en deux parties, comment s'y prendre pour mesurer en marketing.