基本に立ち返る：マーケティングROI
公開: 2022-03-18マーケティングの投資収益率は実際には失われていますか？ あなたは間違った場所を見ていますか？ あなたも正しい数字を見ていますか？
マーケティング支出の謎は、多くのCEOを困惑させてきました。多くの場合、支出の半分が無駄になっていることを示しています。 コンテンツマーケティングを専門とするエージェンシーであるMarketingInsiderGroupのCEO兼創設者であるMichaelBrenner氏によると、どちらの半分かを知ることは可能です。
ブレナーは販売からマーケティングに来ました。 「[M]私の仲間のほとんどは、私が夢中になっていると思っていました。」 彼は自分のブログ投稿で「マーケティングとは何ですか？」と語っています。
「実際の顧客との会話が増えるにつれ、私はマーケティングが未来を表すという考えにますます同意しました。 「セールスバッグに入っていたものを販売しました。」と彼は書いています。 「マーケティングとは、誰がより速く話したり、よりよく話したりできるかということではありません。 それは、顧客のニーズを深く心理的に理解することです。」
ブレナーはそこで止まりません。 マーケティングの効果は定量化され、正当化されます。 CMOは支出の責任を問われる可能性がありますが、CEOが理解できる言葉でCEOと話すことができなければなりません。
マーケティングとは、メッセージの繰り返しではなく、顧客エンゲージメントを測定し、それがどのように売上を促進するかを示すことです。
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大きな期待、大きな失望
「マーケティングにはマーケティングの問題があると言いたいです」とブレナーは言いました。 マーケティングとは何かを人々に尋ねると、彼らは彼らが見ている（または聞いている）もの（看板、テレビ広告、ラジオ広告）に基づいて答えを出します。 「私の前の雇用主であるニールセンは、1日あたり7,000通のメッセージだと言っていました」と彼は言いました。 「マーケティングは単なる広告だと考えるのは私たちの経験です。」 大学で教えられているように、マーケティングは昇進を非常に強調している、とブレナーは述べた。
プロモーションは、1950年代にマーケティングを説明するために開発されたコンセプトである「製品、価格、場所、プロモーション」の「4つのP」の一部にすぎないとブレナー氏は説明しました。 マーケティングの教科書の定義は、市場とその消費者の間の会話でした。
「それでも、何人の幹部がマーケティングを会話と考えていますか？」 ブレナーは尋ねた。 「彼らはたった1つの矢を思い浮かべます。『私たちはなぜ私たちが素晴らしいのかを教えてくれます。』この期待は「ソーシャルメディアアカウントを管理しているマーケティングコーディネーターに向かってずっと下り坂になります。そして、会社の素晴らしさについてのメッセージがますます増えています。」
昇進に頼ることは悪い動きであることがわかります。 「データの分析は、それがおそらく…最も効果の低いマーケティング形態であることを示しています。」 ブレナーは言った。 「多くの企業は、マーケティング予算の大部分を広告に費やしており、広告費から収益のドルへの直接的な相関関係または因果関係が達成されたことを示すことができません。」
「バイヤーを教育しなければならない企業の99％にとって、プロモーションは開始するための最悪の方法です」とブレナーは言いました。
ブレナーが引用するのが好きな統計の1つは、バナー広告の平均クリック率であり、わずか0.5％です。 ブランドのFacebook広告を見る人の数は0.1％未満です—そしてその割合はすでにブランドをフォローしている人から来ています。 マーケターがこのタイプの広告への支出を増やしたため、クリックスルー率は一般的に低下しました。
「それは収穫逓減の法則ではありません。」 ブレナーは言った。 「リターンはありましたか？」 ここでブレナー氏は、デジタル広告に月平均80,000ドルを費やしたクライアントの経験を思い出し、彼らの平均収益は15〜25セント[支出1ドルあたり]の損失だったと彼は言いました。 「収穫逓減ではありません。 それはより大きな損失です。」
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誤解の線
マーケティング予算に対する偏った期待は、出発点としては不十分です。 CEOとCMOが同じ波長にいない場合、収益への道はさらに混乱します。
「CEOがマーケティングに求めるもの」の中で、ブレナーは、Fournaise Groupが行った調査を引用しました。これは、出発点が貧弱であることを示しています。 CEOの5人に4人はマーケターを信頼しておらず、短期、中期、長期の経済的現実から切り離されすぎていると心から信じています。 さらに、これらのCEOは、マーケティングが、ビジネス用語で測定および定量化できる方法で、新規顧客を獲得し、収益を増やすという使命を失敗させたと考えています。
「マーケターは、広告やブランド開発などの従来の役割に固執するという罠に陥りがちです。」 ブレナーは書いた。 「しかし、多くのCスイートの幹部は、現在、マーケティングを企業の全体的な成長と拡大における重要なプレーヤーと見なしています。」
「CEOがCMOの進化する役割を誤解していると、マーケティングチームは会社の他の部分と連携していないことに気付く可能性があります。」 ブレナーは書いた。 「効果を上げるには、CMOは、CEOがマーケティングに求めるものを聞くことと、必要なものを提供することとの間で微妙な境界線をたどる必要があります。 計画階層を作成し、CEOから賛同を得て、常にそれに固執するのに役立ちます。」
ここでブレナーは、彼の販売の背景が彼の視点をどのように形作ったかを説明しました。 「元営業担当者として、マーケティングは多くの人に責任を負わなければならないと感じたので、マーケティングを始めました。」
「それは、CMOが「私は責任がある」と言っていることから始まります…あるレベルで価値の戦略的推進力であり、これが私たちがそれを測定する方法です。」 ブレナーは言った。 ここでブレナーは、コンテンツフォーミュラの著者であることに頼り、マーケティングの収益と価値を測定するための数学的アプローチを提案します。 彼がそれをCMOと共有したとき、それはあまり受け入れられませんでした。
「私が2冊目の本「 MeanPeopleSuck 」を書いた理由は、数学が問題ではないからです。 文化が問題です。」 CMOは、最初に責任を問われることを受け入れる必要がありますが、「自分自身とマーケティング機能を戦略的および財務的として位置付ける」ためのストーリーテリングスキルと政治的能力も必要です。
「別の見方は受注者です。」 ブレナーは続けた。 「CEOは、CMOの仕事は予算を管理し、スタジアムにブランドのロゴを貼り付けることだと考えています。」 CMOはCEOの要求に応じてお金を使います。 マーケティング部門は、言われたことを実行するという文化的モデルに従っており、結果について責任を問われることはない、と彼は説明しました。 そのようなユニットは、ビジネスプランを構築して説明し、結果を得るスキルを磨く機会を得ることは決してない、と彼は言いました。 「トップダウンの経営モデルは、誰もが参加したいと思うような持続可能な職場環境を作り出すものではありません。」
この2部構成の記事の第2部では、マーケティングで測定を行う方法について説明します。