Zurück zu den Grundlagen: Marketing-ROI

Fehlt Marketing Return-on-Investment in Aktion? Suchen Sie an der falschen Stelle? Sehen Sie sich überhaupt die richtigen Zahlen an?

Das Mysterium der Marketingausgaben hat viele CEOs verwirrt, was oft durch diesen Witz illustriert wird, dass die Hälfte der Ausgaben verschwendet wird, wenn sie nur wüssten, welche Hälfte. Nun, welche Hälfte kann man wissen, sagt Michael Brenner, CEO und Gründer der Marketing Insider Group, einer auf Content Marketing spezialisierten Agentur.

Brenner kam vom Vertrieb ins Marketing. „Die meisten meiner Kollegen hielten mich für verrückt.“ er erzählte in seinem Blogbeitrag „Was ist Marketing?“

„Nach mehr und mehr Gesprächen mit echten Kunden war ich zunehmend davon überzeugt, dass Marketing die Zukunft darstellt. Ich habe verkauft, was ‚in der Verkaufstüte‘ war“, schrieb er. „Beim Marketing geht es nicht darum, wer schneller sprechen oder besser abschließen kann. Es geht um tiefes psychologisches Verständnis der Kundenbedürfnisse.“

Der Brenner hört hier nicht auf. Die Wirksamkeit des Marketings kann quantifiziert und begründet werden. Der CMO kann für die Ausgaben zur Rechenschaft gezogen werden, aber er muss in der Lage sein, mit dem CEO in einer für ihn verständlichen Sprache zu sprechen.

Beim Marketing geht es darum, das Kundenengagement zu messen, nicht die Wiederholung einer Botschaft, und zu zeigen, wie dies den Umsatz ankurbelt.

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Große Erwartungen, große Enttäuschungen

„Ich sage gerne, dass Marketing ein Marketingproblem hat“, sagte Brenner. Fragen Sie die Leute, was ihrer Meinung nach Marketing ist, und sie werden ihre Antwort auf das stützen, was sie sehen (oder hören) – Werbetafeln, Fernsehwerbung, Radiowerbung. „Mein ehemaliger Arbeitgeber Nielsen sagte, es seien 7.000 Nachrichten pro Tag“, sagte er. „Unserer Erfahrung nach glauben wir, dass Marketing nur Werbung ist.“ Marketing, wie es an der Hochschule gelehrt wird, lege großen Wert auf Promotion, bemerkte Brenner.

Promotion war nur ein Teil der „Vier Ps“ – Produkt, Preis, Ort und Promotion“, ein Konzept, das in den 1950er Jahren entwickelt wurde, um Marketing zu beschreiben, erklärte Brenner. Die Lehrbuchdefinition von Marketing war ein Gespräch zwischen einem Markt und seinem Verbraucher.

„Doch wie viele Führungskräfte betrachten Marketing als Gespräch?“ fragte der Brenner. „Sie denken nur an einen Pfeil: ‚Wir werden Ihnen sagen, warum wir großartig sind.'“ Diese Erwartung „rollt den ganzen Weg bergab bis zum Marketingkoordinator, der die Social-Media-Konten verwaltet, der denkt, dass es seine Aufgabe ist, mehr zu versenden und immer mehr Nachrichten darüber, wie großartig das Unternehmen ist.“

Sich auf Beförderung zu verlassen, erweist sich als schlechter Schachzug. „Die Analyse der Daten zeigt, dass es wahrscheinlich … die am wenigsten effektive Form des Marketings ist.“ sagte der Brenner. „Viele Unternehmen geben einen Großteil ihres Marketingbudgets für Werbung aus und können diese direkte Korrelation oder Kausalität von Werbeausgaben zu erzielten Einnahmen nicht nachweisen.“

„Für 99 % der Unternehmen, die ihre Käufer aufklären müssen, ist Werbung der schlechteste Weg, um anzufangen“, sagte Brenner.

Eine Statistik, die Brenner gerne anführt, ist die durchschnittliche Klickrate einer Bannerwerbung – nur 0,5 %. Die Anzahl der Personen, die eine Facebook-Anzeige für eine Marke sehen, liegt unter 0,1 % – und dieser Anteil stammt von Personen, die der Marke bereits folgen. Die Klickraten sind im Allgemeinen zurückgegangen, da Vermarkter ihre Ausgaben für diese Art von Werbung erhöht haben.

„Es ist kein Gesetz des abnehmenden Ertrags.“ sagte der Brenner. "Gab es jemals eine Rückkehr?" Hier erinnert sich Brenner an die Erfahrung seiner Kunden, die durchschnittlich 80.000 US-Dollar pro Monat für digitale Werbung ausgaben und deren durchschnittliche Rendite einen Verlust von 15 bis 25 Cent [pro ausgegebenem Dollar] ausmachte, sagte er. „Es ist keine abnehmende Rendite. Es ist ein größerer Verlust.“

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Linien der Misskommunikation

Verzerrte Erwartungen an das Marketingbudget sind ein schlechter Ausgangspunkt. Der Weg zum Endergebnis wird verwirrender, wenn CEO und CMO nicht einmal auf einer Wellenlänge liegen.

In „Was CEOs vom Marketing wollen“ zitiert Brenner eine Studie der Fournaise-Gruppe, die diese schlechte Ausgangslage aufzeigt. Etwa vier von fünf CEOs vertrauen ihren Vermarktern nicht, weil sie aufrichtig glauben, dass sie zu weit von der kurz-, mittel- und langfristigen finanziellen Realität entfernt sind. Darüber hinaus glauben diese CEOs, dass das Marketing seine Mission verpfuscht hat, neue Kunden zu gewinnen und den Umsatz auf eine Weise zu steigern, die in geschäftlicher Hinsicht gemessen und quantifiziert werden könnte.

„Vermarkter können leicht in die Falle tappen, an traditionellen Rollen wie Werbung und Markenentwicklung festzuhalten.“ Brenner schrieb. „Allerdings sehen viele Führungskräfte der C-Suite das Marketing heute als einen entscheidenden Akteur für den allgemeinen Aufstieg und die Expansion eines Unternehmens.“

„Wenn CEOs die sich entwickelnde Rolle von CMOs missverstehen, können Marketingteams feststellen, dass sie nicht mit dem Rest des Unternehmens abgestimmt sind.“ Brenner schrieb. „Um effektiv zu sein, müssen CMOs einen schmalen Grat gehen zwischen dem Zuhören, was CEOs vom Marketing erwarten, und dem Geben, was sie brauchen. Es hilft, eine Planungshierarchie zu erstellen, Unterstützung vom CEO zu erhalten und sich immer daran zu halten.“

Hier erklärte Brenner, wie sein Vertriebshintergrund seine Perspektive prägte. „Als ehemaliger Vertriebsmitarbeiter bin ich zum Marketing gekommen, weil ich der Meinung war, dass das Marketing einer bestimmten Zahl gegenüber verantwortlich sein sollte.“

„Es beginnt damit, dass CMOs sagen: ‚Ich bin verantwortlich‘ … auf einer bestimmten Ebene ein strategischer Werttreiber, und so werden wir ihn messen.“ sagte der Brenner. Hier greift Brenner auf seine Autorschaft von The Content Formula zurück, um einen mathematischen Ansatz zur Messung der Rendite und des Werts von Marketing vorzuschlagen. Als er es mit CMOs teilte, kam es nicht gut an.

„Ich habe mein zweites Buch Mean People Suck geschrieben, weil Mathematik nicht das Problem ist. Die Kultur ist das Problem.“ CMOs müssen zunächst akzeptieren, dass sie zur Rechenschaft gezogen werden, aber sie brauchen auch die Storytelling-Fähigkeiten und das politische Geschick, um „sich selbst und die Marketingfunktion als strategisch und finanziell zu positionieren“.

„Die alternative Sicht ist der Auftragsnehmer.“ Brenner fuhr fort. „Der CEO denkt, die Aufgabe des CMO sei es, ein Budget zu verwalten, das Logo Ihrer Marke auf ein Stadion zu kleben.“ Der CMO gibt auf Wunsch des CEO Geld aus. Die Marketingabteilung folgt diesem kulturellen Modell, einfach das zu tun, was einem gesagt wird, und man wird nicht für die Ergebnisse verantwortlich gemacht, erklärte er. Solche Einheiten haben nie die Chance, ihre Fähigkeiten zu schärfen, um einen Geschäftsplan zu erstellen und zu erklären und Ergebnisse zu erzielen, sagte er. „Das Top-down-Geschäftsmodell des Managements schafft kein nachhaltiges Arbeitsumfeld, an dem jeder teilhaben möchte.“

Im zweiten Teil dieses zweiteiligen Artikels erfahren Sie, wie Sie Messungen im Marketing durchführen.