MarTechの実話：プラットフォームと製品はスイートと最高の製品に取って代わりますか？

私が覚えている限り、「スイートとベストオブブリード」の二分法は、マーケティング技術のアーキテクチャ上の意思決定の考慮事項を支配してきました。 あなたはその理由を理解することができます。 スタックが拡大し、ツールカテゴリの数が増えるにつれて、マーケティング技術のリーダーは、取り組みを簡素化し、場合によっては統合するというプレッシャーに直面します。 一方、個々のベンダーは、販売するツールの数を増やすことで、スタックのより大きなシェアを所有しようとしています。

この区別は引き続き重要ですが、特にエンタープライズスタックのリーダーは、Adobe、Microsoft、Oracle、Salesforceなどと効果的に連携できず、利害関係者に適合し、カバレッジを確保できないことをますます認識しているため、年を追うごとに密接に関係しているようには見えません。必要とする。 主要なスイートベンダーソリューションは依然として重要ですが、状況に応じてのみです。つまり、複数のオファリングを持つ大規模なベンダーから購入した場合でも、スタックの拡張で最高のオファリングがますます勝ちます。

代わりに、マーケティングスタックを構築する際に、より新しく、より微妙でありながら、潜在的に重要な区別を行う必要があります。 それを「プラットフォーム対製品」と呼んでください。 プラットフォームは豊富で拡張可能であり、一般に、開発者やシステム統合会社が好むことが多い、より高価なツールセットです。 製品は、ITオーバーヘッドが少なく、より「すぐに使える」環境を約束するため、問題を迅速に解決したり、チャンスをつかんだりしたいビジネスマンにアピールすることがよくあります。 スタックには製品とプラットフォームの両方が必要であることがわかりました…しかし、どの種類で、どこで？

プラットフォームと製品

これはDavid対Goliathの会話であると思われるかもしれませんが、ごく一部です。 しかし、プラットフォームと製品の違いは、サイズだけではありません。 マーケティング技術の分野では、より製品に似たソリューションは、オムニチャネルジャーニーオーケストレーションのような幅広い取り組みではなく、特定のかゆみ（たとえば、ソーシャルリスニング）を傷つける傾向があります。 しかし、より重要な側面は複雑さを中心に展開していると思います。より豊富な機能に対する組織の欲求、より重いソリューションを習得して活用するチームの能力、および特定のドメインにおけるビジネス目標の単純さです。

その点で、このモデルは、スタック分析に対するRealStoryGroupsの「マーテックモール」アプローチと類似しています。 モールの「アンカー」はプラットフォームのようなソリューションを必要とする可能性が高くなりますが、中間の「ブティック」の場合は、より製品化されたソリューションで十分な場合があります。

それでも、ここにスペクトルがあることを認識することが重要です。 ノードストロームと携帯電話のキオスクがすべてではありません。 一部のソリューションはより中間に向かっていますが、その場合、知識の豊富なエンタープライズスタックリーダーは、その製品が両方の世界で最高ではなく、最悪ではないかどうかを尋ねます。

ベンダーの意見

ほとんどの大規模な（および一部の小規模な）マーケティング技術ベンダーは、プラットフォーム機能を売り込んでいます。これは、顧客、インテグレーター、またはベンダー自身がカスタマイズおよび拡張して、企業が対処する必要のあるさまざまな潜在的なユースケースに対応できる基本フレームワークです。 ほとんどの（すべてではありませんが）オープンソースプロジェクトは、プラットフォームの方向に傾いています。 ほとんどの（すべてではありませんが）SaaSオファリングはより製品に似ています。 マルチテナンシーは通常、均一性とタイトフォーカスを優先します。

もちろん、このスペクトルに直面したとき。 ベンダーは、自社の製品がプラットフォームと製品の両方として機能できると主張します。 これは一般的に真実ではありません。 プラットフォーム指向のソリューションが促進する「クイックスタート」パッケージは、通常、実際の開発者のリフティングが始まる3か月後に光沢を失います。

一方、製品指向のベンダーによって宣伝されているモジュールベースの拡張性モデルは、特にアップグレードやマイクロサービスベースの統合モデルに関しては、解決するのと同じくらい多くの問題を引き起こす可能性があります。

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どのように対応すべきか

プラットフォームと製品の範囲でテクノロジーを検討することは、ビジネスモデルと運用モデル、およびソリューションの根本的な重要性についての考え方を明確にするのに役立ちます。

手始めに、ビジネスケースで短期的なROIと長期的な柔軟性が必要かどうかを確認します。 製品は通常、後者を犠牲にして前者を提供します。 プラットフォームは後者を提供しますが、完全にリソースを提供する場合に限ります。

内部の機能とプログラムレベルの成熟度をよく見てください。 比較的高度な社内リソースと経験を誇ることができれば、製品ではなくプラットフォームを使用することで、真の競争上の優位性を得ることができます。 リーンで実行している場合、または迅速にピボットする必要がある場合は、余分なパワーをすべて活用することに伴う複雑さに対処できず、より製品化されたソリューションを検討できないことを認めてください。

次に、ベンダーを選択するときに、プロセスの早い段階で現在のニーズと将来の柔軟性について社内で難しい会話を交わします。そうしないと、後でベンダープロキシを介してそれと戦うことになります。 プラットフォームベンダーを評価するときは、ケーススタディに注意してください。ケーススタディでは、通常、実装に費やされた開発作業と脆弱なカスタムコードの量が隠されています。 製品ベンダーを評価するときは、より分離されたサービスを求めてください。 ライセンスを取得しようとしている気の利いたカスタマーサクセス管理プラットフォームに、さらに別のEメールマーケティングサブシステムが本当に必要ですか？

経験的なアジャイルベースの選択プロセスを通じて、仮定をセンスチェックすると便利な場合があります。 Real Story Groupがエンタープライズマーケティング技術の選択チームを支援している場合、プラットフォーム指向のベンダーのショートリストを補足する製品指向のソリューションを提案することがよくあります。その逆も同様です。 製品指向の外れ値は、より単純なソリューションで成功する可能性があることを教えてくれるかもしれません。 これは、マーケティング技術者が不足している世界では大きな勝利です。 より製品化された製品の中でプラットフォーム指向のソリューションを検討することは、意思決定における機能の上限と機会費用を理解するのに役立ちます。

結局、特定のベンダーの製品がプラットフォーム上にある場合、製品の連続性は、どの製品も短期および長期のニーズにどの程度適合するかという点で重要な役割を果たします。 ここには確かな正誤はありません。 複数の意見を検討し、私たちのチームがあなたを助けることができるかどうか私に知らせてください。

MarTechのRealStoryは、MarTechと、企業がより優れたマーケティングテクノロジースタックとプラットフォーム選択の決定を行うのを支援するベンダーにとらわれない調査および諮問組織であるRealStoryGroupとのパートナーシップを通じて提示されます。

この記事で表明された意見はゲスト著者の意見であり、必ずしもMarTechではありません。 スタッフの作者はここにリストされています。