重新構想合作：Phil Simon 訪談

自從 COVID-19 在世界範圍內流行以來，在家工作已成為新常態。

對於像我們這樣的虛擬公司來說，這是一個輕鬆的過渡。 只有兩個區別：（1）我所有的面對面演講活動現在都是虛擬的，（2）我們這些有學齡兒童的人現在通常和他們一起工作。

但由於大多數公司在短期甚至長期採用了至少部分虛擬工作環境，隨之而來的問題是：溝通和協作的最佳方式是什麼？

Phil Simon，協作專家，《重新構想協作：Slack、Microsoft Teams、Zoom 和 COVID 後工作世界》一書的作者

為了找出答案，我找到了非常聰明的 Phil Simon，他是協作大師和新書《重新構想協作：Slack、Microsoft Teams、Zoom 和 COVID 後工作世界》的作者。

現在讓我們深入了解我對菲爾的 10 個問題的採訪，內容是重新構想合作。

當然，大流行已經要求在家工作和虛擬協作，但這些趨勢已經開始，對吧？

是的。 COVID-19 加速了已經存在的趨勢。 在有人聽說過冠狀病毒這個詞之前，數以千萬計的人使用現代協作工具並遠程工作得很好。

同夥呢？ 某些世代更喜歡與他們的同事進行異步交互還是同步交互？

絕對地。 一種尺寸肯定不適合所有人。 Mary Donohue 在她的新書Message Received: 7 Steps to Breakdown Communication Barriers 中詳細介紹了這些差異。

我在本書的第 2 章中討論了這個主題。 TL;DR：有些人比其他人更喜歡同步的面對面交流。 有些人更習慣於它的異步對應物。

事實上，兩者都一直存在——而且永遠都會存在。 訣竅是識別每個合適的時間。 您不想通過 Slack DM 或 Zoom 會議進行績效評估。

當大流行（希望）結束時，我們將停止在在線協作方面做什麼？

一些東西。 理想情況下，我們將停止依賴電子郵件進行內部溝通和“協作”。 人們通常認為所有基於文本的交流都是平等的。 他們錯了。 媒介真的很重要。

其次，我們將摒棄所有工作都需要在辦公室進行的觀念。 例如，一些公司正在重新構想傳統辦公室。 取而代之的是，他們設想了協作中心。 就像醫療保健和高等教育一樣，未來的工作顯然是混合的。

更重要的是，您的組織使用的工具，或者您的組織如何使用的政策/程序？

兩個都。 這是一種共生關係。 認為你可以將它們分開是愚蠢的。

我可以設想有史以來最複雜的業務流程。 如果該技術不存在和/或員工不會使用該工具，那麼您可能會遵循一個古老的業務流程。 正如我在書中所寫的那樣，新的協作技術可以實現更高效、更簡單的業務流程——但前提是我們採用了新工具。

大多數組織的協作工具是太多還是太少？

這取決於。 Mio 發現 91% 的企業至少使用兩個消息傳遞應用程序。 Slack 和 Microsoft Teams 出現在三分之二的受訪組織中。 我喜歡選擇一條車道並堅持下去。 使用多個內部協作中心會使知識分叉。

另一方面，一些公司拒絕採用 Slack、Zoom、Teams 或其他內部協作中心。 結果，他們沒有方向舵。 他們錯誤地認為電子郵件就足以進行內部溝通，而實際上它根本不夠用。

在尋求採用工具時，組織應該問什麼問題？

在書中和對我的客戶，我從以下內容開始：

• 這個軟件應用程序試圖解決什麼業務問題？
• 這個軟件應用程序沒有解決什麼業務問題？
• 我們公司是否已經使用了解決相同問題的類似工具？
• 如果是這樣，新工具是否比現有工具更好或更便宜？
• 這個應用程序或功能是否讓員工的生活更輕鬆？
• 果汁值得擠嗎？

您在出色的書中談到“永遠放棄內部電子郵件”這可能嗎？ 如何？ 大多數組織不害怕失去電子郵件的歸檔性質嗎？

是的。 我在 2014 年寫Message Not Received: Why Business Communication Is Broken and How to Fix It時對此進行了研究。 一些公司甚至禁止內部電子郵件。

讓我來回答你的第二個問題。 當然，有些人害怕留下電子郵件。 人們通常討厭改變——尤其是在工作中。

Teams、Slack、Zoom 和其他協作技術的成功表明，組織可以生存甚至蓬勃發展，而無需每個人都點擊“全部回复”。 微軟允許 IT 部門從 Outlook 中刪除那個可怕的按鈕是有原因的。

您還推薦了一個“內部通信中心”。 那是什麼，它取代了什麼？

啊，現在我們正在談論。

在書中，我將其定義為內部協作中心，如下所示：

旨在促進有效溝通和協作的通用軟件應用程序。 理想情況下，所有組織對話、決策、文檔和機構知識都存在於一個中心中。 至關重要的是，集線器連接到不同的輻條。 它們幾乎不需要技術技能就可以實現自動化。 當今流行的集線器示例包括 Slack、Microsoft Teams 和 Zoom。

換句話說，許多人將 Slack 和 Microsoft Teams 視為電子郵件 2.0，將 Zoom 視為視頻會議工具。 那無異於說我只能用我的iPhone打電話。 是的，內部協作中心取代了電子郵件——但它們可以做得更多。 當您將它們連接到第三方應用程序和系統時，您可以從根本上改變您的工作方式——變得更好。 這就是Reimagining Collaboration的核心理念。

似乎在我們新的“全變焦，無時無刻”的世界裡，沒有機會進行純音頻的對話，而無需隨身攜帶攝像頭。 這是淨正面還是淨負面？

我為我以前的書Zoom For Dummies對這個主題做了一些研究。 長話短說：我們不應該盯著我們的屏幕到這種程度。 變焦疲勞是真實存在的。 我不是神經科醫生，但我知道這一點：將面對面的交流與視頻會議等同起來是愚蠢的。

能夠與沒有視頻的人交談可能是有益的，但您還必須記住丟失的內容。 不，93% 的交流不是非語言的。 儘管如此，當我與可能的客戶和播客嘉賓交談時，我希望看到他們的表​​情，並希望他們看到 min。 黃銅釘：這取決於。 所有類型的溝通和協作都有利有弊。

在組織中的協作和採用/優化方面，誰應該負責？

在本書中，我認為這是一種共同的責任，因為協作超越了任何一個業務功能。 我們都需要在工作中進行協作。 保安、人力資源代表、銷售人員和 CXO 都需要與他人相處融洽。 我想不出一項需要零協作的工作。 我不願意授予單個個人或部門該責任。 合作不同於為 CPG 公司進行研究或在營銷機構中製作巧妙的廣告。 它影響到每個人。

有趣的是，一些公司正在為遠程工作負責人創建角色。 雖然還沒有定論，但這是一個混合職位，需要了解傳統的人力資源、技術、房地產和其他職能。

關於菲爾西蒙

Phil Simon 是公認的技術和協作權威。 他是 11 本書的獲獎作者，最近的一本是 Reimagining Collaboration：Slack、Microsoft Teams、Zoom 和 COVID 後的工作世界。

他就分析、通信、戰略、數據和技術向組織提供諮詢。 他的貢獻出現在哈佛商業評論、CNN、紐約時報和許多其他著名媒體上。 他還主持關於協作的播客對話。