將敏捷營銷從其軟件開髮根源中解放出來
已發表: 2022-05-25“敏捷營銷轉型進展不順利，”MarTech 貢獻者和敏捷教練 Stacey Ackerman 承認。 “我們需要營銷人員以對營銷人員有意義的語言為營銷人員構建的東西。”
各種形式的“敏捷”源於軟件開發。 它出現在 1990 年代，作為“瀑布”的替代方法，這種方法從產品的固定要求和範圍開始，並在不進行任何更改的情況下一直推進到完成。 這導致了漫長的開發週期，產品在完成之前就已經過時並被廢棄。 敏捷在主項目（“衝刺”）中用更短的開發週期和在此過程中進行優化的機會取代了瀑布。
許多營銷人員已經看到了在活動和客戶參與的背景下應用敏捷框架的機會，特別是在一個超負荷的環境中，提前幾個月計劃並堅持不靈活的目標已經不再適用。 有些人取得了成功； 其他人一直在努力使 Scrum 和看板等軟件開發敏捷框架適應他們的需求。
Ackerman 與 C 級數字營銷學教授兼總裁 Michael Seaton 合作，並在敏捷營銷社區的投入下，一直在發展一個專門用於營銷的敏捷框架——敏捷營銷導航器。 我們與她坐下來探討這種方法與傳統敏捷方法有何不同。
Stacey Ackerman 在 MarTech 會議上發言。
Scrum 的一部分和看板的一部分
Ackerman 最初從事營銷工作，但在一家機構擔任軟件項目經理時對敏捷產生了興趣。 這意味著實施 Scrum。 “Scrum 是 IT 的通用語言。 走進 95% 的軟件開發部門，他們都知道 Scrum 是什麼，而且它對他們非常有效。”
在敏捷營銷的世界裡，阿克曼看到了改變 Scrum、重命名和重塑品牌的無數嘗試。 “必須有一種更好的方法來使敏捷營銷堅持下去，而不是目前行業中正在發生的事情，即採用 Scrum 的一部分和看板的一部分，並弄清楚什麼是有效的。”
敏捷營銷導航器框架相對簡單。 第 1 站是協作計劃研討會； Stop#2 是可重複的啟動週期； 在此過程中，有六個關鍵實踐和六個敏捷營銷角色。
協作規劃研討會
Stop #1 代表了敏捷軟件開發和敏捷營銷之間的一個重要區別點。 “Scrum 和看板的起點實際上是在團隊層面。 我們對營銷的了解是，它不僅僅是一個敏捷團隊。 我們的出發點不是建立積壓的團隊。 我們的出發點是，讓我們與利益相關者的請求者聚在一起，並進行協調和協作。 它所取代的是一種系統化的方法，人們提交一份簡報，沒有人互相交談，團隊就去做。”
這裡的關鍵學習是營銷產品不像軟件產品。 在市場營銷中，有更廣泛的範圍來討論期望的結果以及什麼是成功的，並且辯論可能涉及來自多個業務團隊的利益相關者。 更重要的是，實現預期結果的可能途徑更加廣泛。
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發射週期
5 或 10 個週期的可重複節奏，每天舉行一次會議並定期展示進度——啟動週期似乎與 Scrum 等基於 sprint 的敏捷框架沒有太大區別。 “它與 Scrum 相當接近，”阿克曼表示同意，“因為我確實認為 Scrum 有效。” 但也有區別。 營銷待辦事項不是產品開發待辦事項； 在導航器中，它由“客戶故事”或關於客戶期望結果的構想組成。
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團隊展示比 Scrum 中的 sprint 審查更受數據驅動。 “我們將此作為一個機會來審視活動績效——數據、分析、事情如何運作以及我們將如何調整未來？ 它更多的是關於數據和性能，而不是“我們在這個 sprint 中做到了這一點。”
敏捷營銷人員的關鍵實踐
在 Navigator 確定的關鍵實踐中，客戶故事和故事點似乎特別適合營銷組織的需求，但實際上客戶故事適應了用戶故事的軟件概念。 “這樣做的好處是了解它的用途、用途以及我們這樣做的原因，”Ackerman 解釋道。 “這些就像迷你角色，儘管我們正在將事情縮小一點。 幾個策略可能來自一個故事、幾個不同的交付物（Facebook 廣告、LinkedIn 帖子），而在軟件開發中，故事就是交付物。”
合作實踐確實不同於傳統的敏捷。 “與其讓撰稿人和設計師在孤島中工作並相互交接，他們將從一開始就合作。 他們將並行工作。”
敏捷營銷中的關鍵角色
Navigator 確定了六個關鍵角色，其中看板沒有，而 Scrum 只有三個。 角色是：
- 團隊（不言自明）。
- 營銷負責人（優先考慮工作並與利益相關者聯絡）。
- 敏捷冠軍（指導團隊）。
- 配角（偶爾與團隊合作）。
- 利益相關者（來自其他團隊，對營銷產出有既得利益）。
- 實踐負責人（市場部職能部門負責人）。
令人擔憂的是，參與營銷工作的許多人會覺得他們不是敏捷的一部分，因為他們沒有明確的角色。 這六個角色旨在涵蓋整個宇宙。
對於那些已經基於既定框架追求敏捷策略的營銷人員，過渡到 Navigator 是否容易？ “如果你所做的一切都很好，你就不需要改變它，”阿克曼說。 “但如果你所做的事情不起作用，或者營銷人員沒有完全接受，這是一個非常好的參考。”