将敏捷营销从其软件开发根源中解放出来
已发表: 2022-05-25“敏捷营销转型进展不顺利，”MarTech 贡献者和敏捷教练 Stacey Ackerman 承认。 “我们需要营销人员以对营销人员有意义的语言为营销人员构建的东西。”
各种形式的“敏捷”源于软件开发。 它出现在 1990 年代，作为“瀑布”的替代方法，这种方法从产品的固定要求和范围开始，并在不进行任何更改的情况下一直推进到完成。 这导致了漫长的开发周期，产品在完成之前就已经过时并被废弃。 敏捷在主项目（“冲刺”）中用更短的开发周期和在此过程中进行优化的机会取代了瀑布。
许多营销人员已经看到了在活动和客户参与的背景下应用敏捷框架的机会，特别是在一个超负荷的环境中，提前几个月计划并坚持不灵活的目标已经不再适用。 有些人取得了成功； 其他人一直在努力使 Scrum 和看板等软件开发敏捷框架适应他们的需求。
Ackerman 与 C 级数字营销学教授兼总裁 Michael Seaton 合作，并在敏捷营销社区的投入下，一直在发展一个专门用于营销的敏捷框架——敏捷营销导航器。 我们与她坐下来探讨这种方法与传统敏捷方法有何不同。
Stacey Ackerman 在 MarTech 会议上发言。
Scrum 的一部分和看板的一部分
Ackerman 最初从事营销工作，但在一家机构担任软件项目经理时对敏捷产生了兴趣。 这意味着实施 Scrum。 “Scrum 是 IT 的通用语言。 走进 95% 的软件开发部门，他们都知道 Scrum 是什么，而且它对他们非常有效。”
在敏捷营销的世界里，阿克曼看到了改变 Scrum、重命名和重塑品牌的无数尝试。 “必须有一种更好的方法来使敏捷营销坚持下去，而不是目前行业中正在发生的事情，即采用 Scrum 的一部分和看板的一部分，并弄清楚什么是有效的。”
敏捷营销导航器框架相对简单。 第 1 站是协作计划研讨会； Stop#2 是可重复的启动周期； 在此过程中，有六个关键实践和六个敏捷营销角色。
协作规划研讨会
Stop #1 代表了敏捷软件开发和敏捷营销之间的一个重要区别点。 “Scrum 和看板的起点实际上是在团队层面。 我们对营销的了解是，它不仅仅是一个敏捷团队。 我们的出发点不是建立积压的团队。 我们的出发点是，让我们与利益相关者的请求者聚在一起，并进行协调和协作。 它所取代的是一种系统化的方法，人们提交一份简报，没有人互相交谈，团队就去做。”
这里的关键学习是营销产品不像软件产品。 在市场营销中，有更广泛的范围来讨论期望的结果以及什么是成功的，并且辩论可能涉及来自多个业务团队的利益相关者。 更重要的是，实现预期结果的可能途径更加广泛。
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发射周期
5 或 10 个周期的可重复节奏，每天举行一次会议并定期展示进度——启动周期似乎与 Scrum 等基于 sprint 的敏捷框架没有太大区别。 “它与 Scrum 相当接近，”阿克曼表示同意，“因为我确实认为 Scrum 有效。” 但也有区别。 营销待办事项不是产品开发待办事项； 在导航器中，它由“客户故事”或关于客户期望结果的构想组成。
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团队展示比 Scrum 中的 sprint 审查更受数据驱动。 “我们将此作为一个机会来审视活动绩效——数据、分析、事情如何运作以及我们将如何调整未来？ 它更多的是关于数据和性能，而不是“我们在这个 sprint 中做到了这一点。”
敏捷营销人员的关键实践
在 Navigator 确定的关键实践中，客户故事和故事点似乎特别适合营销组织的需求，但实际上客户故事适应了用户故事的软件概念。 “这样做的好处是了解它的用途、用途以及我们这样做的原因，”Ackerman 解释道。 “这些就像迷你角色，尽管我们正在将事情缩小一点。 几个策略可能来自一个故事、几个不同的交付物（Facebook 广告、LinkedIn 帖子），而在软件开发中，故事就是交付物。”
合作实践确实不同于传统的敏捷。 “与其让撰稿人和设计师在孤岛中工作并相互交接，他们将从一开始就合作。 他们将并行工作。”
敏捷营销中的关键角色
Navigator 确定了六个关键角色，其中看板没有，而 Scrum 只有三个。 角色是：
- 团队（不言自明）。
- 营销负责人（优先考虑工作并与利益相关者联络）。
- 敏捷冠军（指导团队）。
- 配角（偶尔与团队合作）。
- 利益相关者（来自其他团队，对营销产出有既得利益）。
- 实践负责人（市场部职能部门负责人）。
令人担忧的是，参与营销工作的许多人会觉得他们不是敏捷的一部分，因为他们没有明确的角色。 这六个角色旨在涵盖整个宇宙。
对于那些已经基于既定框架追求敏捷策略的营销人员，过渡到 Navigator 是否容易？ “如果你所做的一切都很好，你就不需要改变它，”阿克曼说。 “但如果你所做的事情不起作用，或者营销人员没有完全接受，这是一个非常好的参考。”