Agiles Marketing von seinen Wurzeln in der Softwareentwicklung befreien
Veröffentlicht: 2022-05-25„Agile Marketingtransformationen laufen nicht gut“, gab Stacey Ackerman, MarTech-Mitarbeiterin und Agile-Coach, zu. „Wir brauchten etwas, das von Vermarktern für Vermarkter entwickelt wurde, in einer Sprache, die für Vermarkter Sinn macht.“
„Agile“ in seinen verschiedenen Ausprägungen hat seine Wurzeln in der Softwareentwicklung. Es entstand in den 1990er Jahren als Alternative zum „Wasserfall“, einer Methodik, die mit festen Anforderungen und Umfang für ein Produkt begann und sich bis zur Fertigstellung durchsetzte, ohne zwischenzeitlich Änderungen vorzunehmen. Dies führte zu langwierigen Entwicklungszyklen, bei denen Produkte veraltet waren und vor der Fertigstellung aufgegeben wurden. Agile ersetzt Wasserfall durch kürzere Entwicklungszyklen innerhalb des Hauptprojekts („Sprints“) und die Möglichkeit, unterwegs zu optimieren.
Viele Marketingspezialisten haben eine Gelegenheit gesehen, agile Frameworks im Kontext von Kampagnen und Kundenbindung anzuwenden, insbesondere in einem überlasteten Umfeld, in dem es nicht mehr ausreicht, Monate im Voraus zu planen und an starren Zielen festzuhalten. Einige hatten Erfolg; andere haben Mühe, agile Frameworks für die Softwareentwicklung wie Scrum und Kanban an ihre Bedürfnisse anzupassen.
In Zusammenarbeit mit dem Marketing-Professor und Präsidenten von Level C Digital, Michael Seaton, und mit Beiträgen aus der Agile-Marketing-Community hat Ackerman ein agiles Framework speziell für das Marketing entwickelt – den Agile Marketing Navigator. Wir haben uns mit ihr zusammengesetzt, um herauszufinden, wie sich dieser Ansatz von traditioneller Agilität unterscheidet.
Stacey Ackerman spricht auf der MarTech Conference.
Teile von Scrum und Teile von Kanban
Ackerman begann im Marketing, entwickelte aber während seiner Arbeit als Software-Projektmanager für eine Agentur ein Interesse an Agilität. Dies bedeutete, Scrum zu implementieren. „Scrum ist die universelle Sprache der IT. Gehen Sie in 95 % der Softwareentwicklungsabteilungen, sie wissen, was Scrum ist, und es funktioniert wirklich gut für sie.“
In der Welt des agilen Marketings hat Ackerman endlose Versuche gesehen, Scrum zu ändern, Dinge umzubenennen und Dinge umzubenennen. „Es muss einen besseren Weg geben, um agiles Marketing zum Erfolg zu führen, als das, was derzeit in der Branche vor sich geht, nämlich Teile von Scrum und Teile von Kanban zu nehmen und herauszufinden, was funktioniert.“
Das Agile Marketing Navigator-Framework ist relativ einfach. Stopp Nr. 1 ist der Collaborative Planning Workshop; Stopp Nr. 2 ist der wiederholbare Startzyklus; und nebenbei gibt es sechs Schlüsselpraktiken und sechs agile Marketingrollen.
Der kollaborative Planungsworkshop
Stop #1 stellt einen wesentlichen Unterscheidungspunkt zwischen agiler Softwareentwicklung und agilem Marketing dar. „Scrum und Kanban beginnen wirklich auf Teamebene. Was wir über Marketing wissen, ist, dass es mehr als nur ein agiles Team ist. Unser Ausgangspunkt ist nicht ein Team, das einen Rückstand aufbaut. Unser Ausgangspunkt ist, lasst uns mit unseren Stakeholder-Anfragenden zusammenkommen und uns abstimmen und zusammenarbeiten. Was es ersetzt, ist ein systematischer Ansatz, bei dem die Leute ein Briefing einreichen, niemand miteinander spricht und das Team einfach loslegt und es macht.“
Die wichtigste Erkenntnis hier ist, dass Marketingprodukte nicht wie Softwareprodukte sind. Im Marketing gibt es einen viel größeren Spielraum, um die gewünschten Ergebnisse und das, was als Erfolg gelten würde, zu diskutieren, und die Debatte kann Interessenvertreter aus mehreren Geschäftsteams einbeziehen. Darüber hinaus gibt es eine viel größere Verbreitung möglicher Wege zum gewünschten Ergebnis.
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Der Startzyklus
Eine wiederholbare Kadenz von fünf oder zehn Zyklen, mit einem täglichen Huddle und regelmäßigen Präsentationen des Fortschritts – der Launch-Zyklus scheint sich nicht so sehr von einem sprintbasierten agilen Framework wie Scrum zu unterscheiden. „Es ist ziemlich nah an Scrum“, stimmte Ackerman zu, „weil ich glaube, dass Scrum funktioniert.“ Aber es gibt Unterschiede. Der Marketing-Rückstand ist kein Produktentwicklungs-Rückstand; im Navigator besteht es aus „Kundengeschichten“ oder Vorstellungen über gewünschte Ergebnisse für Kunden.
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Der Team-Showcase ist datengetriebener als ein Sprint-Review in Scrum. „Wir geben dies als Gelegenheit, uns die Kampagnenleistung anzusehen – Daten, Analysen, wie funktionieren die Dinge und wie werden wir uns in Zukunft anpassen? Es geht mehr um Daten und Leistung als um ‚das haben wir in diesem Sprint geschafft‘.“
Schlüsselpraktiken für agile Vermarkter
Unter den vom Navigator identifizierten Schlüsselpraktiken scheinen Customer Stories und Story Points besonders auf die Bedürfnisse von Marketingorganisationen ausgerichtet zu sein, aber in Wirklichkeit adaptieren Customer Stories das Softwarekonzept von User Stories. „Der Vorteil besteht darin, zu verstehen, wofür es ist, für wen es ist und warum wir es tun“, erklärte Ackerman. „Das sind wie Mini-Personas, obwohl wir die Dinge ein bisschen kleiner machen. Aus einer einzigen Geschichte können mehrere Taktiken hervorgehen, mehrere verschiedene Ergebnisse (eine Facebook-Werbung, ein LinkedIn-Post), während in der Softwareentwicklung die Geschichte das Ergebnis ist.“
Die Praxis des Partnering unterscheidet sich von der traditionellen Agilität. „Anstatt dass ein Texter und ein Designer in Silos arbeiten und sich gegenseitig übergeben, werden sie von Anfang an zusammenarbeiten. Sie werden parallel arbeiten.“
Schlüsselrollen im agilen Marketing
Der Navigator identifiziert sechs Schlüsselrollen, wobei Kanban keine und Scrum nur drei hat. Die Rollen sind:
- Das Team (selbsterklärend).
- Der Marketingverantwortliche (priorisiert die Arbeit und stellt den Kontakt zu Interessengruppen her).
- Der agile Champion (coachiert das Team).
- Die Nebendarsteller (arbeiten gelegentlich mit dem Team zusammen).
- Stakeholder (aus anderen Teams, mit einem begründeten Interesse an Marketingergebnissen).
- Praxisleiter (Leiter von Fachabteilungen im Marketing).
Die Befürchtung war, dass die vielen Menschen, die an der Umsetzung des Marketings beteiligt sind, das Gefühl haben würden, nicht Teil von Agile zu sein, weil sie keine festgelegte Rolle hatten. Diese sechs Rollen sollen das Universum abdecken.
Ist es für Marketingfachleute, die bereits eine agile Strategie auf der Grundlage etablierter Frameworks verfolgen, einfach, auf Navigator umzusteigen? „Wenn alles, was Sie tun, hervorragend funktioniert, müssen Sie es nicht ändern“, sagte Ackerman. „Aber wenn das, was Sie tun, nicht funktioniert oder die Vermarkter nicht vollständig überzeugt sind, ist dies eine wirklich gute Referenz.“