Liberando o marketing ágil de suas raízes de desenvolvimento de software
Publicados: 2022-05-25“As transformações de marketing ágil não estão indo bem”, admitiu Stacey Ackerman, colaboradora da MarTech e coach ágil. “Precisávamos de algo construído por profissionais de marketing, para profissionais de marketing, em uma linguagem que fizesse sentido para os profissionais de marketing.”
“Agile”, em suas várias formas, tem suas raízes no desenvolvimento de software. Surgiu na década de 1990 como uma alternativa à “cascata”, uma metodologia que começou com requisitos fixos e escopo para um produto e foi até a conclusão sem fazer alterações no caminho. Isso levou a longos ciclos de desenvolvimento, com produtos ficando desatualizados e abandonados antes da conclusão. O Agile substituiu a cascata por ciclos de desenvolvimento mais curtos dentro do projeto principal (“sprints”) e a oportunidade de otimizar ao longo do caminho.
Muitos profissionais de marketing viram uma oportunidade de aplicar estruturas ágeis no contexto de campanhas e engajamento do cliente, especialmente em um ambiente sobrecarregado em que planejar com meses de antecedência e aderir a metas inflexíveis simplesmente não funciona mais. Alguns tiveram sucesso; outros têm lutado para adaptar estruturas ágeis de desenvolvimento de software como Scrum e Kanban às suas necessidades.
Trabalhando com o professor de marketing e presidente da Level C Digital, Michael Seaton, e com a contribuição da comunidade de marketing ágil, Ackerman vem desenvolvendo uma estrutura ágil especificamente para marketing — o Agile Marketing Navigator. Nós nos sentamos com ela para explorar como essa abordagem difere do ágil tradicional.
Stacey Ackerman fala na Conferência MarTech.
Partes do Scrum e partes do Kanban
Ackerman começou em marketing, mas desenvolveu interesse em ágil enquanto trabalhava como gerente de projeto de software para uma agência. Isso significava implementar o Scrum. “O Scrum é a linguagem universal da TI. Entre em 95% dos departamentos de desenvolvimento de software, eles sabem o que é Scrum e funciona muito bem para eles.”
No mundo do marketing ágil, Ackerman viu inúmeras tentativas de mudar o Scrum, renomear coisas e renomear coisas. “Deve haver uma maneira melhor de fazer o marketing ágil funcionar do que o que está acontecendo no setor agora, que é pegar partes do Scrum e partes do Kanban e descobrir o que funciona.”
A estrutura do Agile Marketing Navigator é relativamente simples. A parada nº 1 é o Workshop de Planejamento Colaborativo; Stop#2 é o Ciclo de Lançamento reiterado; e ao longo do caminho existem seis práticas-chave e seis funções de marketing ágil.
Workshop de Planejamento Colaborativo
A parada nº 1 representa um ponto significativo de diferenciação entre desenvolvimento ágil de software e marketing ágil. “O início do Scrum e do Kanban é realmente no nível da equipe. O que sabemos sobre marketing é que vai além de apenas uma equipe ágil. Nosso ponto de partida não é uma equipe construindo um backlog. Nosso ponto de partida é, vamos nos reunir com nossos solicitantes de stakeholders e ter alinhamento e colaboração. O que está substituindo é uma abordagem sistematizada em que as pessoas enviam um briefing, ninguém fala entre si e a equipe simplesmente faz isso.”
O aprendizado chave aqui é que os produtos de marketing não são como os produtos de software. No marketing, há um escopo muito mais amplo para debater os resultados desejados e o que contaria como sucesso, e o debate pode envolver partes interessadas de várias equipes de negócios. Além disso, há uma proliferação muito mais ampla de possíveis rotas para o resultado desejado.
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O Ciclo de Lançamento
Uma cadência repetível de cinco ou 10 ciclos, com uma reunião diária e apresentações periódicas sobre o progresso – o Ciclo de Lançamento não parece tão diferente de uma estrutura ágil baseada em sprint como o Scrum. “É bastante próximo do Scrum”, concordou Ackerman, “porque acho que o Scrum funciona”. Mas há diferenças. O backlog de marketing não é um backlog de desenvolvimento de produto; no Navigator, consiste em “histórias de clientes” ou ideias sobre os resultados desejados para os clientes.
Leia a seguir: Uma nova maneira de navegar pelo marketing ágil
A vitrine da equipe é mais orientada a dados do que uma revisão de sprint no Scrum. “Estamos dando isso como uma oportunidade de analisar o desempenho da campanha – dados, análises, como as coisas estão funcionando e como vamos nos ajustar daqui para frente? É mais sobre dados e desempenho versus 'fizemos isso neste sprint'”.
Principais práticas para profissionais de marketing ágeis
Entre as principais práticas identificadas pelo Navigator, as histórias de clientes e os pontos de histórias parecem especialmente voltados para as necessidades das organizações de marketing, mas, na verdade, as histórias de clientes adaptam o conceito de software de histórias de usuários. “O benefício é entender para que serve, para quem é e por que estamos fazendo isso”, explicou Ackerman. “São como mini-personas, embora estejamos dividindo as coisas um pouco menores. Várias táticas podem surgir de uma única história, várias entregas diferentes (um anúncio no Facebook, uma postagem no LinkedIn), enquanto no desenvolvimento de software, a história é a entrega.”
A prática de parceria difere do ágil tradicional. “Em vez de um redator e um designer trabalhando em silos e fazendo transferências um para o outro, eles serão parceiros desde o início. Eles vão trabalhar em paralelo.”
Principais papéis no marketing ágil
O Navegador identifica seis papéis principais, onde o Kanban não tem nenhum e o Scrum apenas três. Os papéis são:
- A equipe (autoexplicativo).
- O proprietário de marketing (prioriza o trabalho e faz a ligação com as partes interessadas).
- O campeão ágil (treina a equipe).
- O elenco de apoio (ocasionalmente trabalha com a equipe).
- Partes interessadas (de outras equipes, com interesse na produção de marketing).
- Líderes de prática (líderes de departamentos funcionais dentro do marketing).
A preocupação era que as muitas pessoas envolvidas no trabalho de marketing sentiriam que não faziam parte do ágil porque não tinham uma função específica. Esses seis papéis destinam-se a cobrir o universo.
Para aqueles profissionais de marketing que já adotam uma estratégia ágil baseada em frameworks estabelecidos, é fácil fazer a transição para o Navigator? “Se tudo o que você está fazendo está funcionando bem, você não precisa mudar”, disse Ackerman. “Mas se o que você está fazendo não está funcionando, ou os profissionais de marketing não estão totalmente convencidos, esta é uma referência muito boa.”