Janson Associates 的 Kimberly Janson 博士 – CEO 在確定領導潛力時應考慮的主要屬性

兩本書的作者，一流的商業教練和顧問，金伯利詹森博士分享了她在尋找優秀領導候選人方面的專業知識。 幫助高管、團隊和公司更好地領導和管理是她的強項，也是她喜歡做的事情！

很明顯，全球的公司都在經歷人才短缺。 看看任何行業，你會發現他們都在努力填補各個級別的職位。 我們可以責怪 Covid 和零工經濟，但事實是，我們曾經並且現在正處於一個更重要的問題之中，即領導危機，該問題早於大流行。 我們正遭受全球領導力危機。

可以做些什麼來改變我們的課程？ Janson Associates 首席執行官兼總裁 Kimberly Janson 博士表示：“為了解決這個問題，我們需要高層人員，即組織內部招聘和晉升的決策者，以更好地確定領導力潛在的。 我們需要他們變得更加精通，利用科學和專家來幫助他們了解他們應該在領導候選人中尋找的預測標準。 他們應該花費時間和金錢來培養擁有正確領導能力的人的領導能力，而不是投資於不具備成為優秀領導者所需核心能力的人。”

Janson 博士和 Melody Rawling 博士的新書《 Determining Leadership Potential, Powerful Insights to Wining at the Talent Game 》現已預售，將於 8 月推出。 他們為本書進行了廣泛的研究，包括採訪和調查了來自不同背景、國家、行業和組織規模的 51 位 CEO。 擁有兩個碩士學位，一個博士學位。 Janson 博士在商業領域擁有超過 25 年的工作經驗，在 40 多個國家/地區工作，在領導的各個方面擁有豐富的知識和經驗。

在組織內部，領導力危機是由人們為確定潛力而尋找的變化所引發的。 這些不一致是導致工作做得不好的主要原因。 在沒有意向、方向和協作的情況下，領導者使用自己的指導方針來確定領導候選人的適合性和潛力，而這些指導方針因領導者而異。

當 Janson 博士對 CEO 進行調查，詢問他們在確定領導潛力時使用哪些價值觀時，他們的首要選擇依次是：追隨者、好奇心、績效、同理心、溝通、戰略、正直誠實、謙遜、善於傾聽和協作。 他們的回答是全面的，即使回答“追隨”的比例最高，也只有 8.2% 的 CEO 將其選為最高價值。

在沒有指導的情況下，領導者經常錯誤地將候選人的績效記錄作為提拔他們擔任領導職務的依據。 “除非工作職責完全相同，否則績效不能預測潛力，”詹森說。 “變化是我們圍繞領導力的危機中最大的問題之一。 如果每個組織級別的決策者都在尋找不同的東西——並且尋找錯誤的標準，你如何建立一個強大的領導者的良好管道？”

當 Janson 博士進一步向 CEO 提問，直截了當地問他們被科學證明可以很好地決定領導潛力的四個品質：智力、個性、動機和學習敏捷性時，他們都承認這四個要素是他們想要的品質。領導候選人並確實使用了他們。 但他們甚至沒有達到本文開頭列出的 CEO 確定的十大標準。 因此，當被廣泛詢問時，人們並沒有確定這四個關鍵標準，但當被具體詢問時，他們完全同意他們的關鍵性。 這個稱為“領導力藍圖”的框架是一個簡單但功能強大的框架，可以提供幫助。

這比僅僅知道他們應該尋找智力、個性、動機和學習敏捷性要復雜得多——組織如何評估他們並製定公正、清晰的指導方針，在公司範圍內進行面試、評估和招聘實踐?

關於性格，詹森博士用了一個值得思考的詞——“脫軌者”。 她解釋說：“如果人們有出軌的性格特徵，這些特徵就會將其他人與他們分開。” 僅舉幾例：如果候選人自私自利，他們就是自私的，不會給予信任。 如果他們太注重細節，他們就看不到大局。 高度批評的人是消極的。 易變的人正在兩極分化——你永遠不知道在任何一天你會得到 A 人還是 B 人。 “請記住，CEO 所做的首要調查選擇是追隨者，”詹森博士說，“脫軌者是追隨者的反面！”

根據 Janson 博士的說法，必須在候選人中尋找這些負面因素，以確保他們沒有這些負面因素。 “沒有完美的領導者或個性，”詹森博士說。 “但是，決策者必須對偏離人格特徵的採購保持警惕。 我們可以教候選人如何吸引人們並創造追隨者，但如果沒有原材料，我們將永遠無法幫助人們成為他們可以成為的人。”

“個性和智力是固定的價值——它們不能被教導或改變，”詹森博士說。 “同樣，候選人的積極性和學習敏捷性不能由組織控制……只能由人控制，這就是為什麼你需要雇傭那些將這兩個標準作為他們生活中高度優先考慮的人。” 例如，激發動力——經理們經常考慮提拔候選人，同時希望他們有一個更大的引擎——更多的動力。 沒有人可以點燃一個人的火——這取決於候選人擁有和管理。

Janson 博士的工作經歷包括在成立Janson Associates之前曾在HJ Heinz、美國銀行、孩之寶和波士頓銀行擔任高管職位，她的客戶名單仍然令人印象深刻。 她的動力源於她對與希望更好地領導和管理的高管、團隊和公司合作的熱情。 她畢生的工作包括激勵和培訓他人以達到最佳狀態。

Janson 博士聲稱，我們需要更加冷靜地看待領導候選人。 他們以他們出現的方式揭示了他們是誰，我們需要相信他們通過他們的行為告訴我們的關於他們自己的事情。 CEO 們正在尋找的許多價值觀都是可以傳授的——但就人們的潛力而言，更科學可預測的是四個組成部分（智力、個性、動機和學習敏捷性） 。

領導者沒有足夠早地選擇合適的人來給他們提供各種各樣的經驗，從而培養出使他們成為強有力的領導者的判斷力。 確定合適的候選人使組織能夠教授他們關鍵的領導技能，例如決策、清晰的溝通以及圍繞想法或項目創造能量的能力。

選擇合適的領導候選人是一門需要知識和專業知識的科學。 “不要投資於缺乏成為優秀領導者核心要素的人，”詹森博士說。

Janson 博士對此類話題充滿熱情，因為她相信她的工作可以改變生活。 優秀的領導者最終會在工作中做好事——並有潛力在家裡、社區和世界上做大事，對許多人的生活產生積極影響。 她同樣熱衷於提拔不合適的候選人擔任領導職務的危險，當您考慮到員工士氣和流動率的損失時，這可能會使組織付出的代價遠遠超過天文數字。 就像積極因素一樣，負面影響也可能是深遠的。

Janson 博士是一個廣受歡迎的資源，可幫助高管、團隊和組織發揮潛力。 她的書《揭開人才管理的神秘面紗》應該在每個領導者的書架上，您可以成為第一批收到《確定領導潛力》的人。

要諮詢 Janson 博士的首要諮詢和指導服務，請聯繫 Janson Associates 。