Janson Associates 的 Kimberly Janson 博士 – CEO 在确定领导潜力时应考虑的主要属性

两本书的作者，一流的商业教练和顾问，金伯利詹森博士分享了她在寻找优秀领导候选人方面的专业知识。 帮助高管、团队和公司更好地领导和管理是她的强项，也是她喜欢做的事情！

很明显，全球的公司都在经历人才短缺。 看看任何行业，你会发现他们都在努力填补各个级别的职位。 我们可以责怪 Covid 和零工经济，但事实是，我们曾经并且现在正处于一个更重要的问题之中，即领导危机，该问题早于大流行。 我们正遭受全球领导力危机。

可以做些什么来改变我们的课程？ Janson Associates 首席执行官兼总裁 Kimberly Janson 博士表示：“为了解决这个问题，我们需要高层人员，即组织内部招聘和晋升的决策者，以更好地确定领导力潜在的。 我们需要他们变得更加精通，利用科学和专家来帮助他们了解他们应该在领导候选人中寻找的预测标准。 他们应该花费时间和金钱来培养拥有正确领导能力的人的领导能力，而不是投资于不具备成为优秀领导者所需核心能力的人。”

Janson 博士和 Melody Rawling 博士的新书《 Determining Leadership Potential, Powerful Insights to Wining at the Talent Game 》现已预售，将于 8 月推出。 他们为本书进行了广泛的研究，包括采访和调查了来自不同背景、国家、行业和组织规模的 51 位 CEO。 拥有两个硕士学位，一个博士学位。 Janson 博士在商业领域拥有超过 25 年的工作经验，在 40 多个国家/地区工作，在领导的各个方面拥有丰富的知识和经验。

在组织内部，领导力危机是由人们为确定潜力而寻找的变化所引发的。 这些不一致是导致工作做得不好的主要原因。 在没有意向、方向和协作的情况下，领导者使用自己的指导方针来确定领导候选人的适合性和潜力，而这些指导方针因领导者而异。

当 Janson 博士对 CEO 进行调查，询问他们在确定领导潜力时使用哪些价值观时，他们的首要选择依次是：追随者、好奇心、绩效、同理心、沟通、战略、正直诚实、谦逊、善于倾听和协作。 他们的回答是全面的，即使回答“追随”的比例最高，也只有 8.2% 的 CEO 将其选为最高价值。

在没有指导的情况下，领导者经常错误地将候选人的绩效记录作为提拔他们担任领导职务的依据。 “除非工作职责完全相同，否则绩效不能预测潜力，”詹森说。 “变化是我们围绕领导力的危机中最大的问题之一。 如果每个组织级别的决策者都在寻找不同的东西——并且寻找错误的标准，你如何建立一个强大的领导者的良好管道？”

当 Janson 博士进一步向 CEO 提问，直截了当地问他们被科学证明可以很好地决定领导潜力的四个品质：智力、个性、动机和学习敏捷性时，他们都承认这四个要素是他们想要的品质。领导候选人并确实使用了他们。 但他们甚至没有达到本文开头列出的 CEO 确定的十大标准。 因此，当被广泛询问时，人们并没有确定这四个关键标准，但当被具体询问时，他们完全同意他们的关键性。 这个称为“领导力蓝图”的框架是一个简单但功能强大的框架，可以提供帮助。

这比仅仅知道他们应该寻找智力、个性、动机和学习敏捷性要复杂得多——组织如何评估他们并制定公正、清晰的指导方针，在公司范围内进行面试、评估和招聘实践?

关于性格，詹森博士用了一个值得思考的词——“脱轨者”。 她解释说：“如果人们有出轨的性格特征，这些特征就会将其他人与他们分开。” 仅举几例：如果候选人自私自利，他们就是自私的，不会给予信任。 如果他们太注重细节，他们就看不到大局。 高度批评的人是消极的。 易变的人正在两极分化——你永远不知道在任何一天你会得到 A 人还是 B 人。 “请记住，CEO 所做的首要调查选择是追随者，”詹森博士说，“脱轨者是追随者的反面！”

根据 Janson 博士的说法，必须在候选人中寻找这些负面因素，以确保他们没有这些负面因素。 “没有完美的领导者或个性，”詹森博士说。 “但是，决策者必须对偏离人格特征的采购保持警惕。 我们可以教候选人如何吸引人们并创造追随者，但如果没有原材料，我们将永远无法帮助人们成为他们可以成为的人。”

“个性和智力是固定的价值——它们不能被教导或改变，”詹森博士说。 “同样，候选人的动力和学习敏捷性不能由组织控制……只能由人控制，这就是为什么你需要雇佣那些把这两个标准放在他们生活中高度优先的人的原因。” 例如，激发动力——经理们经常考虑提拔候选人，同时希望他们有一个更大的引擎——更多的动力。 没有人可以点燃一个人的火——这取决于候选人拥有和管理。

Janson 博士的工作经历包括在成立Janson Associates之前曾在HJ Heinz、美国银行、孩之宝和波士顿银行担任高管职位，她的客户名单仍然令人印象深刻。 她的动力源于她对与希望更好地领导和管理的高管、团队和公司合作的热情。 她毕生的工作包括激励和培训他人以达到最佳状态。

Janson 博士声称，我们需要更加冷静地看待领导候选人。 他们以他们出现的方式揭示了他们是谁，我们需要相信他们通过他们的行为告诉我们的关于他们自己的事情。 CEO 们正在寻找的许多价值观都是可以传授的——但就人们的潜力而言，更科学可预测的是四个组成部分（智力、个性、动机和学习敏捷性） 。

领导者没有足够早地选择合适的人来给他们提供各种各样的经验，从而培养出使他们成为强有力的领导者的判断力。 确定合适的候选人使组织能够教授他们关键的领导技能，例如决策、清晰的沟通以及围绕想法或项目创造能量的能力。

选择合适的领导候选人是一门需要知识和专业知识的科学。 “不要投资于缺乏成为优秀领导者核心要素的人，”詹森博士说。

Janson 博士对此类话题充满热情，因为她相信她的工作可以改变生活。 优秀的领导者最终会在工作中做好事——并有潜力在家里、社区和世界上做大事，对许多人的生活产生积极影响。 她同样热衷于提拔不合适的候选人担任领导职务的危险，如果考虑到员工士气和流动率的损失，这可能会使组织付出的代价远远超过天文数字。 就像积极因素一样，负面影响也可能是深远的。

Janson 博士是一个广受欢迎的资源，可帮助高管、团队和组织发挥潜力。 她的书《揭开人才管理的神秘面纱》应该在每个领导者的书架上，您可以成为第一批收到《确定领导潜力》的人。

要咨询 Janson 博士的首要咨询和指导服务，请联系 Janson Associates 。