Dr. Kimberly Janson, Janson Associates – Top-Attribute, die CEOs bei der Bestimmung des Führungspotenzials berücksichtigen sollten

Dr. Kimberly Janson, Autorin von 2 Büchern, erstklassiger Business Coach und Beraterin, teilt ihr Fachwissen zum Thema der Suche nach hervorragenden Kandidaten für Führungspositionen. Führungskräften, Teams und Unternehmen dabei zu helfen, besser zu führen und zu managen, ist ihre Stärke und ihre Leidenschaft!

Es ist offensichtlich, dass Unternehmen auf der ganzen Welt von einem Fachkräftemangel betroffen sind. Schauen Sie sich jede Branche an, und Sie werden feststellen, dass sie Schwierigkeiten haben, Positionen auf allen Ebenen zu besetzen. Wir können Covid und der Gig Economy die Schuld geben, aber die Wahrheit ist, dass wir uns inmitten eines noch bedeutenderen Problems befanden und befinden, einer Führungskrise, die vor der Pandemie stattfand. Wir leiden unter einer globalen Führungskrise.

Was kann getan werden, um unseren Kurs zu ändern? Dr. Kimberly Janson, CEO und Präsidentin von Janson Associates, sagt: „Um das Problem zu lösen, brauchen wir Leute an der Spitze des Hauses, die Entscheidungsträger, wenn es um die Einstellung und Beförderung innerhalb von Organisationen geht, um die Führung besser bestimmen zu können Potenzial. Wir brauchen sie, um kompetenter zu werden und Wissenschaft und Experten zu nutzen, um ihnen zu helfen, die Vorhersagekriterien zu verstehen, auf die sie bei Führungskandidaten achten sollten. Sie sollten Zeit und Geld darauf verwenden, die Führungsqualitäten von Menschen zu entwickeln, die die richtigen Komponenten haben, anstatt in Menschen zu investieren, die nicht die Kernkomponenten haben, die für gute Führungskräfte erforderlich sind.“

Dr. Jansons und Dr. Melody Rawlings neues Buch Determining Leadership Potential, Powerful Insights to Winning at the Talent Game ist im Vorverkauf erhältlich und soll im August erscheinen. Sie führten umfangreiche Recherchen für das Buch durch, darunter Interviews und Befragungen von 51 CEOs aus verschiedenen Hintergründen, Ländern, Branchen und Unternehmensgrößen. Mit zwei Master-Abschlüssen, einem Ph.D. in Business und über 25 Jahren Erfahrung in über 40 Ländern verfügt Dr. Janson über einen reichen Wissens- und Erfahrungsschatz mit allen Facetten der Führung.

Innerhalb von Organisationen wird die Führungskrise durch die Unterschiede in dem, wonach Menschen suchen, um ihr Potenzial zu ermitteln, angeheizt. Diese Inkonsistenzen sind eine der Hauptursachen für die schlechte Arbeit, die geleistet wird. Ohne Absicht, Richtung und Zusammenarbeit verwenden Führungskräfte ihre eigenen Richtlinien, um die Eignung und das Potenzial von Führungskandidaten zu bestimmen, und diese variieren von Führungskraft zu Führungskraft.

Als Dr. Janson CEOs befragte und sie fragte, welche Werte sie bei der Bestimmung des Führungspotenzials verwenden, lauteten ihre Top-Optionen in der Reihenfolge: Gefolgschaft, Neugier, Leistung, Empathie, kommunikativ, strategisch, Integrität-Ehrlichkeit, Demut, guter Zuhörer und Zusammenarbeit. Ihre Antworten fielen durchwegs aus, und selbst bei der prozentual höchsten Antwort auf „Followership“ wählten nur 8,2 % der CEOs dies als Top-Wert.

Ohne Anleitung verwenden Führungskräfte oft fälschlicherweise die Leistungsbilanz eines Kandidaten als Grundlage für ihre Beförderung in Führungsrollen. „Wenn die Arbeitsaufgaben nicht genau gleich sind, ist die Leistung kein Indikator für das Potenzial“, sagt Janson. „Variation ist eines der größten Probleme in unserer Führungskrise. Wie entwickelt man eine gute Pipeline starker Führungskräfte, wenn Entscheidungsträger auf jeder Organisationsebene alle etwas anderes suchen – und nach den falschen Kriterien suchen?“

Als Dr. Janson die CEOs weiter befragte und sie direkt zu den vier Qualitäten befragte, die sich wissenschaftlich als gute Bestimmungsfaktoren für das Führungspotenzial erwiesen haben: Intelligenz , Persönlichkeit , Motivation und Lernfähigkeit , erkannten sie alle, dass diese vier Komponenten Eigenschaften sind, die sie sich wünschen Führungskandidaten und hat sie tatsächlich eingesetzt. Aber sie haben es nicht einmal unter die Top-Ten-Kriterien geschafft, die von den oben in diesem Artikel aufgeführten CEOs identifiziert wurden. Wenn die Leute allgemein gefragt werden, identifizieren sie diese vier kritischen Kriterien nicht, aber wenn sie speziell gefragt werden, stimmen sie ihrer Kritikalität voll und ganz zu. Dieses Framework, das „Leadership Blueprint“ genannt wird, ist ein einfaches, aber leistungsstarkes Framework, das helfen kann.

Es ist komplizierter, als nur zu wissen, dass sie nach Intelligenz, Persönlichkeit, Motivation und Lernfähigkeit suchen sollten – wie bewertet eine Organisation für sie und erstellt unvoreingenommene, klare Richtlinien, die unternehmensweit für Bewerbungsgespräche, Bewertungen und Einstellungsverfahren befolgt werden können ?

In Bezug auf die Persönlichkeit verwendet Dr. Janson ein Wort, das der Überlegung wert ist – „Entgleiser“. Sie erklärt: „Wenn Menschen entgleisende Persönlichkeitsmerkmale haben, trennen diese Merkmale andere von ihnen.“ Um nur einige zu nennen: Wenn ein Kandidat egozentrisch ist, ist er egoistisch und gibt ihm keine Anerkennung. Wenn sie zu detailorientiert sind, können sie das Gesamtbild nicht sehen. Sehr kritische Menschen sind negativ. Flüchtige Menschen polarisieren – man weiß nie, ob man an einem bestimmten Tag Person A oder B bekommt. „Denken Sie daran, dass die Top-Umfrageentscheidung von CEOs Followership war“, sagt Dr. Janson, „Derailers sind das Gegenteil von Followership!“

Laut Dr. Janson ist es wichtig, bei Kandidaten nach diesen Negativen zu suchen, um sicherzustellen, dass sie sie nicht haben. „Es gibt keine perfekten Führungskräfte oder Persönlichkeiten“, sagt Dr. Janson. „Entscheidungsträger müssen jedoch wachsam sein, wenn es um die Suche nach entgleisenden Persönlichkeitsmerkmalen geht. Wir können Kandidaten beibringen, wie sie Menschen ansprechen und Anhänger gewinnen können, aber ohne die Zutaten werden wir den Menschen niemals helfen, das zu werden, was sie sein können.“

„Persönlichkeit und Intelligenz sind feste Werte – sie können nicht gelehrt oder verändert werden“, sagt Dr. Janson. „Ebenso kann die Motivation und Lernfähigkeit eines Kandidaten nicht von einer Organisation kontrolliert werden … nur die Person selbst, weshalb man Menschen einstellen muss, die diesen beiden Kriterien in ihrem Leben eine hohe Priorität einräumen.“ Nehmen Sie zum Beispiel die Motivation – Manager denken oft darüber nach, Kandidaten zu befördern, während sie sich wünschen, sie hätten einen stärkeren Motor – mehr Motivation. Niemand kann jemandem das Feuer entfachen – dies liegt in der Verantwortung des Kandidaten.

Dr. Jansons beruflicher Werdegang umfasst Positionen auf Führungsebene bei HJ Heinz, Bank of America, Hasbro und Bank of Boston , bevor sie Janson Associates gründete, und ihre Kundenliste ist weiterhin nicht weniger beeindruckend. Ihre Motivation ergibt sich aus ihrer Leidenschaft für die Arbeit mit Führungskräften, Teams und Unternehmen, die besser im Führen und Managen werden wollen. Ihre Lebensaufgabe besteht darin, andere zu motivieren und zu trainieren, ihr Bestes zu geben.

Dr. Janson behauptet, dass wir bei der Betrachtung von Führungskandidaten klinischer vorgehen müssen. Sie enthüllen, wer sie sind, in der Art und Weise, wie sie sich zeigen, und wir müssen glauben, was sie uns durch ihr Verhalten über sich selbst sagen. Viele der Werte, nach denen CEOs suchen, sind lehrbar – aber es sind die vier Komponenten ( Intelligenz , Persönlichkeit , Motivation und Lernfähigkeit) , die in Bezug auf das Potenzial der Menschen wissenschaftlich besser vorhersagbar sind.

Führungskräfte wählen nicht früh genug die richtigen Mitarbeiter aus, um ihnen eine große Vielfalt an Erfahrungen zu bieten, die ihnen das Urteilsvermögen vermitteln, das sie zu starken Führungskräften macht. Durch die Identifizierung der richtigen Kandidaten können Unternehmen ihnen wichtige Führungsqualitäten wie Entscheidungsfindung, klare Kommunikation und die Fähigkeit, Energie für eine Idee oder ein Projekt zu schaffen, beibringen.

Die Auswahl geeigneter Kandidaten für Führungspositionen ist eine Wissenschaft, die Wissen und Erfahrung erfordert. „Investieren Sie nicht in Menschen, denen die Kernkomponenten fehlen, um gute Führungskräfte zu sein“, sagt Dr. Janson.

Dr. Janson beschäftigt sich leidenschaftlich mit Themen wie diesen, weil sie glaubt, dass ihre Arbeit Leben verändern kann. Gute Führungskräfte leisten am Ende Gutes bei der Arbeit – und haben das Potenzial, zu Hause, in ihren Gemeinden und in der Welt Großartiges zu leisten, was sich positiv auf viele Leben auswirkt. Sie ist ebenso leidenschaftlich über die Gefahren der Beförderung unangemessener Kandidaten in Führungspositionen, die Unternehmen weit mehr als astronomische Dollarbeträge kosten können, wenn man den Verlust der Mitarbeitermoral und -fluktuation berücksichtigt. Genau wie positive können auch negative Auswirkungen weitreichend sein.

Dr. Janson ist eine gefragte Ressource, um Führungskräften, Teams und Organisationen dabei zu helfen, ihr Potenzial freizusetzen. Ihr Buch Demystifying Talent Management sollte im Bücherregal jeder Führungskraft stehen, und Sie können zu den Ersten gehören, die ein Exemplar von Determining Leadership Potential erhalten.

Um sich über die erstklassigen Beratungs- und Coaching-Dienstleistungen von Dr. Janson zu erkundigen, kann sie unter Janson Associates erreicht werden.