Д-р Кимберли Янсон, Janson Associates – Основные характеристики, которые следует учитывать генеральным директорам при определении лидерского потенциала

Автор двух книг, ведущий бизнес-тренер и консультант, д-р Кимберли Янсон делится своим опытом в поиске отличных кандидатов на лидерство. Помогать руководителям, командам и компаниям становиться лучше в лидерстве и управлении — ее сильная сторона и то, что она любит делать!

Очевидно, что компании по всему миру испытывают нехватку кадров. Посмотрите на любую отрасль, и вы обнаружите, что они изо всех сил пытаются заполнить вакансии на каждом уровне. Мы можем винить Covid и гиг-экономику, но правда в том, что мы были и находимся в разгаре еще более серьезной проблемы — кризиса лидерства, который предшествовал пандемии. Мы страдаем от глобального кризиса лидерства.

Что можно сделать, чтобы изменить наш курс? По словам доктора Кимберли Дженсон, генерального директора и президента Janson Associates: «Чтобы решить эту проблему, нам нужны люди наверху дома, лица, принимающие решения, когда речь идет о найме и продвижении внутри организаций, чтобы лучше определять лидерство. потенциал. Нам нужно, чтобы они стали более опытными, используя науку и экспертов, чтобы помочь им понять прогностические критерии, которые они должны искать в кандидатах на лидерство. Они должны тратить время и деньги на развитие лидерских способностей людей, у которых есть нужные компоненты, а не инвестировать в людей, у которых нет основных компонентов, необходимых для того, чтобы быть хорошими лидерами».

Новая книга д-ра Дженсона и д-ра Мелоди Роулинг « Определение лидерского потенциала. Мощные идеи для победы в игре талантов» доступна для предварительной продажи и должна выйти в августе. Они провели обширное исследование для книги, в том числе опросили 51 генерального директора из разных стран, отраслей и организаций. Обладая двумя степенями магистра, доктором философии. в бизнесе и более чем 25-летним опытом работы в более чем 40 странах, д-р Янсон обладает обширными знаниями и опытом во всех аспектах лидерства.

Внутри организаций кризис лидерства подпитывается различиями в том, что люди ищут для определения потенциала. Эти несоответствия являются основной причиной плохой работы. Без преднамеренности, направления и сотрудничества лидеры используют свои собственные рекомендации для определения пригодности и потенциала кандидатов в лидеры, и они варьируются от лидера к лидеру.

Когда д-р Дженсон опросила руководителей компаний, спрашивая их, какие ценности они используют при определении лидерского потенциала, они выбрали в порядке приоритетности следующие критерии: приверженность, любопытство, результативность, эмпатия, коммуникабельность, стратегическое мышление, добросовестность-честность, скромность, умение слушать и готовность к сотрудничеству. Их ответы были повсюду, и даже при самом высоком проценте ответов «подписка» только 8,2% руководителей выбрали это как главное значение.

Без руководства лидеры часто ошибочно используют послужной список кандидата в качестве основы для продвижения его на руководящие должности. «Если должностные обязанности не совпадают, производительность не является предиктором потенциала», — говорит Янсон. «Изменчивость — одна из самых больших проблем в нашем кризисе вокруг лидерства. Как создать хороший список сильных лидеров, если лица, принимающие решения, на каждом организационном уровне ищут что-то свое — и ищут неправильные критерии?»

Когда д-р Янсон задал генеральным директорам дополнительные вопросы, прямо спрашивая их о четырех качествах, которые, согласно научным исследованиям, хорошо определяют лидерский потенциал: интеллект , личность , мотивация и способность к обучению , все они признали, что эти четыре компонента являются качествами, которые они хотели бы видеть в своей работе. кандидаты в лидеры и действительно использовали их. Но они даже не вошли в первую десятку критериев, указанных руководителями компаний, перечисленных в начале этой статьи. Таким образом, когда людей спрашивают в общих чертах, они не определяют эти четыре критических критерия, но когда их спрашивают конкретно, они полностью соглашаются с их критичностью. Эта структура, называемая «План лидерства», представляет собой простую, но мощную структуру, которая может помочь.

Это сложнее, чем просто знать, что они должны искать интеллект, личность, мотивацию и способность к обучению — как организация оценивает их и создает беспристрастные, четкие руководящие принципы, которым можно следовать в масштабах всей компании при проведении собеседований, оценке и приеме на работу. ?

Что касается личности, доктор Янсон использует слово, заслуживающее внимания, — «спускатели». Она объясняет: «Если у людей есть черты личности, которые подрывают рельсы, эти черты отделяют от них других». Вот некоторые из них: если кандидат эгоцентричен , он эгоистичен и не доверяет. Если они слишком сосредоточены на деталях , они не могут увидеть общую картину. Критически настроенные люди настроены негативно. Непостоянные люди поляризуются — вы никогда не знаете, встретите ли вы человека А или Б в любой день. «Помните, как главный выбор, сделанный руководителями опроса, был последователем , — говорит д-р Янсон, — Деструкторы — это противоположность последователям!»

По словам доктора Янсона, очень важно искать эти негативы у кандидатов, чтобы убедиться, что у них их нет. «Нет идеальных лидеров или личностей, — говорит д-р Янсон. «Однако лица, принимающие решения, должны быть бдительны в отношении поиска источников деструктивных черт личности. Мы можем научить кандидатов, как привлекать людей и создавать последователей, но без сырых ингредиентов мы никогда не поможем людям стать теми, кем они могут быть».

«Личность и интеллект — это фиксированные ценности, их нельзя научить или изменить», — говорит д-р Янсон. «Точно так же мотивация и способность к обучению кандидата не могут контролироваться организацией… только человеком, поэтому вам нужно нанимать людей, которые делают эти два критерия высшим приоритетом в своей жизни». Возьмем, к примеру, мотивацию: менеджеры часто думают о продвижении кандидатов, желая, чтобы у них был более мощный двигатель — больше мотивации. Никто не может зажечь огонь человека – это зависит от кандидата, которым он может владеть и управлять.

До создания Janson Associates д-р Янсон занимала руководящие должности в HJ Heinz, Bank of America, Hasbro и Bank of Boston , и список ее клиентов продолжает оставаться не менее впечатляющим. Ее мотивация проистекает из ее страсти к работе с руководителями, командами и компаниями, которые хотят стать лучше в лидерстве и управлении. Работа всей ее жизни заключалась в том, чтобы мотивировать и обучать других для достижения наилучших результатов.

Доктор Янсон считает, что нам нужно более внимательно относиться к кандидатам на лидерство. Они раскрывают, кто они, в том, как они проявляют себя, и мы должны верить тому, что они говорят нам о себе через свое поведение. Многим ценностям, которые ищут руководители, можно научиться, но именно четыре компонента ( интеллект , личность , мотивация и способность к обучению) более предсказуемы с научной точки зрения с точки зрения человеческого потенциала.

Лидеры не выбирают нужных людей достаточно рано, чтобы дать им хороший разнообразный опыт, который разовьет тот тип суждений, который сделает их сильными лидерами. Выявление подходящих кандидатов позволяет организациям обучать их важнейшим лидерским качествам, таким как принятие решений, четкая коммуникация и способность создавать энергию вокруг идеи или проекта.

Отбор подходящих кандидатов на лидерство — это наука, требующая знаний и опыта. «Не инвестируйте в людей, которым не хватает основных компонентов, чтобы быть хорошими лидерами», — говорит д-р Янсон.

Доктор Дженсон увлечена такими темами, потому что считает, что ее работа может изменить жизнь. Хорошие лидеры в конечном итоге делают хорошие вещи на работе и имеют потенциал делать великие дела дома, в своих сообществах и в мире, положительно влияя на жизнь многих людей. Она так же увлечена опасностью продвижения неадекватных кандидатов на руководящие должности, что может стоить организациям гораздо больше, чем астрономические суммы в долларах, если учесть потерю морального духа сотрудников и текучесть кадров. Как и положительные, отрицательные эффекты также могут иметь далеко идущие последствия.

Доктор Янсон — это востребованный ресурс, который помогает руководителям, командам и организациям раскрыть свой потенциал. Ее книга « Демистификация управления талантами » должна быть на книжной полке каждого лидера, и вы можете быть в числе первых, кто получит экземпляр « Определение лидерского потенциала» .

Чтобы узнать о ведущих консультационных и коучинговых услугах доктора Янсон, с ней можно связаться в Janson Associates .