Dr. Kimberly Janson, Janson Associates – Principali attributi che i CEO dovrebbero considerare nel determinare il potenziale di leadership

Autrice di 2 libri, premier business coach e consulente, la dott.ssa Kimberly Janson condivide la sua esperienza in materia di ricerca di eccellenti candidati alla leadership. Aiutare dirigenti, team e aziende a diventare più bravi a guidare e gestire è il suo forte e ciò che ama fare!

È ovvio che le aziende di tutto il mondo stanno vivendo una carenza di talenti. Guarda qualsiasi settore e scoprirai che stanno lottando per ricoprire posizioni a tutti i livelli. Possiamo incolpare Covid e la gig economy, ma la verità è che eravamo e siamo nel mezzo di un problema ancora più significativo, una crisi di leadership, che precede la pandemia. Stiamo soffrendo di una crisi di leadership globale.

Cosa si può fare per cambiare il nostro corso? Secondo la dott.ssa Kimberly Janson, CEO e Presidente di Janson Associates, "Per risolvere il problema, abbiamo bisogno di persone al vertice della casa, i decisori quando si tratta di assumere e promuovere all'interno delle organizzazioni, per essere più bravi a determinare la leadership potenziale. Abbiamo bisogno che diventino più competenti, utilizzando la scienza e gli esperti per aiutarli a comprendere i criteri predittivi che dovrebbero cercare nei candidati alla leadership. Dovrebbero spendere tempo e denaro per sviluppare le capacità di leadership di persone che hanno i componenti giusti piuttosto che investire in persone che non hanno i componenti fondamentali necessari per essere dei buoni leader”.

Il nuovo libro del Dr. Janson e del Dr. Melody Rawling, Determining Leadership Potential, Powerful Insights to Winning at the Talent Game , è disponibile per la prevendita e sarà lanciato ad agosto. Hanno condotto ricerche approfondite per il libro, tra cui interviste e sondaggi a 51 CEO di vari background, paesi, settori e dimensioni dell'organizzazione. Con due master, un dottorato di ricerca. nel mondo degli affari e oltre 25 anni di esperienza lavorativa in oltre 40 paesi, il Dr. Janson ha una vasta conoscenza ed esperienza con tutti gli aspetti della leadership.

All'interno delle organizzazioni, la crisi della leadership è alimentata dalla variazione di ciò che le persone cercano per determinare il potenziale. Queste incongruenze sono una delle principali cause alla radice del cattivo lavoro svolto. Senza intenzionalità, direzione e collaborazione, i leader utilizzano le proprie linee guida per determinare l'idoneità e il potenziale dei candidati alla leadership, che variano da leader a leader.

Quando il Dr. Janson ha intervistato i CEO, chiedendo loro quali valori usano per determinare il potenziale di leadership, le loro scelte migliori in ordine erano: followership, curiosità, performance, empatia, comunicativa, strategica, integrità-onestà, umiltà, buon ascoltatore e collaborativo. Le loro risposte erano su tutta la linea e, anche con la percentuale più alta che ha risposto "followership", solo l'8,2% dei CEO lo ha selezionato come valore principale.

Senza una guida, i leader spesso usano erroneamente il record di prestazioni di un candidato come base per promuoverlo in ruoli di leadership. "A meno che le mansioni lavorative non siano esattamente le stesse, le prestazioni non sono un predittore del potenziale", afferma Janson. “La variazione è uno dei maggiori problemi nella nostra crisi intorno alla leadership. Come si sviluppa una buona pipeline di leader forti se i decisori a ogni livello organizzativo cercano tutti qualcosa di diverso e cercano i criteri sbagliati?

Quando il Dr. Janson ha interrogato ulteriormente gli amministratori delegati, chiedendo loro a bruciapelo le quattro qualità che sono scientificamente provate essere buone determinanti del potenziale di leadership: intelligenza , personalità , motivazione e agilità di apprendimento , hanno tutti riconosciuto che queste quattro componenti erano attributi che desideravano in candidati alla leadership e in effetti li ha usati. Ma non sono nemmeno entrati nella top ten dei criteri identificati dagli amministratori delegati elencati all'inizio di questo articolo. Quindi, quando viene chiesto in modo ampio, le persone non stanno identificando questi quattro criteri critici, ma quando viene chiesto in modo specifico, sono pienamente d'accordo con la loro criticità. Questo framework, chiamato "Leadership Blueprint", è un framework semplice ma potente che può aiutare.

È più complicato del semplice sapere che dovrebbero cercare intelligenza, personalità, motivazione e agilità di apprendimento: in che modo un'organizzazione valuta per loro e crea linee guida imparziali e chiare che possono essere seguite a livello aziendale per le interviste, la valutazione e le pratiche di assunzione ?

Per quanto riguarda la personalità, il dottor Janson usa una parola degna di considerazione: "deragliatori". Spiega: "Se le persone hanno tratti della personalità che fanno deragliare, quei tratti separano gli altri da loro". Per citarne alcuni: se un candidato è egocentrico , è egoista e non dà credito. Se sono troppo orientati ai dettagli , non possono vedere l'immagine più grande. Le persone altamente critiche sono negative. Le persone volatili si stanno polarizzando: non sai mai se incontrerai la Persona A o B in un dato giorno. "Ricorda come la scelta migliore per i sondaggi fatta dai CEO è stata il followership ", afferma il dottor Janson, "I deragliatori sono l'opposto del followership!"

Secondo il dottor Janson, è essenziale cercare questi aspetti negativi nei candidati per assicurarsi che non li abbiano. "Non ci sono leader o personalità perfetti", afferma il dottor Janson. “Ma i decisori devono essere vigili sulla ricerca di tratti di personalità che fanno deragliare. Possiamo insegnare ai candidati come coinvolgere le persone e creare followership, ma senza le materie prime non aiuteremo mai le persone a diventare ciò che possono essere”.

"La personalità e l'intelligenza sono valori fissi: non possono essere insegnati o modificati", afferma il dott. Janson. "Allo stesso modo, la motivazione e l'agilità di apprendimento di un candidato non possono essere controllate da un'organizzazione... solo la persona, motivo per cui è necessario assumere persone che rendano questi due criteri una priorità assoluta nelle loro vite". Ad esempio, prendi la motivazione: i manager spesso contemplano la promozione dei candidati pur desiderando di avere un motore più grande: più motivazione. Nessuno può accendere il fuoco di una persona: spetta al candidato possederlo e gestirlo.

La storia lavorativa della dott.ssa Janson include posizioni a livello dirigenziale presso HJ Heinz, Bank of America, Hasbro e Bank of Boston prima di fondare Janson Associates e la sua lista di clienti continua a non essere meno impressionante. La sua motivazione deriva dalla sua passione per il lavoro con dirigenti, team e aziende che vogliono migliorare nella guida e nella gestione. Il lavoro della sua vita ha comportato la motivazione e la formazione degli altri per ottenere il meglio.

Il dottor Janson sostiene che dobbiamo essere più clinici nel modo in cui guardiamo ai candidati alla leadership. Stanno rivelando chi sono nel modo in cui si presentano e dobbiamo credere a ciò che ci dicono di se stessi attraverso il loro comportamento. Molti dei valori che i CEO cercano sono insegnabili, ma sono le quattro componenti ( intelligenza , personalità , motivazione e agilità di apprendimento) che sono più scientificamente prevedibili in termini di potenziale delle persone.

I leader non selezionano le persone giuste abbastanza presto per offrire loro una buona varietà di esperienze che svilupperanno il tipo di giudizio che li renderà leader forti. L'identificazione dei candidati giusti consente alle organizzazioni di insegnare loro abilità di leadership critiche, come il processo decisionale, una comunicazione chiara e la capacità di creare energia attorno a un'idea o un progetto.

La selezione di candidati idonei per la leadership è una scienza che richiede conoscenza ed esperienza. "Non investire in persone a cui mancano i componenti fondamentali per essere dei buoni leader", afferma il dott. Janson.

La dottoressa Janson è appassionata di argomenti come questi perché crede che il suo lavoro possa cambiare la vita. I buoni leader finiscono per fare cose buone sul lavoro e hanno il potenziale per fare grandi cose a casa, nelle loro comunità e nel mondo, influenzando positivamente molte vite. È altrettanto appassionata dei pericoli della promozione di candidati inadeguati in ruoli di leadership, che possono costare alle organizzazioni molto più di cifre astronomiche in dollari se si considera la perdita di morale e fatturato dei dipendenti. Proprio come gli aspetti positivi, anche gli effetti negativi possono essere di vasta portata.

Il Dr. Janson è una risorsa ricercata per aiutare i dirigenti, i team e le organizzazioni a liberare il loro potenziale. Il suo libro, Demistificare la gestione dei talenti dovrebbe essere sullo scaffale di ogni leader e potresti essere tra i primi a ricevere una copia di Determinare il potenziale di leadership .

Per informazioni sui principali servizi di consulenza e coaching della dott.ssa Janson, è possibile contattarla presso Janson Associates .