Dra. Kimberly Janson, Janson Associates: principales atributos que los directores ejecutivos deben tener en cuenta para determinar el potencial de liderazgo

Autora de 2 libros, entrenadora y consultora de negocios de primer nivel, la Dra. Kimberly Janson comparte su experiencia en el tema de encontrar excelentes candidatos para el liderazgo. ¡Ayudar a ejecutivos, equipos y empresas a ser mejores en el liderazgo y la gestión es su fuerte y lo que le encanta hacer!

Es obvio que las empresas de todo el mundo están experimentando una escasez de talento. Mire cualquier industria y encontrará que están luchando para llenar puestos en todos los niveles. Podemos culpar a Covid y a la economía informal, pero la verdad es que estábamos y estamos en medio de un problema aún más importante, una crisis de liderazgo, que es anterior a la pandemia. Estamos sufriendo una crisis de liderazgo mundial.

¿Qué se puede hacer para cambiar nuestro rumbo? Según la Dra. Kimberly Janson, directora ejecutiva y presidenta de Janson Associates, “Para solucionar el problema, necesitamos personas en la parte superior de la casa, quienes toman las decisiones cuando se trata de contratar y promover dentro de las organizaciones, para ser mejores en la determinación del liderazgo. potencial. Necesitamos que se vuelvan más competentes, utilizando la ciencia y los expertos para ayudarlos a comprender los criterios predictivos que deben buscar en los candidatos para el liderazgo. Deberían dedicar tiempo y dinero a desarrollar las capacidades de liderazgo de las personas que tienen los componentes correctos en lugar de invertir en personas que no tienen los componentes básicos necesarios para ser buenos líderes”.

El nuevo libro del Dr. Janson y la Dra. Melody Rawling, Determinación del potencial de liderazgo, ideas poderosas para ganar en el juego del talento , está disponible para la preventa y se lanzará en agosto. Llevaron a cabo una extensa investigación para el libro, que incluyó entrevistas y encuestas a 51 directores ejecutivos de diversos orígenes, países, industrias y tamaños de organizaciones. Con dos maestrías, un Ph.D. en Negocios y más de 25 años de experiencia trabajando en más de 40 países, el Dr. Janson tiene un gran conocimiento y experiencia en todas las facetas del liderazgo.

Dentro de las organizaciones, la crisis de liderazgo se ve alimentada por la variación en lo que la gente busca para determinar su potencial. Estas inconsistencias son una de las principales causas del trabajo deficiente que se está realizando. Sin intencionalidad, dirección y colaboración, los líderes usan sus propias pautas para determinar la idoneidad y el potencial de los candidatos para el liderazgo, y estas varían de un líder a otro.

Cuando el Dr. Janson encuestó a los directores ejecutivos y les preguntó qué valores utilizan para determinar el potencial de liderazgo, sus principales opciones en orden fueron: seguimiento, curiosidad, desempeño, empatía, comunicativo, estratégico, integridad-honestidad, humildad, buen oyente y colaboración. Sus respuestas fueron generales, e incluso con el porcentaje más alto respondiendo 'seguimiento', solo el 8,2% de los directores ejecutivos lo seleccionaron como un valor superior.

Sin orientación, los líderes a menudo utilizan erróneamente el historial de desempeño de un candidato como base para promoverlo a roles de liderazgo. “A menos que los deberes del trabajo sean exactamente los mismos, el desempeño no es un predictor del potencial”, dice Janson. “La variación es uno de los mayores problemas en nuestra crisis en torno al liderazgo. ¿Cómo se desarrolla una buena fuente de líderes fuertes si los tomadores de decisiones en cada nivel organizacional buscan algo diferente y buscan los criterios equivocados?

Cuando el Dr. Janson interrogó más a los directores ejecutivos, preguntándoles directamente sobre las cuatro cualidades que están científicamente probadas como buenas determinantes del potencial de liderazgo: inteligencia , personalidad , motivación y agilidad de aprendizaje , todos reconocieron que estos cuatro componentes eran atributos que deseaban en candidatos de liderazgo y de hecho los utilizó. Pero ni siquiera llegaron a los diez criterios principales identificados por los directores ejecutivos enumerados al principio de este artículo. Entonces, cuando se les pregunta en general, las personas no identifican estos cuatro criterios críticos, pero cuando se les pregunta específicamente, están totalmente de acuerdo con su importancia. Este marco, llamado "Modelo de liderazgo", es un marco simple pero poderoso que puede ayudar.

Es más complicado que simplemente saber que deben buscar inteligencia, personalidad, motivación y agilidad de aprendizaje: ¿cómo evalúa una organización para ellos y crea pautas claras e imparciales que se pueden seguir en toda la empresa para entrevistas, evaluación y prácticas de contratación? ?

Con respecto a la personalidad, el Dr. Janson usa una palabra que vale la pena considerar: "desviadores". Ella explica: “Si las personas tienen rasgos de personalidad descarriladores, esos rasgos separan a los demás de ellos”. Para nombrar algunos: si un candidato es egoísta , es egoísta y no da crédito. Si están demasiado orientados a los detalles , no pueden ver el panorama general. Las personas muy críticas son negativas. Las personas volátiles se polarizan: nunca se sabe si va a encontrar a la Persona A o la B en un día determinado. “Recuerde cómo la elección principal de la encuesta realizada por los directores ejecutivos fue el número de seguidores ”, dice el Dr. Janson, “¡Los descarriladores son lo opuesto al número de seguidores!”

Según el Dr. Janson, es esencial buscar estos aspectos negativos en los candidatos para asegurarse de que no los tengan. “No hay líderes o personalidades perfectos”, dice el Dr. Janson. “Pero, los tomadores de decisiones deben estar atentos a la búsqueda de rasgos de personalidad que descarrilen. Podemos enseñar a los candidatos cómo involucrar a las personas y crear seguidores, pero sin los ingredientes básicos, nunca vamos a ayudar a las personas a convertirse en quienes pueden ser”.

“La personalidad y la inteligencia son valores fijos, no se pueden enseñar ni cambiar”, dice el Dr. Janson. “Del mismo modo, la motivación y la agilidad de aprendizaje de un candidato no pueden ser controladas por una organización… solo por la persona, por lo que es necesario contratar personas que hagan de estos dos criterios una alta prioridad en sus vidas”. Por ejemplo, tome la motivación: los gerentes a menudo contemplan la promoción de candidatos mientras desean tener un motor más grande: más motivación. Nadie puede encender el fuego de una persona; esto depende del candidato para poseerlo y administrarlo.

El historial laboral de la Dra. Janson incluye puestos de nivel ejecutivo en HJ Heinz, Bank of America, Hasbro y Bank of Boston antes de fundar Janson Associates , y su lista de clientes no deja de ser impresionante. Su motivación proviene de su pasión por trabajar con ejecutivos, equipos y empresas que quieren mejorar en liderazgo y gestión. El trabajo de su vida ha consistido en motivar y capacitar a otros para que logren lo mejor de sí mismos.

El Dr. Janson afirma que debemos ser más clínicos en la forma en que miramos a los candidatos al liderazgo. Están revelando quiénes son en la forma en que aparecen, y debemos creer lo que nos dicen sobre ellos mismos a través de su comportamiento. Muchos de los valores que buscan los directores ejecutivos se pueden enseñar, pero son los cuatro componentes ( inteligencia , personalidad , motivación y agilidad de aprendizaje) los que son científicamente más predecibles en términos del potencial de las personas.

Los líderes no están seleccionando a las personas adecuadas con suficiente anticipación para brindarles una buena variedad de experiencias que desarrollarán el tipo de juicio que los convertirá en líderes fuertes. Identificar a los candidatos adecuados permite a las organizaciones enseñarles habilidades críticas de liderazgo, como la toma de decisiones, la comunicación clara y la capacidad de crear energía en torno a una idea o proyecto.

La selección de candidatos adecuados para el liderazgo es una ciencia que requiere conocimiento y experiencia. “No invierta en personas que carecen de los componentes básicos para ser buenos líderes”, dice el Dr. Janson.

A la Dra. Janson le apasionan temas como estos porque cree que su trabajo puede cambiar vidas. Los buenos líderes terminan haciendo cosas buenas en el trabajo y tienen el potencial de hacer grandes cosas en el hogar, en sus comunidades y en el mundo, afectando positivamente muchas vidas. Le apasionan los peligros de promover a candidatos inadecuados a roles de liderazgo, lo que puede costar a las organizaciones mucho más que montos astronómicos en dólares si se considera la pérdida de la moral y la rotación de los empleados. Al igual que los efectos positivos, los efectos negativos también pueden tener un gran alcance.

El Dr. Janson es un recurso solicitado para ayudar a ejecutivos, equipos y organizaciones a liberar su potencial. Su libro, Desmitificando la gestión del talento, debería estar en la estantería de todos los líderes, y usted puede estar entre los primeros en recibir una copia de Determinando el potencial de liderazgo .

Para obtener información sobre los principales servicios de asesoramiento y consultoría de la Dra. Janson, puede comunicarse con ella en Janson Associates .