Dr. Kimberly Janson, Janson Associates – Principaux attributs que les PDG devraient prendre en compte pour déterminer le potentiel de leadership

Auteure de 2 livres, coach d'affaires de premier plan et consultante, la Dre Kimberly Janson partage son expertise sur le sujet de la recherche d'excellents candidats au leadership. Aider les cadres, les équipes et les entreprises à mieux diriger et gérer est son point fort et ce qu'elle aime faire !

Il est évident que les entreprises du monde entier connaissent une pénurie de talents. Regardez n'importe quelle industrie et vous constaterez qu'elle a du mal à pourvoir des postes à tous les niveaux. Nous pouvons blâmer Covid et l'économie des concerts, mais la vérité est que nous étions et sommes au milieu d'un problème encore plus important, une crise de leadership, qui est antérieure à la pandémie. Nous souffrons d'une crise mondiale de leadership.

Que peut-on faire pour changer notre cap ? Selon le Dr Kimberly Janson, PDG et président de Janson Associates, "Pour résoudre le problème, nous avons besoin de personnes au sommet de la maison, les décideurs en matière d'embauche et de promotion au sein des organisations, pour mieux déterminer le leadership. potentiel. Nous avons besoin qu'ils deviennent plus compétents, en utilisant la science et des experts pour les aider à comprendre les critères prédictifs qu'ils devraient rechercher chez les candidats à la direction. Ils devraient consacrer du temps et de l'argent à développer les capacités de leadership des personnes qui ont les bons éléments plutôt que d'investir dans des personnes qui n'ont pas les éléments de base requis pour être de bons leaders.

Le nouveau livre du Dr Janson et du Dr Melody Rawling, Determining Leadership Potential, Powerful Insights to Winning at the Talent Game , est disponible en prévente et devrait être lancé en août. Ils ont mené des recherches approfondies pour le livre, notamment en interrogeant et en interrogeant 51 PDG de divers horizons, pays, industries et tailles d'organisation. Avec deux maîtrises, un doctorat. en affaires et plus de 25 ans d'expérience de travail dans plus de 40 pays, le Dr Janson possède une richesse de connaissances et d'expérience dans toutes les facettes du leadership.

Au sein des organisations, la crise du leadership est alimentée par la variation de ce que les gens recherchent pour déterminer leur potentiel. Ces incohérences sont une cause majeure du mauvais travail effectué. Sans intentionnalité, direction et collaboration, les dirigeants utilisent leurs propres lignes directrices pour déterminer l'aptitude et le potentiel des candidats à la direction, et celles-ci varient d'un dirigeant à l'autre.

Lorsque le Dr Janson a interrogé les PDG, leur demandant quelles valeurs ils utilisaient pour déterminer le potentiel de leadership, leurs principaux choix étaient dans l'ordre : suiveur, curiosité, performance, empathie, communicatif, stratégique, intégrité-honnêteté, humilité, bonne écoute et collaboration. Leurs réponses étaient omniprésentes, et même avec le pourcentage le plus élevé de réponses "suivi", seuls 8,2 % des PDG l'ont sélectionné comme valeur maximale.

Sans conseils, les dirigeants utilisent souvent à tort le dossier de performance d'un candidat comme base pour le promouvoir à des postes de direction. « À moins que les tâches du poste ne soient exactement les mêmes, la performance n'est pas un prédicteur du potentiel », déclare Janson. «La variation est l'un des plus gros problèmes de notre crise autour du leadership. Comment développer un bon vivier de leaders solides si les décideurs à chaque niveau organisationnel recherchent tous quelque chose de différent – ​​et recherchent les mauvais critères ? »

Lorsque le Dr Janson a interrogé plus en détail les PDG, leur posant des questions directes sur les quatre qualités scientifiquement prouvées comme étant de bons déterminants du potentiel de leadership : l'intelligence , la personnalité , la motivation et l'agilité d'apprentissage , ils ont tous reconnu que ces quatre composantes étaient des attributs qu'ils désirent dans candidats à la direction et les a effectivement utilisés. Mais ils n'ont même pas fait partie des dix principaux critères identifiés par les PDG énumérés au début de cet article. Ainsi, lorsqu'on les interroge de manière générale, les gens n'identifient pas ces quatre critères critiques, mais lorsqu'on les interroge spécifiquement, ils conviennent pleinement de leur caractère critique. Ce cadre, appelé «Leadership Blueprint», est un cadre simple mais puissant qui peut vous aider.

C'est plus compliqué que de simplement savoir qu'ils devraient rechercher l'intelligence, la personnalité, la motivation et l'agilité d'apprentissage - comment une organisation les évalue-t-elle et crée-t-elle des directives claires et impartiales qui peuvent être suivies à l'échelle de l'entreprise pour les entretiens, l'évaluation et les pratiques d'embauche ?

En ce qui concerne la personnalité, le Dr Janson utilise un mot qui mérite d'être pris en considération - "dérailleurs". Elle explique: "Si les gens ont des traits de personnalité déroutants, ces traits séparent les autres d'eux." Pour n'en nommer que quelques-uns : si un candidat est égocentrique , il est égoïste et ne donne pas de crédit. S'ils sont trop soucieux des détails , ils ne peuvent pas voir la situation dans son ensemble. Les personnes très critiques sont négatives. Les personnes volatiles se polarisent - vous ne savez jamais si vous allez avoir la personne A ou B un jour donné. "Rappelez-vous que le premier choix d'enquête fait par les PDG était le suivi ", déclare le Dr Janson, "Les dérailleurs sont à l'opposé du suivi!"

Selon le Dr Janson, il est essentiel de rechercher ces négatifs chez les candidats pour s'assurer qu'ils n'en ont pas. "Il n'y a pas de leaders ou de personnalités parfaits", déclare le Dr Janson. "Mais les décideurs doivent être vigilants quant à la recherche de traits de personnalité qui déraillent. Nous pouvons enseigner aux candidats comment engager les gens et créer des suiveurs, mais sans les ingrédients bruts, nous n'aiderons jamais les gens à devenir ce qu'ils peuvent être.

« La personnalité et l'intelligence sont des valeurs fixes – elles ne peuvent être enseignées ni modifiées », explique le Dr Janson. "De même, la motivation et l'agilité d'apprentissage d'un candidat ne peuvent pas être contrôlées par une organisation... seulement la personne, c'est pourquoi vous devez embaucher des personnes qui font de ces deux critères une priorité élevée dans leur vie." Par exemple, prenez la motivation - les managers envisagent souvent de promouvoir des candidats tout en souhaitant qu'ils aient un plus gros moteur - plus de motivation. Personne ne peut allumer le feu d'une personne - c'est au candidat de posséder et de gérer.

L'historique de travail du Dr Janson comprend des postes de direction chez HJ Heinz, Bank of America, Hasbro et Bank of Boston avant de créer Janson Associates , et sa liste de clients continue d'être non moins impressionnante. Sa motivation découle de sa passion pour le travail avec des cadres, des équipes et des entreprises qui souhaitent devenir meilleures en matière de leadership et de gestion. Le travail de sa vie a consisté à motiver et à former les autres à faire de leur mieux.

Le Dr Janson prétend que nous devons être plus cliniques dans la façon dont nous examinons les candidats au leadership. Ils révèlent qui ils sont dans la façon dont ils se présentent, et nous devons croire ce qu'ils nous disent d'eux-mêmes à travers leur comportement. Bon nombre des valeurs recherchées par les PDG sont enseignables, mais ce sont les quatre composantes ( intelligence , personnalité , motivation et agilité d'apprentissage) qui sont scientifiquement plus prévisibles en termes de potentiel des personnes.

Les leaders ne sélectionnent pas les bonnes personnes assez tôt pour leur offrir une bonne variété d'expériences qui développeront le type de jugement qui fera d'eux des leaders solides. L'identification des bons candidats permet aux organisations de leur enseigner des compétences de leadership essentielles, comme la prise de décision, une communication claire et la capacité de créer de l'énergie autour d'une idée ou d'un projet.

La sélection de candidats appropriés pour le leadership est une science qui nécessite des connaissances et de l'expertise. « N'investissez pas dans des personnes qui n'ont pas les éléments de base pour être de bons leaders », déclare le Dr Janson.

La Dre Janson est passionnée par des sujets comme ceux-ci parce qu'elle croit que son travail peut changer des vies. Les bons leaders finissent par faire de bonnes choses au travail - et ont le potentiel de faire de grandes choses à la maison, dans leurs communautés et dans le monde, affectant positivement de nombreuses vies. Elle est tout aussi passionnée par les dangers de la promotion de candidats inadéquats à des postes de direction, ce qui peut coûter aux organisations bien plus que des sommes astronomiques si l'on considère la perte de moral et le roulement des employés. Tout comme les effets positifs, les effets négatifs peuvent également avoir une grande portée.

Le Dr Janson est une ressource recherchée pour aider les cadres, les équipes et les organisations à libérer leur potentiel. Son livre, Demystifying Talent Management , devrait figurer dans la bibliothèque de chaque leader, et vous pouvez être parmi les premiers à recevoir un exemplaire de Determining Leadership Potential .

Pour en savoir plus sur les services de conseil et de coaching de premier plan du Dr Janson, vous pouvez la contacter chez Janson Associates .